Приложение
Jocko Podcast о лидерстве: вопросы и ответы

Вскоре после выхода этой книги в Америке Джоко Виллинк запустил Jocko Podcast, являющийся самым рейтинговым бизнес-подкастом, который был выбран как топовый из дюжины названных «лучшими подкастами 2016 г.» по версии Apple iTunes. Во время подробных обзоров книг и бесед с гостями – ветеранами с большим боевым опытом или людьми из других слоев общества с уникальными перспективами, проблемами и испытаниями – Джоко и его соратник и продюсер Эхо Чарльз обсуждают войну, лидерство, бизнес, джиу-джитсу, борьбу, спорт и жизнь. Лейф Бабин является постоянным гостем на Jocko Podcast.

В конечном счете Jocko Podcast рассказывает о человеческой природе, которая раскрывается через призму войны, конфликта и испытаний коллективной и личной борьбы. Хотя подкаст действительно приоткрывает некоторые из самых темных эпизодов человечества, он также постоянно стремится демонстрировать добро в мире, которое можно найти и создать даже в самые тяжелые времена.

Во время подкаста Джоко часто отвечает на вопросы, предложенные слушателями через электронную почту, социальные сети и СМИ. Эхо Чарльз читает вопросы слушателей для Jocko Podcast, которые охватывают широкий спектр тем, включая физическую подготовку, личные достижения, дисциплину, преодоление пороков и, конечно же, лидерство. Поскольку многие ответы на вопросы о лидерстве содержат фундаментальную информацию о лидерстве, мы решили включить некоторые из них в качестве ссылки на помощь руководителям в реализации принципов, о которых мы писали в этой книге.

Вопросы и ответы, приведенные ниже, основаны на разговорных записях подкаста, и, хотя их оставили несколько сырыми, чтобы сохранить первоначальный образ, они были отредактированы с целью обеспечения понимания и ясности. Вот некоторые из вопросов лидерства, представленных слушателями Jocko Podcast и прочитанных Эхо Чарльз, с ответами от Джоко и Лейфа.

Из Jocko Podcast 1

Эхо Чарльз: Что бы вы посоветовали офицерам, входящим в войска специального назначения или занимающим другие особые руководящие должности?

Джоко Виллинк: Это один из вопросов, часто возникающих у людей, которых впервые продвигают на руководящую должность. Например, военные, продвигаемые на руководящие должности, или люди в мире бизнеса, которые впервые выступают в роли руководителя. Я скажу и людям из войск специального назначения, и людям из мира бизнеса одно и то же: будь то в бизнесе или в бою, принципы лидерства остаются теми же.

Итак, если вы новичок, что вы будете делать? Как вы вступите на эту руководящую должность?

Первое: будьте смиренны. Я знаю, что говорю об этом все время, и, возможно, звучу как заезженная пластинка. Но все знают и все видели дерзкого парня, который получает роль лидера и думает, что он будет управлять всем по-своему. Это «его путь или дорога». И команда почти всегда будет проявлять неуважение к этому человеку.

Так как же это преодолеть?

Вы вступаете в должность и ведете себя смиренно. Вы уважаете людей. Вы уважаете людей независимо от того, какое у вас звание, независимо от того, зарабатываете ли вы на порядок больше, чем кто-то другой. Это не имеет значения. Вы относитесь ко всем с уважением. Вы относитесь к ним с уважением, и они будут уважать вас.

Также вы должны их слушать. Так много значит, когда один из ваших людей приходит и говорит с вами, а вы садитесь и говорите: «Хорошо, позвольте мне сделать несколько замечаний к тому, что вы говорите». Это так много для них значит. И иногда люди забывают об этом. Они забывают, как ужасно смотреть вверх и видеть, как начальник кого-то отшивает или говорит: «У меня сейчас нет на тебя времени».

Вы должны слушать людей. Потому что это помогает вам установить с ними контакт, и именно это вы пытаетесь сделать на руководящей должности: построить отношения. Вот что такое бизнес. Вот что такое боевое лидерство. Вот что такое жизнь.

Вот как вы руководите людьми.

Вы выстраиваете с ними отношения. Мы с Лейфом постоянно об этом говорим. Конечно, я могу дать вам приказ, если вы ниже меня по званию, и вы можете выполнять его какое-то время. Но люди, которые действительно следуют за вами, – это не те люди, которым вы отдаете приказы; люди, действительно следующие за вами, – это люди, с которыми вас связывают взаимоотношения. И они сделают для вас все что угодно.

Ребята, которые работали на меня, ребята, которые были моими подчиненными, сделали бы ради меня все что угодно. И я сделаю все ради них – я сделаю все для этих парней. Ребята, которые были в моем отряде были потрясающими, и я бы сделал для них все. Я отдам им все что угодно, и они сделают то же самое для меня.

Почему? Вовсе не потому, что я приказывал им что-то делать. Это не работает. Вы должны выстраивать отношения.

А как вы выстраиваете отношения? Вы делаете это через уважение людей. Будьте смиренны. Слушайте их. Говорите им правду. Будьте добросовестны и говорите людям правду.

Вы не можете лгать людям. Ложь – это сильное слово, и поэтому я не думаю, что люди регулярно лгут друг другу. Но лидеры иногда используют полуправду, а она затеняет некоторые вещи. Но вы не можете этого сделать, потому что люди видят все насквозь. Даже если кто-то не знает, что является правдой, он определенно знает, когда эту правду не получает.

Поэтому я всегда был откровенен со своими ребятами. Я говорил: «Хорошо, вот что происходит. Вот в чем проблема. Вот где мы потерпели неудачу. Вот что нам нужно сделать лучше. Вот под каким давлением я нахожусь со стороны высшего штаба. Вот почему я нахожусь под таким давлением».

Я бы не стал ничего приукрашивать. Я бы не пытался создать что-то, что будет отличаться от того, что было на самом деле.

