– На крыше здания находятся вооруженные вражеские боевики. Похоже, это снайперы, – проревело в рации. Беспокойство и волнение в голосе американского солдата, передавшего эту информацию, были очевидны.

Это сообщение вызывало тревогу и сразу же задело за живое всех, кто находился на связи по рации. Вражеские снайперы были крайне опасны. Хотя они никогда не могли сравниться с тем уровнем мастерства, подготовки и экипировки, которым обладали американские военные снайперы, у противника, безусловно, было несколько опытных стрелков, которые наносили существенный урон, регулярно убивая или раня американских и иракских солдат точными винтовочными выстрелами.

Две спецгруппы оперативного подразделения «морских котиков» были там, на вражеской территории, среди повстанческих сил, с войсками армии США, которые продвигались в этот район. Моя работа заключалась в командовании более чем 30 бойцами SEAL и их напарниками – иракскими солдатами – и контроле над ними, но я мог эффективно управлять ими только через децентрализованное командование. Это был единственный способ действовать.

На поле боя я ожидал, что мои подчиненные лидеры будут делать именно это: руководить. Я готовил их – Лейфа и его ребят, офицеров «морских котиков», их командиров взводов и младших офицеров – и обучал принимать решения. Я верил, что их оценка ситуации, в которой они находятся, и их решения будут агрессивными в стремлении выполнить миссию, хорошо продуманными, тактически обоснованными и в итоге будут способствовать завершению нашей стратегической миссии. Они подтверждали это доверие снова и снова на протяжении всех наших месяцев пребывания в Рамади. Лейф и другие мои лидеры оказывались в самых ужасных ситуациях, какие только можно себе представить: вражеский огонь, беспорядок и хаос, огонь по своим, и, что хуже всего, боль и эмоции за наших братьев – «морских котиков», раненых или убитых в бою. В каждой из этих ситуаций они смело и мужественно вели за собой, принимая быстрые последовательные решения ради жизни и смерти в душераздирающих ситуациях с ограниченной информацией. Я им доверял.

Они заслужили это доверие благодаря многомесячным тренировкам, ошибкам и обучению на своих ошибках, когда я внимательно наблюдал за ними и учил их принципам лидерства, которые приобрел за 15 лет работы в командах «морских котиков». Оба командира моих взводов были относительно новичками в командах, но, к счастью, оба стремились к познанию, хотели руководить и, самое главное, скромно, но уверенно командовать.

Но как только мы оказались в Рамади, я больше не мог быть с ними, стоять над душой и направлять их. Я должен был дать им возможность руководить. Увидев, как они трансформируются во время учебного цикла в смелых лидеров, которым можно доверять, я понял, что Лейф из взвода «Чарли» и его товарищ, командир взвода «Дельта», будут принимать правильные решения. И я знал, что они позаботятся о том, чтобы их подчиненные руководители в каждом взводе принимали правильные решения. Я отпустил их на поле боя с полной уверенностью в их лидерстве.

Продвижение процесса принятия решений вниз, до подчиненных, для фронтовых лидеров в составе оперативного отряда имело решающее значение в плане нашего успеха. Эта децентрализованная командная структура позволяла мне как командиру сохранять сосредоточенность на более широкой картине: координировать свои войска и следить за действиями противника. Если бы я ввязался в детали тактической задачи, то больше некому было бы выполнять мою роль и руководить стратегической миссией.

Правильное понимание и использование децентрализованного командования требуют времени и усилий для совершенствования. Для любого лидера полная вера в руководителей с меньшим опытом, а также доверие им в управлении своими командами – сложная вещь. Это требует огромного доверия таким лидерам и уверенности в них на передовой, поскольку они должны очень четко понимать стратегическую миссию и обеспечивать ее, чтобы их непосредственные тактические решения в конечном счете способствовали достижению общих целей. Фронтовые руководители также должны обладать доверием своих лидеров и уверенностью в них, чтобы знать, что они уполномочены принимать решения и что эти лидеры их поддержат.

Такой навык децентрализованного командования не был магически дарован бойцу оперативного отряда «Громила». Это произошло только благодаря тщательной подготовке и обучению, которые мы проводили дома в течение нескольких месяцев перед дислоцированием в Ираке. Мы извлекли самые ценные уроки из этого во время уличных боев (военные операции на городской местности) в Форт-Ноксе, штат Кентукки. Там, в условиях интенсивного давления и чрезвычайно сложных ситуаций, мы научились эффективно применять этот принцип даже в самых хаотичных условиях.