Если мне говорят сделать что-то, во что я не верю, я не собираюсь говорить своим ребятам: «Эй, я не верю в это, но мы все равно это сделаем». Нет. Если я не верю в это, то должен понять, почему мы должны это делать. Я должен сказать: «Босс, я не понимаю, зачем мы это делаем. Я не вижу, как это поможет нам выполнить миссию. Не могли бы вы объяснить это мне, чтобы я мог растолковать это своим ребятам?» И мой босс сможет это сделать. Он сможет это сделать, потому что мы все пытаемся выиграть войну. Мой босс пытается выиграть войну. Я пытаюсь выиграть войну. Мои ребята пытаются выиграть войну. Так что мой босс не скажет мне делать что-то, что не имеет смысла и не логично для того, чтобы помочь нам выиграть войну. Так что я должен в это верить. А если нет, то я должен задать ему вопросы.

И именно такие вещи позволяют нам строить отношения. Открытый разговор. Так же, как и ответственность. Она помогает вам построить отношения. Когда есть проблемы, вы должны взять на себя ответственность за них, а затем решить их. Потом, когда все будет хорошо, вы передадите награду и заслуги своей команде. Это также помогает вам выстраивать отношения.

Вот что я сказал бы новому лидеру в мире бизнеса или на поле боя.

Кроме того, усердно работайте. Я должен был сказать это в первую очередь. Усердная работа – вот что является основой.

Также вы должны достигнуть баланса. Если вы лидер, у вас все должно быть сбалансировано. Например: когда вы правдивы, когда вы честны, вы также должны быть тактичны. Быть правдивым и честным не дает вам права быть дураком. Если вы работаете со своими подчиненными, и они что-то испортили, вы не должны говорить: «Это была ужасная работа. Ты подвел меня».

Нет. Первое, что вы делаете, это принимаете на себя ответственность и говорите: «Наверное, я не дал вам достаточно четких указаний». Тогда вы можете обсудить, что пошло не так. Суть в том, что есть люди, которые являются прямыми, честными лидерами, но все ненавидят их, потому что у них нет никакого чувства такта. Они не маневрируют. Они не используют ментальное джиу-джитсу. Они не думают. Они не оценивают ситуацию в целом. Вы должны быть шахматистом, а не игроком в шашки. Вы должны влиять на людей.

Так что не путайте честность с грубостью, бестактностью и тупостью. Вы должны заниматься джиу-джитсу. Для тех, кто не занимается джиу-джитсу: это очень тонкая игра, где вы постоянно пытаетесь все спланировать и сформировать ситуацию.

Это не похоже на бокс. Бокс – зачастую война на истощение. В боксе я пытаюсь ударить тебя, а ты пытаешься ударить меня. В джиу-джитсу вы пытаетесь манипулировать другим человеком. Вы пытаетесь занять более выгодное положение, чем другой человек. Вы пытаетесь обойти его сзади и настигнуть с другого угла, чего он не ожидает. Вот что такое искусство лидерства.

Любой мог просмотреть список и сказать: «Эй, вот что вы, ребята, напортачили с заданием. Вы проделали ужасную работу. Исправьте это». Этого лидера не будут уважать. Даже если он правдив, честен и прямолинеен, это не приведет его туда, где он должен быть.

Есть еще одна игра, в которую нужно играть. Она относится к эго и личностям. У людей разные характеры. Лидер должен научиться быть похожим на мастера деревообработки. Он должен узнать, какой тип инструмента нужно использовать с различными типами древесины. Вот что значит быть лидером.

Если бы руководить было так же просто, как сказать: «Сделай эти семь вещей», тогда у меня не было бы книги по лидерству и не было бы консалтингового бизнеса по вопросам лидерства, потому что каждый был бы великим руководителем, просто говоря людям, что им нужно делать. Существует искусство лидерства, а лидерство – это очень трудная вещь.

Это просто, но нелегко. Однако есть и простые шаги. Будьте честны. Проявляйте честность. Возьмите на себя ответственность. Это простые шаги, но в то же время они невероятно неоднородны, и именно это делает их сложными. А также именно это делает их такими плодотворными.

Один и тот же вопрос задается снова и снова во многих формах: как я должен руководить, когда попадаю в область, где у меня нет большого опыта? Как мне вести за собой людей, которые старше меня? Как мне руководить людьми, которые моложе меня? Как мне вести себя, когда попадаю в новую отрасль? Как мне руководить группой мужчин, будучи женщиной? Как мне руководить женщинами, если я мужчина? Как мне руководить, когда принимаю на себя ответственность за кого-то, кого только что уволили? Как я поведу себя, когда меня повысят среди моих коллег?

Ответ на все эти вопросы всегда один и тот же и довольно прост. Будьте смиренны. Слушайте. Уважайте людей по всей цепочке командования. Принимайте информацию, но будьте решительны. Будьте честны и тактичны. Придерживайтесь баланса. Поймите точку зрения людей в команде как выше, так и ниже вас. Возьмите на себя ответственность за проблемы и ошибки. Поощряйте свою команду. Наконец, постройте отношения – хорошие, прочные, профессиональные отношения со своей командой.

Из Jocko Podcast 19

ЭЧ: Как в качестве молодого менеджера мне не чувствовать себя самозванцем? Я совершенно новый лидер, и очень многого не знаю. Я чувствую, что меня вот-вот раскроют. Как я могу стать эффективным руководителем своей команды?

ДВ: Добро пожаловать в мир лидерства, мой друг. Вот в чем дело: чего вы на самом деле боитесь, так это того, что они узнают и обнаружат, что вы не знаете всего.

И то, что вам нужно знать, – это чувство нормально. Это нормально – не знать всего. Это совершенно нормально – быть новичком на руководящей должности и не знать всего на свете. Вам не обязательно знать все о конкретной работе, на которую вы идете. Вам не обязательно знать все.

Что вам нужно сделать, так это пойти и задать правильные вопросы. Слушайте людей. Подойдите и скажите: «Я никогда раньше не занимался такой работой» или: «Я никогда раньше не работал с этим оборудованием. Вы можете показать мне, как им пользоваться? Потому что я хочу убедиться, что понял. Я хочу быть уверен, что у меня получится». И люди действительно будут уважать то, что вы задаете хорошие вопросы и хотите учиться.

Так вот, это не оправдание для того, чтобы вообще ничего не знать. Потому что, если вы занимаете новую руководящую должность, вы должны изучать, читать и узнавать о своей новой роли, чтобы иметь некоторое общее представление о ней. Изучите инструкции, правила и методику. Я не говорю, что нужно слепо следовать всем этим вещам без задействования здравого смысла. Нет. Я говорю не об этом. Но есть база знаний, которую вы должны приобрести очень быстро, когда занимаете новую руководящую должность. Поэтому приложите усилия, чтобы учиться, а затем применяйте здравый смысл.

Каждый раз, когда кто-то спрашивает меня: «Как вы ведете себя в той или иной ситуации? Как вы руководите новыми людьми? Как вы руководите старшими по должности?» – я отвечаю одно и то же. Будьте смиренны. Слушайте их. Приходите вовремя. Усердно трудитесь. Относитесь к людям с уважением. Тщательно взвешивайте решения. Поговорите с людьми, а затем примите правильное решение. Дайте вашим людям возможность руководить. Не контролируйте каждый их шаг, но дайте им четкое представление о том, каковы ваши ожидания.

Это просто лидерство. И когда вы – новый руководитель, вам не нужно знать все. От вас не требуется знать все. И если вы признаете, что не знаете всего, это не повредит вашей репутации. Это на самом деле поможет вашей репутации.

Так что беритесь за дело. Будьте смиренны. Задавайте вопросы. Обучайтесь как можно быстрее. И это нормально.

Вы знаете, в 1980-х и, возможно, даже в начале 1990-х гг., когда парни теряли волосы и лысели, они делали зачесы. Они пытались перекинуть волосы на лысеющую часть головы, чтобы не было видно, что они лысеют. И то, что я говорю вам, будучи лидером, – не нужно делать лидерский зачес. Делайте то, что делают сейчас парни, а именно просто брейтесь налысо. Они просто говорят: «Я тут немного облысел. Все хорошо. Я просто побреюсь налысо».

И это то же самое, что быть лидером. Просто скажите: «Я ваш новый руководитель. Не знаю всего. В этом я слабоват. Вы можете мне помочь?»

Ничего страшного в этом нет. Не притворяйтесь. Не прячьтесь. Не занимайтесь «зачесыванием» лидерства. Нет. Не будьте человеком, который берет на себя ответственность и говорит: «Теперь я тут всем руковожу. Все знаю. Никто не знает так много, как я».

Этот человек не заслужит уважения. Оставайтесь скромными и не думайте, что вам нужно знать все.

Из Jocko Podcast 34 с Лейфом Бабином

ЭЧ: Существует ли способ практиковаться в сложных разговорах? Я не отличаюсь утонченной деликатностью.

ЛБ: Ну, я рад, что вы неизвестны своей утонченной деликатностью, потому что я тоже. Я довольно прямой парень и вообще агрессивный лидер по своей природе. Но это то, чему я научился у Джоко. Он часто использует джиу-джитсу в качестве аналогии и объясняет, как часто прямой подход на самом деле не работает. Особенно как в случае с белым поясом в джиу-джитсу, когда вы собираетесь использовать один из трех приемов, которые изучили. Таким образом, люди знают, какой ход будет следующим, и очень легко могут защититься от него.

Но если вы можете создать прием, пытаясь сделать сначала одно, а затем внезапно сделаете что-то другое, то, скорее всего, преуспеете. Другими словами, использование неординарного подхода, как правило, более успешно. То же самое и с лидерством. Так часто прямой подход, говорящий о том, что «делай все по-моему», просто не помогает завершить работы.

Вернемся к вопросу: «Существует ли способ практиковаться в сложных разговорах?» Да, безусловно есть. Это путь репетиций. Так много людей думают, что они им не нужны. Репетиции абсолютно необходимы для работы «морских котиков» на поле боя. Я не думаю, что многие люди понимают, сколько репетиций и отработок мы проводим перед каждой операцией. Если мы готовимся к операции, то можем положить камни для имитации особенностей местности, на которой будем работать, или протянуть ленту по земле, чтобы наметить границы целевого здания. У нас повсюду сложены палки или есть команды для погрузки или разгрузки вертолетов или транспортных средств.

Репетиции, которые мы проводим, – это то, что позволяет людям в темноте ночи, когда все безумно и хаотично, идти в нужное место и делать то, что они должны делать. Даже такие, казалось бы, простые вещи, как разгрузка транспортного средства, мы все равно репетировали. Например, у нас есть 20 парней, сидящих в кузове большого пятитонного грузовика. Речь идет не только о «морских котиках», но и об иракских солдатах и других помощниках в каждой конкретной операции. Чтобы выбраться наружу, вам нужно распахнуть гигантскую, тяжелую стальную дверь. Затем вы должны поставить лестницу, и все должны спуститься по этой лестнице, во всем своем снаряжении. Это может занять некоторое время.

ДВ: И это может очень быстро превратиться в сцену с тремя марионетками!