Объекты уличных боев представляли собой многоблочный макет города из бетонных конструкций, начиная от импровизированных однокомнатных домов и заканчивая большими и сложными многоэтажными зданиями, построенными для подготовки военных подразделений к сложностям боев на городской местности – именно в таких условиях американские войска тогда активно участвовали в Ираке. Учебному отряду «морских котиков», или ТРАДЕТ (которым я позже буду командовать), было поручено подготовить взводы SEAL и оперативные отряды для развертывания в Ираке и Афганистане, и мы знали, что они нас замучают. Инструкторы ТРАДЕТ выстроили учебные сценарии, чтобы запутать, дезориентировать, физически и умственно напрячь и ошеломить участвующие отряды «морских котиков», особенно лидеров. Инструкторы «отвешивали» нам на каждом шагу. Их ролевые игроки, выступающие в качестве «вражеских сил» в тренировочных сценариях, часто не следовали правилам игры. Некоторые «морские котики» смеялись над этим, думая, что обучение было нереалистично сложным, и обвиняли ТРАДЕТ в надувательстве.

Я был не согласен. У врага, с которым мы столкнемся в Ираке, не было никаких правил. Они не заботились о сопутствующем ущербе. Их не волновали ни братоубийство, ни огонь по своим. Иракские боевики были экспертами в анализе и использовали наши слабости. Они были жестокими дикарями, и их метод работы состоял в том, чтобы придумать самые ужасные, малодушные и эффективные способы убить нас. Так что нам действительно нужно было, чтобы ТРАДЕТ провернул то же самое с нами.

В течение первых нескольких дней боевой подготовки бойцов оперативного отряда «Громила» мои лидеры «морских котиков» пытались контролировать всех и каждого самостоятельно. Они старались руководить каждым маневром, отслеживать каждую позицию и лично управлять каждым из своих людей – до 35 человек в оперативном отряде «Громила». Но это не работало. В поразительном осознании того, что военные подразделения на протяжении всей истории опирались на опыт, стало ясно, что ни один человек не обладает когнитивными способностями, физическим присутствием или знанием всего происходящего на сложном поле боя, чтобы эффективно вести себя в данных обстоятелствах. Вместо этого мои лидеры узнали, что они должны полагаться на своих подчиненных руководителей, чтобы взять на себя ответственность за свои небольшие группы внутри команды и позволить им действовать, основываясь на хорошем понимании более широкой миссии (известной как замысел командира) и стандартных оперативных процедур. Это было эффективное децентрализованное командование.

Итак, мы разделились на небольшие группы по четыре-шесть «морских котиков» – вполне приемлемое количество для руководства лидером. Каждый командир взвода не беспокоился о контроле над всеми 16 назначенными наводчиками SEAL, только тремя: командирами отделений и командиром отряда. Каждому командиру взвода и старшему унтер-офицеру оставалось контролировать лишь своих лидеров огневых групп, каждый из которых управлял четырьмя стрелками-«котиками». И мне нужно было контролировать только двух человек – двух моих командиров взводов.

Каждому руководителю было доверено руководить и направлять свою команду в поддержку общей миссии. Младшие лидеры узнали, что от них ждут принятия решений. Они не могли спросить: «Что мне делать?» Вместо этого им пришлось заявить: «Вот что я собираюсь сделать». Поскольку я убедился, что все понимают общую цель миссии, каждый лидер работал и руководил отдельно, но в едином ключе, что способствовало продвижению общей миссии и позволяло легче справляться даже с самыми хаотичными сценариями.

Когда оперативный отряд «Громила» дислоцировался в Рамади, Ирак, децентрализованное командование сыграло решающую роль в нашем успехе. Мы поддерживали многие крупномасштабные операции и участвовали практически в каждом крупном наступлении на Рамади по мере того, как коалиционные силы устанавливали плацдармы на вражеской территории.

Через несколько месяцев после нашего дислоцирования мы провели самую крупную операцию. Она включала в себя два различных батальона армии США, каждый с сотнями солдат, батальон морской пехоты США, почти сотню единиц бронетехники на местности и американские самолеты в воздухе. Многие из этих отрядов работали по различным сетям связи, что значительно усложняло задачу и усугубляло риск.

Наши снайперские группы «морских котиков» должны были вести нас в район боевых действий. Заняв возвышенность с наилучшей видимостью над полем боя, оперативный отряд «Громила» получил бы существенное тактическое преимущество над противником и защитил бы другие американские силы на земле. Но все это движение могло обернуться хаосом. Моя работа состояла в том, чтобы обеспечить командование и контроль над координированием действий между моими группами снайперского патрулирования «морских котиков» из взводов «Чарли» и «Дельта» и подразделениями армии США и морской пехоты.