ЛБ: Без сомнения. Люди могут упасть. Люди могут получить травмы. У нас бывали парни, которые, падая с грузовиков, могли вывихнуть себе плечи. Но что еще более важно, если команде требуются 3–4 минуты, чтобы сделать что-то подобное, – это 3–4 минуты, когда вы не направляете свое оружие на всевозможные угрозы, что очень важно. Итак, мы должны были практиковаться в этом снова и снова, пока не сможем сделать это менее чем за 30 секунд. И затем, если у нас есть две штурмовые группы, мы должны убедиться, что одна штурмовая группа выстроилась на левой стороне дороги, а другая – на правой, чтобы мы были организованы для штурма. Эти вещи кажутся действительно детскими и очень простыми. Но даже эти элементарные вещи могут стать очень сложными в динамичных ситуациях. Однако если вы уделяете время практике, то ваша производительность намного выше, когда вы выходите туда в темноте ночи, в хаосе неизвестной местности, беспокоясь о боевиках и о том, где они находятся. Хорошая работа начинается с репетиции.

Так что, если говорить о сложных разговорах, тут то же самое. Вы должны практиковаться в этом. Вы должны сесть с кем-то, кто понимает, как человек, с которым вы должны провести трудную беседу, может ответить. Ролевая игра. Попробуйте разные сценарии. Начните с простого сценария, софтбола, затем переходите к более сложному сценарию, в итоге работая над худшими сценариями.

Чем больше вы будете это делать, тем лучше у вас получится. И это то, что Джоко и я делали довольно много раз среди компаний, с которыми работаем: ролевая игра. Например, скажем, вам нужно дать кому-то юридическое заключение. Может показаться, что легко просто сказать: «Знаешь что, ты просчитался, и мы привлекаем тебя к ответственности». Но, может быть, это хороший парень, который просто ошибся. Он что-то напутал, и теперь вы должны поговорить с ним, чтобы убедиться, что он не сделает эту ошибку снова. Но вы не можете быть слишком негативным или, вероятно, пошатнете его уверенность в себе. И при всем этом вы не уверены на 100 %, как он отреагирует. Это будет трудный разговор, и репетиция и ролевая игра очень важны для вашей подготовки. Это делает вас лучше и позволяет вам работать лучше. Вы должны отрепетировать это.

ДВ: Безусловно. И через три или четыре прогона сценария ролевой игры они становятся заметно лучше. Вы действительно можете наблюдать, как они становятся лучше с каждым разом.

ЛБ: Да. Репетируй, репетируй и еще раз репетируй. А в деловом мире, особенно с межличностными сценариями лидерства, это относится к разыгрыванию ролей. Оно подразумевает подготовку и практику. Именно так в качестве лидера вы действуете с наибольшей эффективностью и результативностью.

Из Jocko Podcast 47

ЭЧ: Какой совет вы дадите людям, которые имеют слабых, вялых или других неэффективных лидеров? Как справляться с такой ситуацией?

ДВ: Когда вы находитесь в подобной ситуации, если в вашей команде есть слабый, неэффективный лидер, ответ прост: руководите сами. Руководите вы. И я надеюсь, что люди, которые регулярно слушают этот подкаст, вы все, знают, что я собираюсь сказать: когда кто-то вами не руководит, вы руководите им. Вы подхватываете его слабость.

Мой лидер не хочет придумывать план? Хорошо. Я сам его придумаю.

Мой лидер не хочет давать пояснения? Ладно. Я это сделаю.

Мой лидер не хочет наставлять молодых солдат? Хорошо. Я это сделаю.

Мой лидер не хочет брать на себя вину, когда что-то идет не так? Ладно. Я возьму вину на себя. И вы должны задуматься над этим. Это может быть сложно, потому что вы подумаете про себя: «Если я возьму на себя вину, то буду выглядеть не лучшим образом. Я буду плохо выглядеть перед командой и перед старшим начальством – боссом моего слабого босса».

Но подумайте над этим с точки зрения лидера. Допустим, миссия провалилась и приходит начальник, чтобы узнать, что случилось. Послушайте, как разыгрывается эта ситуация: я как парень, который был ответственен за миссию, говорю: «Извините, босс, мы потерпели неудачу. Но это не моя вина. Он в этом виноват», – и указываю пальцем на кого-то другого.

Теперь представьте, что человек, на которого я указал пальцем, говорит: «Да, это моя вина. Вот что произошло. Вот такие ошибки я допустил. И вот что я собираюсь сделать, чтобы изменить ситуацию в следующий раз».

Кого начальник будет уважать больше? Человека, который винил кого-то, или человека, который взял на себя ответственность – стал ответственен за ситуацию? Конечно, человека, который взял на себя ответственность за проблемы. К нему проявят уважение. А парня, который перекладывает вину на других, начальник захочет уволить!

Так что имейте это в виду. Прежде чем вы испугаетесь брать на себя вину за что-либо, потому что подумаете, что будете выглядеть не лучшим образом и вас уволят, подумайте о том, как это выглядит с точки зрения старшего руководителя. Почти всегда предпочтительнее взять вину на себя.

Итак, разве я говорю, что это общее утверждение, которое на 100 % верно все время? Нет. Бывают случаи, когда босс совершает ошибку, за которую вы не должны брать вину на себя. Допустим, какая-то секретная информация была скомпрометирована, и именно ваш босс потерял из виду засекреченные материалы. Вот тут брать вину на себя не надо. Во-первых, вы солжете; фактически это не ваша вина. Во-вторых, босс совершил непростительную ошибку. Так что это не та ситуация, когда вы должны вмешаться и взять вину на себя. И если ваш босс настолько труслив, что пытается повесить на вас серьезный инцидент, вы не можете этого допустить.

Но когда вы планируете операцию или проект, где допущены ошибки, и ваш босс боится взять их на себя – будьте ответственны за них. В конечном счете вы победите.

Теперь, вот часть, которая является решающей, самой главной – и самой сложной. Когда вы выступаете в роли руководителя, то хотите убедиться, что не переступаете через своего лидера. Вы же не хотите оказаться в центре внимания. Вы же не хотите навязывать себя их руководству, чтобы быть в центре внимания и славы. Вы же не хотите этого делать. Вы не можете этого сделать. Вместо этого вы хотите, чтобы они получили все заслуги. Вы не хотите, чтобы они были запуганы вами в любом случае, и это может быть трудно.

Потому что, когда вы начинаете брать на себя ответственность, это может напугать человека, который выше вас по званию. Он может подумать: «Черт возьми. Этот парень очень смелый. Он делает шаг вперед и берет на себя ответственность». И они могут испугаться этого, так что вы должны быть осторожны.

Итак, то, что вы должны сделать, – это некоторая косвенная маневренная война. Какое-то ментальное джиу-джитсу. Например, если руководитель не хочет придумывать план, может быть, вы скажете: «Эй, босс, что вы об этом думаете? Такой план – хороший?» Вы предоставляете ему план, но позволяете думать, что он принадлежит ему, делая вид, что ждете руководства или одобрения.

Может быть, если ваш лидер не наставляет молодых ребят, вы скажете: «Босс, я хочу провести некоторое время с ребятами после работы. Вы не возражаете, если я немного поговорю с ними и расскажу о том, что мы узнали во время нашего последнего дислоцирования?» Вот, вы спрашиваете его разрешения – а не убегаете, действуя по своей воле.

Вы можете даже сказать: «Я думаю, что так будет лучше для нашей команды, если мы сделаем это». Если команда выглядит хорошо, то и лидер выглядит хорошо. И вы хотите, чтобы ваш босс выглядел хорошо. Вы действительно этого хотите.

Есть много других способов, благодаря которым вы можете идти вперед и руководить, не наступая на горло своему лидеру. Потому что если вы это сделаете, то можете оказаться в ситуации, когда он почувствует себя запуганным вами. Это может закончиться тем, что вас будут ограничивать, или уволят, или понизят в должности, или что-то подобное, потому что ваш лидер запуган вами. Так что будьте осторожны.

Также существует много лидеров, которые не особо агрессивны, но когда вы начинаете становиться напористыми, им это действительно нравится. Я работал на многих людей, которым нравилось то, что я буду делать шаг вперед и решать проблемы. Одна из причин, по которой им это нравилось, заключалась в том, что, хотя они сами не были самыми решительными руководителями, они были хорошими и уверенными в себе лидерами.

Неуверенного в себе лидера вы должны остерегаться. Такой руководитель всегда боится выглядеть плохо

И вот еще один важный момент: если у вас как лидера есть кто-то, кто рвется вперед и берет на себя ответственность, и вы начинаете ощущать подобное, спросите себя: «Почему я боюсь в этой ситуации?» Наверное, дело в вашем самолюбии. Вы ведете себя как слабый руководитель – вот почему вас запугивают подчиненные.

Если ваш подчиненный делает вашу работу и делает ее лучше, чем вы, не сердитесь. Вместо этого сделайте шаг навстречу и начните выяснять, как вы можете улучшить то, что делаете. Как вы можете рассмотреть данную ситуацию? На каких других областях вы можете сосредоточиться, поскольку ваш подчиненный лидер проявляет инициативу и делает все возможное? Что, кстати, именно то, что вы должны хотеть как руководитель: чтобы ваша команда двигалась вперед. Это потрясающе. Мы этого хотим. Это децентрализованное командование. Это создание лидеров под вашим началом, готовых взять на себя вашу работу, что всегда должно быть вашей целью как руководителя.

Наконец, каждый раз, когда я вижу кого-то, кто говорит: «У меня слабый лидер» – я всегда отвечаю: «Вам повезло!» Воспользуйтесь этим. РУКОВОДИТЕ! Делайте что хотите. Это же такая хорошая возможность, когда у вас слабый руководитель. Не впадайте в уныние из-за того, что ваш лидер не мотивирует вас. Мотивируйте себя сами! Возьмите на себя ответственность за все. Воспользуйтесь этим. Пусть все случится. Здорово иметь слабого лидера. Мне это нравится. Я иду за ним. Это дает мне гораздо больше мобильности в моей работе. Если у меня сильный лидер, это тоже здорово. Но слабый лидер – это не оправдание. Сделайте шаг вперед и воспользуйтесь этим. Шаг вперед – и руководите.

Из Jocko Podcast 32

ЭЧ: Нужно ли когда-нибудь вмешиваться в управление по мелочам?

ДВ: Ну, этот ответ может кого-то удивить: да. И что еще важнее, иногда приходится вмешиваться. Например, если у вас есть подчиненный, который не очень хорошо справляется со своей работой, или делает ее не очень хорошо, или же не приходит вовремя и плохо управляет делами. Знаете, как это исправить? Вы должны прийти к нему и вмешаться. Поскольку мы не можем допустить провала миссии. Но потом, как только вы введете его в курс дела, вам нужно остановиться на этом.

Лейф, или какой-нибудь другой командир взвода, или же помощники командиров взводов, которые на меня работали, скажут вам, что я был как маньяк, вмешивающийся в управление, когда они впервые начали на меня работать. Я постоянно стоял над душой и говорил им: «Вы должны сделать это. Нет, подвинься немного, вот сюда. Нет, исправь вот это». Я не давал им никакой слабины.

Но затем, как только увидел, что они справляются со своей работой, конечно, я сказал: «Хорошо, у тебя получилось». Тогда я предоставил им все виды пространства для маневрирования и позволил пользоваться ими. И они справлялись.

Но все начиналось с вмешательства в управление и превратилось в децентрализованное командование. Поэтому иногда вмешательство является абсолютной необходимостью. Но это никогда не должно быть по умолчанию – это никогда не должно становиться нормой.