Эта операция была сосредоточена вокруг главной дороги, соединяющей север с югом, которая была зажата между двумя печально известными жестокими районами – Ма'Лаабом, разрушенным войной районом на востоке, и западным J-блоком: американское обозначение для столь же жестокой области Центрального Рамади. В Ма'Лаабе оперативный отряд «Громила» понес первые потери в первые недели нашего дислоцирования. Молодой наводчик из «морских котиков» получил огнестрельное ранение от пули вражеского бронебойного пулемета, которая раздробила ему бедро и проделала огромную дыру в ноге. Пулеметчик Майк Монсур открыл ответный огонь и помог оттащить раненного с улицы в безопасное место. К счастью, раненый «морской котик» выжил и вернулся в Штаты для длительной реабилитации. «Морские котики» в Коррехидоре почти ежедневно вступали в перестрелки в Ма'Лаабе.

Лейф и «морские котики» из взвода «Чарли» также активно участвовали в постоянных перестрелках с вражескими боевиками. Всего за пару недель до этого в J-блоке вражеский снайпер выстрелил Райану Джобу в лицо, в результате чего тот ослеп. Позже, в тот же день, когда Райан был ранен, Марк Ли был застрелен на улице в J-блоке, где был ранен Райан. Марк был первым членом оперативного отряда «Громила», убитым в бою, и первым «морским котиком», убитым в Ираке.

Мы все еще не оправились от потерь, которые понесли во время одного из самых яростных сражений, имевших место в Рамади. Лейф тоже был ранен – во время боя он получил пулю в спину. Однако это не помешало ему продолжать руководить операцией. Но это также не притупило его желания выследить врага и убить его.

Не случайно наша самая крупная операция должна была состояться именно в данном районе. Это был час расплаты.

Операция началась, когда наши «морские котики» под покровом темноты пешим патрулем заняли свои позиции – взвод «Чарли» в КНП «Сокол» на западе, а взвод «Дельта» в КНП «Орлиное гнездо» на востоке. Они периодически передавали о своих позициях по рации, чтобы я вместе с нашими армейскими контрразведчиками в «Соколе» и другими войсками мог отслеживать их передвижение.

Взводы «Чарли» и «Дельта» заранее выбрали места для своих снайперских наблюдательных позиций, основываясь на тщательном изучении карты местности. Обладая более широкой стратегической картиной для координирования, я оставил это полностью на их усмотрение. Они также имели полное право менять места дислокации, если эти заранее выбранные позиции были для них недостаточными, как только они оказывались на местности. Поскольку их этому обучали, старший лидер каждого снайперского подразделения «морских котиков», основываясь на руководстве подчиненного командира, которое управляло нашими операциями по наблюдению, принимал свои решения:

1. Контролировать как можно больше возможных путей входа и выхода противника.

2. Установить позиции, которые взаимно защищают друг друга.

3. Выбрать прочные боевые позиции, которые при необходимости можно было бы защищать от тяжелых атак противника в течение длительного периода времени.

Поскольку их жизни и жизни их людей были в опасности, мои командиры взводов также понимали эти указания, возможно даже лучше, чем я. Поэтому мне не нужно было объяснять их для каждой операции; они были у них в голове. С их помощью мои фронтовые лидеры получили право принимать тактические решения во время операции. Именно они были на месте происшествия и принимали верное решение, в то время как я находился на расстоянии более километра от «Сокола», отслеживая ход миссии вместе с командирами армии США.

Иногда, несмотря на детальное изучение карт и планирование, мои фронтовые лидеры обнаруживали, что их заранее спланированные места не были подходящими для выполнения операции. Во многих случаях наши спецгруппы наблюдения прибывали в здание, которое они планировали использовать, только для того, чтобы понять, что оно расположено дальше от дороги, чем это было показано на карте, или не имело оптимальных углов для прикрытия вражеских маршрутов и защиты своих позиций. В других случаях здание было окружено «непросматриваемым пространством» – областями, которые было трудно увидеть и трудно защитить. Затем командир взвода должен был определить другое здание, которое лучше всего подходило бы для выполнения задачи.

Здесь децентрализованное командование было просто необходимо. В таких ситуациях лидеры не звонили мне и не спрашивали, что им делать. Вместо этого они рассказывали мне, что собираются делать. Я доверял им вносить коррективы и адаптировать план к непредвиденным обстоятельствам, оставаясь при этом в рамках данных им инструкций и наших стандартных оперативных процедур. Я доверял им руководить. Мое эго никак не влияло на моих подчиненных лидеров, командующих войсками. На самом деле я с гордостью следовал их примеру и поддерживал их. Когда мои лидеры руководили своими командами и принимали тактические решения, это значительно облегчало мне работу, позволяя сосредоточиться на более широкой картине.

В этой конкретной операции заранее спланированная позиция взвода «Чарли» сработала хорошо. Но командир взвода «Дельта» понял, что не может задействовать здание, которое планировал использовать. Он и старший командир его взвода разведали еще одно помещение, которое могло бы сгодиться. Командир связался со мной по рации и сказал, что его взвод переберется через улицу в здание 94.