Это также означает, что, если вы начинаете вмешиваться, это может стать сигналом к прекращению подобных действий. Конечно, у вас может быть кто-то, кто помешан на контроле и является компульсивным любителем вмешательства в управление. Но у вас также может быть начальник, который еще не доверяет вам. Так как же вы построите их доверительные отношения? Как заставите их перестать вмешиваться в управление вами?

Может быть, прячась? Нет. Нужно быть открытым. Это значит сказать: «Эй, босс, вот что я собираюсь сделать и как именно я собираюсь это сделать». На самом деле вы предоставляете ему больше информации, чем он мог желать. Вы показываете ему, насколько ответственны. Вы показываете ему, как хорошо справляетесь с ситуацией. Вот как вы можете помочь преодолеть вмешательство, поставив начальника в непринужденное положение.

Но если кто-то не делает того, что должен делать, или терпит неудачу, или подводит вас, тогда, да, вы должны стоять над душой и вмешиваться в управление.

В другой раз вам может понадобиться вмешательство в управление, когда вы наставляете кого-то. Потому что теперь я сижу рядом с вами. Я немного дышу вам в затылок. Это можно рассматривать как вмешательство в управление. Но опять же, иногда это необходимо. Если вы еще не знаете, что к чему, я покажу вам это. То есть я должен находиться рядом с вами и быть уверен, что вы это знаете. Если я учу кого-то чему-то в рабочей среде, это также можно рассматривать как вмешательство в управление, и это действительно так. Потому что я говорю: «Положи это сюда. Положи это туда».

Человек, которого вы учите, может сказать: «Подождите, отойдите. Позвольте я сам это сделаю».

Вы должны сказать ему: «Нет. Вы еще не знаете, как это сделать. Я должен показать вам, как это делается. Я научу вас, как это делать. Как только вы сможете сделать это самостоятельно, вы будете сами по себе».

Помимо обучения, иногда вы должны действительно показать людям, как что-то делать. Был один случай, когда командиру взвода было трудно руководить своими людьми. Я сказал ему: «Сядьте и смотрите. Я буду руководить этой командой».

Поэтому он сел, а я возглавил команду, проявил весь свой напор и сказал людям, куда идти и как двигаться. А когда я закончил, командир взвода посмотрел на меня и сказал: «Я могу это сделать». И он сделал. Увидев, как я это делаю, он сразу понял. Он понял, как нужно это делать.

Так что иногда вмешательство в управление – это нормально. Дело в том, что вы не хотите застрять в колее надзора. Если я наставляю вас, если учу вас, если показываю вам путь, это не значит, что вы должны привыкать к этому. Потому что вы не делаете свою работу как лидер, если занимаетесь вмешательством.

На самом деле у вас даже не должно быть возможности вмешиваться в работу всех, кто работает на вас. Если у вас есть много возможностей для этого, то вы не делаете свою работу. Вы не смотрите вверх по цепочке командования. Вы не наблюдаете. Не мыслите стратегически. Ваши команды, ваши подчиненные должны быть активными и уметь руководить, и вы должны ожидать этого от них.

Кроме того, некоторые люди занимаются вмешательством из-за своего эго. Они хотят сделать одну из двух вещей: хотят проявить свою власть над человеком или показать свои знания. Как вы справляетесь с таким типом вмешательства? Вы много работаете. Вы опережаете их. Вы даете им всю информацию, которую они хотят, а потом еще немного. Вы становитесь лучше на работе, чтобы они доверяли вам и двигались дальше.

Если вы действительно должны вмешаться в управление в течение короткого периода времени, это должно казаться вам рутиной, которую вы не любите делать, и это не должно длиться вечно. Вы можете сделать это и вмешиваться в течение определенного времени, но затем вам нужно сказать: «Хорошо, вы справляетесь. Вы знаете, что делаете. Я отступаю». Тогда вам придется отойти в сторону, потому что никто не любит, когда им управляют по всякой ерунде.

Как только вы введете людей в курс дела, отступите назад и позвольте им действовать самим. Пусть ваши лидеры занимаются руководством.

Из Jocko Podcast 12

ЭЧ: Что касается ошибок: назовите некоторые из ваших собственных и некоторые из тех, которые совершали ваши лидеры, когда вы за ними наблюдали. Как лидеру восстановить доверие людей? Может ли лидер когда-нибудь полностью заслужить их доверие?

ДВ: На самом деле это довольно легко. Относительно ошибок, которые совершил я? Прочитайте книгу – большая часть повествует об ошибках. Ошибках, которые совершали я и Лейф.

Как оправиться после ошибки?

Если вы совершили ошибку, признайте ее. Самое худшее, что вы можете сделать, совершив ошибку, – пытаться уклониться от вины. Это худшее, что вы можете сделать. Вспомните о своем начальнике, который совершал ошибку. Если бы он говорил: «Нет, это не моя вина», – вы потеряли бы к нему уважение.

Так что вы не можете так сделать. Вы должны взять на себя ответственность за ошибку.

Опять же, если вы вспомните о начальниках, которые у вас были и которые оправдывались, то не будете испытывать к ним никакого милосердия. Вы просто безжалостны к ним. Вы на кусочки их разорвете. Итак, шаг номер один – взять на себя ответственность, если допустили ошибку.

Именно так мне всегда казалось, когда я смотрел вверх по цепочке командования. Если я видел парня, который совершал ошибку, и он принимал вину на себя, тогда отношение было таким: «Хорошо, начальник знает, что он совершил ошибку, и он ее признал, поэтому мы поддержим его». Но если босс обвиняет всех остальных и не берет на себя ответственность, нам приходилось нелегко. Уровень уважения снижается.

На самом деле у нас была ситуация на грани бунта в одном из моих взводов. Мы, призывники, пошли к командиру и сказали: «Мы не будем работать на нашего командира взвода».

Итак, несмотря на все эти представления, которые люди имеют о военных, что мы беспрекословно подчиняемся приказам и все такое, подумайте о том, что мы сделали: мы пришли к командиру и сказали ему, что не хотим работать на нашего босса!

Но командующий офицер, надо отдать ему должное, сказал: «Слушайте, ребята. У вас не может быть бунта. Ни в моей команде, ни в моем отряде. Вы, ребята, смиритесь с этим и придумайте, как все уладить. Идите и делайте то, что вам говорят. Становитесь в строй».

ЭЧ: То есть бунт ни на что не повлиял?

ДВ: В действительности через неделю он уволил этого парня. Он ясно дал понять командиру, что у него был только один шанс, который тот упустил, а затем уволил его. Было довольно странно видеть, как это происходит. И я все время говорю, что командира взвода уволили не потому, что он не имел тактических навыков или не был готов физически. Главная причина увольнения нашего командира взвода заключалась в том, что он не слушал ничьих советов. Он никого не слушал. Когда он совершал ошибку, то постоянно прикрывал себя. Очевидно, у него ничего не вышло.

Что касается восстановления доверия, то это является другой частью вопроса: почти сразу же, как только вы признаете, что совершили ошибку, то автоматически восстанавливаете доверие – вот как вы отвоевываете доверие, и с этого все начинается. Затем вы выполняете то, о чем говорите. Это еще один способ завоевать доверие: делать то, о чем говорите, и говорить о том, что делаете. Это помогает добиться доверия, которое, в свою очередь, помогает выстраивать отношения. Именно эти отношения вы пытаетесь построить. Очевидно, что когда вы лжете, как вы сможете заслужить доверие? А если вы ошибаетесь и говорите, что это не ваша вина, то это ложь, и все это знают.

ЭЧ: Но люди боятся, что их команда подумает: «Наш лидер не знает, что он делает» или «Он не справляется с ситуацией».

ДВ: Это не имеет значения. Это просто не важно. Гораздо лучше сказать: «Эй, ребята, я не знаю, как это сделать. Можете мне подсказать, как?» или «Ребята, я никогда прежде не использовал это оружие. Не могли бы вы дать мне подробную информацию по этому вопросу?»

Самое худшее, что вы можете сделать, – это выйти на линию огня на полигоне с оружием, которое вы никогда раньше не использовали, и даже не знаете, как его запереть и зарядить или очистить и обезопасить. Тогда вы выглядите полным идиотом. И что еще хуже, вы выглядите как парень, который слишком высокомерен и слишком не уверен в себе, чтобы просить о помощи. На самом деле это признак слабости, если вы не можете попросить, когда вам нужна помощь в чем-то.

Когда вы слишком смущены, чтобы попросить о помощи, это легкий стук в вашу дверь, говорящий: «Ты не уверен в себе!»

Когда вы говорите кому-то из своих людей: «Эй, я тут голову сломал над этой проблемой» или «Я совершил ошибку, и мне нужна помощь», – люди не посчитают вас идиотом, если только вы не делаете это каждые три секунды, потому что тогда это означает, что вы ничему не научились. В таком случае вам нужно учиться. Вы должны знать свое ремесло, вы должны знать свое искусство. И если это не так, то вы должны этому научиться. Вы должны копаться в книгах. Но как только вы научились этому, и еще осталось то, что вы не понимаете, ну, угадайте, что нужно сделать? Просто задать вопрос.

Ваши команды спецназовцев будут знать больше, чем вы; они должны знать больше, чем вы. Я был радистом в течение восьми лет в командах «морских котиков», но к тому времени, когда я был лейтенантом-командиром в подразделении SEAL, я не знал так много, как знали взводные радисты. Так что мне оставалось только задавать вопросы. Ничего страшного. Если вы уверены в своем лидерстве, то можете задать несколько вопросов. Это не так уж и страшно.

Но вы не можете лгать людям. Вы не можете искать оправдания.

Вернемся к первоначальному вопросу. Как восстановить доверие людей? Сказать им правду.

Это действительно простая концепция. Не всегда легко, но это просто и эффективно.

Из Jocko Podcast 11 с Лейфом Бабином

ЭЧ: Помимо командования, какая ваша любимая специальность? Пулеметчик, бричер, санитар и т. д.?

ДВ: Позвольте мне сказать вам, что я хотел, чтобы мои взводы думали: я хотел, чтобы каждый парень думал, что он самый важный. Я хотел, чтобы радист думал, что он самый важный, потому что он может вызвать огневую поддержку. Я хотел, чтобы санитар [военный медик] думал, что он самый важный, потому что он всех спасал. Я хотел, чтобы снайперы думали, что они самые важные. Я хотел, чтобы пулеметчики думали, что они самые важные, потому что они могли открыть огонь и спасти нас. Я всегда был их большим сторонником. И вы нуждаетесь в них всех, потому что это – команда.

ЛБ: Вы работаете с людьми, которые думают: «Это самое важное» или «Моя работа – лучшая». Мы только что говорили о роли Криса Кайла в фильме «Американский снайпер». Вам нужно, чтобы вся спецгруппа работала вместе. Вам нужны эти пулеметчики. Вам нужны санитары. У вас должны быть радисты, сообщающие товарищам, где вы находитесь и где находится враг, чтобы вы могли получить помощь. Все эти вещи однозначно важны.

Что касается любимой специальности, то я люблю стрелять. Стрельба из винтовки и пистолета всегда была одним из моих любимых занятий. Мне нравится это в командах «морских котиков». Большая тренировка, соревнования, перемещение и стрельба по стальным и движущимся мишеням. Мы ходим на эти удивительные полигоны, и это очень весело.

И, как говорится, это не моя работа. Это осознание, к которому вы должны прийти как лидер: моя работа – не стрелять. Бывают моменты, когда мне приходится стрелять и я должен уметь стрелять точно в цель для устранения угрозы. Я должен уметь это делать, как и все остальные во взводе. Но как для лидера, это не моя работа.

Я узнал, что в нашем продвинутом курсе подготовки после БАД/С есть еще шесть месяцев того, что мы называем подготовкой квалификации «морских котиков». Как мы с Джоко всегда говорим, неудача часто является лучшим учителем. Я был командиром отделения и помню, что пытался стрелять и открывать огонь из своего оружия, пока мое отделение было «под огнем» на тренировке, при этом пытался одновременно осматриваться. И я получил порицание за нарушение техники безопасности, так как пытался стрелять боевыми патронами и при этом постоянно оглядывался. Знаете что? Вы не можете делать и то и другое. И я заслужил это порицание. Это было опасно. Вы никогда не захотите нажать на спусковой крючок вашего оружия, если не посмотрите на прицел и не проконтролируете оружие. Именно это и должно было случиться.

Но для меня это было осознанием: я не могу делать и то и другое. И зачем мне тогда было стрелять? В отряде были еще восемь человек, которые вели огонь. Но там никто не смотрел по сторонам. Как лидер, я должен был делать это, чтобы «приподнять» мое оружие к груди, что означает: оружие направлено в небо, не поражая цели, и при этом мне нужно осматриваться. Мне нужно сделать шаг назад от линии. Джоко часто говорит о том, что надо «отделиться» и осмотреться. Обязанность руководителя заключается в том, чтобы принимать решения, одновременно командуя и контролируя действия отряда. Если вы этого не делаете, то никто этого не делает. Таким образом, лидеры должны всегда осознавать, что их роль состоит в том, чтобы отделиться.

Вы также должны понимать возможности и ограничения кадрового состава, специальностей, отделов и активов в вашей команде. Но как лидер вы не можете быть втянуты в детали. Вы должны держаться в стороне от деталей, прижать оружие к груди, командовать вашей командой и контролировать ее, чтобы принимать большие стратегические решения.

ЭЧ: Что вы делаете, когда знаете, что приказ плох, но если вы не подчинитесь, последствия будут ужасными?

ЛБ: Джоко, вы говорили об этом на подкасте, когда рассматривали книгу «Военные максимы Наполеона». Я думаю, что цитата была такая: «Каждый главнокомандующий, который берется выполнить план, зная о том, что он плохой, заслуживает порицания. Каждый главнокомандующий, который по приказу своего начальства объявляет войну с уверенностью в поражении, одинаково заслуживает порицания». Вот что на самом деле означает экстремальная ответственность. Вы ответственны за это, несмотря ни на что.

Вы не обязаны следовать противозаконному приказу. Все зависит от вас. Это ваша обязанность. Если приказ действительно плох, если он на самом деле катастрофичен, вы должны быть готовы принять наказание. Вы хотите наказать меня за это? Хорошо. Вы хотите меня уволить? Хорошо. Я не собираюсь выполнять плохой приказ, потому что лучше буду спокойно спать ночью, зная, что принял правильное решение. Я не собираюсь идти по этому пути, который ведет к разрушению нашей миссии или нашей команды. Вы должны уметь смотреть на себя в зеркало, и это самое главное. Если вы хотите уволить меня за это, я не против.

Но вы должны понимать, что должны расставить приоритеты. Редко бывают такие крайности. Есть такие люди, которые обладают чрезмерной реакцией, готовые предсказать конец света во имя изменения стратегии или тактики, когда это не так уж важно.

Один пример, о котором я подумал и от которого люди будут в шоке, услышав о том, каково это, идти на войну в современном мире, – это массовые административные требования. Я и другие офицеры взвода жаловались на огромное количество бумажной работы, которую мы должны были делать все время – и никто не жаловался больше, чем я! В оперативном отряде «Громила» Джоко сразу сказал, что даже в разгар напряженной подготовки к бою, если наш командир попросит документы, мы все их подготовим. Мы сдадим их пораньше. Мы сделаем это лучше, чем все остальные.

ДВ: Угадайте, что я делал? Я выстраивал отношения со старшим офицером. «О, вы хотите, чтобы мы занялись административными делами? Без проблем». Мы делали все эти мелочи. И тогда, в один из редких случаев, когда нам нужно было надавить на начальство сверху, мы могли привести разумный аргумент и получить необходимую поддержку.

ЛБ: Одна из причин, по которой мы смогли успешно отказаться от того, что действительно имело значение, заключалась в том, что все эти мелочи, все эти требования к документам, которые другие люди не делали или жаловались на командира все время, пока делали их, мы выполняли. Да, это было для нас в тягость. Я хотел заниматься другими вещами. Но мы справились. Эти мелочи укрепили доверие к командиру и остальным членам нашего высшего штаба. И это придало нам уверенности в оттеснении других. Когда мы расставляли приоритеты в том, что действительно имело значение, мы могли получить одобрение всего, что нам было нужно.

ДВ: Я часто говорю об этом: руководство должно быть согласовано с фронтовыми войсками, если не происходит чего-то кардинально непоправимого. Конечно, мое начальство хотело, чтобы мы убивали боевиков, защищали наши войска и выиграли войну. В бизнесе, естественно, начальник хочет, чтобы вы были эффективны в плане прибыли, чтобы ваши команды были счастливы, чтобы вы поставляли хороший продукт, занимались обслуживанием клиентов и были этичны. Это стандартные вещи, и они стабильны. Итак, если вы направляете идею по цепочке командования или вам говорят что-то сделать, но вы не делаете, потому что это не поможет вам добиться прибыльности, почему ваш босс не соглашается? Знайте, когда сказать «нет», а затем используйте необходимые средства и моральное мужество, чтобы на самом деле сказать «нет».

Jocko Podcast можно найти на iTunes, Google Play, Stitcher, большинстве других платформ подкастов, а также в Интернете на www.jockopodcast.com. Видеоверсии также можно отыскать на канале YouTube, Jocko Podcast.