Я ответил ему по рации: «Это Джоко; принял – вы хотите перейти в здание 94. Действуйте». Взвод «Дельта» тут же передал эту информацию остальным союзническим силам, включая штаб батальона армии США и руководство, с которым я работал в «Соколе». Я откинулся на спинку стула и наблюдал, как их план передавали по рации, а также следил за тем, чтобы информация была понятна для вышестоящего штаба. Как только все союзнические силы были оповещены и взвод «Дельта» подтвердил это, бойцы начали движение в новое выбранное помещение.

Здание 94 оказалось очень хорошим наблюдательным пунктом. Оно было одно из самых высоких в округе, четырехэтажное, с которого открывался прекрасный вид на главную дорогу, ведущую с севера на юг, и на то место, где армия вскоре построит «Грант», новый боевой аванпост. Здание 94 было легко обороняемо и имело хорошие огневые позиции, которые прикрывали многие пути возможного противника в районе и его окрестностях.

Как только взвод «Дельта» занял свою позицию, их радист доложил:

– Здание 94 охраняется. Снайперские позиции установлены на четвертом этаже и на крыше.

– Принято, – подтвердил я.

Затем радист передал эту информацию другим подразделениям в этом районе, и я подтвердил, что другие подразделения поняли местоположение новой дислокации «Дельты».

Когда взводы «Чарли» и «Дельта» заняли свои позиции, американские войска хлынули в этот район. Данный этап миссии оставил американские войска весьма уязвимыми. Не имея еще постоянной защищенности, храбрые армейские инженеры приступили к постройке военного оборонительного объекта во враждебной зоне боевых действий. На улицах и среди спецгруппы командования и управления, с которой я находился в «Соколе», возрастало напряжение. По мере приближения союзнических сил по рациям поступали сообщения о возможном передвижении противника: в одних зданиях зажигались огни, а в других – гасли; машины заводились, разъезжались по подъездным дорожкам и двигались по улицам; мужчины военного возраста маневрировали в переулках, наблюдая за движением войск. В отчете говорилось о возможном появлении вражеских сил из двух-четырех мужчин военного возраста, выходящих из здания и уходящих в стороны. Другие мужчины разговаривали по рациям.

Это было самое нервное время – до того, как началась стрельба, тревожное ожидание того, что произойдет бой. Наши «морские котики» и сотни американских солдат, участвовавших в этой операции, в течение последних нескольких месяцев вели ожесточенные бои с противником в приграничных районах. Было пролито много американской крови, включая кровь наших братьев-«котиков». Теперь был только вопрос времени, когда враг нападет, и мы ожидали, что он будет свирепым.

Затем из боевой машины «Брэдли», оснащенной тепловизионным прицелом для ночных операций, по рации пришло сообщение: «На крыше здания находятся вооруженные вражеские боевики. Похоже, это снайперы».

Одна вражеская пуля попала в Райана Джоба, серьезно ранив его, оставив слепым и в итоге приведя к смерти. Молодой морской пехотинец из 2-й роты ANGLICO, с которым мы часто работали, был убит одним выстрелом из винтовки всего несколько недель назад. Многие другие были ранены или убиты одним выстрелом. Точно так же, как наши снайперы вселяли страх в сердца наших врагов, вражеский снайпер был для нас кошмарным сценарием: он точно стрелял с непросматриваемых позиций, наносил потери и исчезал. Так что теперь сообщение по рации о том, что были замечены вражеские снайперы, вызывало всплеск обороны каждого и увеличивало напряженность в их пальцах на спусковых крючках.

Взводы «Чарли» и «Дельта», находящиеся на своих отдельных сторожевых позициях, услышали сообщение по рации и тоже были наготове. Возможно, один или несколько из этих вражеских снайперов были виновниками убийства Райана и нашего товарища по морской пехоте. Любой из «морских котиков» с радостью уничтожил бы вражеских снайперов стрельбой на поражение. Но, невзирая на романтическое ви́дение столкновения снайпера против снайпера, преследующего и стреляющего, наша предпочтительная борьба была гораздо более однобокой: вражеский снайпер против массивной боевой мощи американского боевого танка M1A2 «Абрамс». Вражеский снайпер может забаррикадироваться в комнате за мешками с песком и бетоном. Несмотря на то что это было сделано для сложного винтовочного выстрела, он не мог сравниться с электронно-усиленной оптикой танков и гигантской 120-мм гладкоствольной пушкой, стрелявшей из-за предохранительной тяжелой брони. Мы все надеялись на их быстрое столкновение с «Брэдли», который засек бы вражеского снайпера.

Конечно, я хотел как никто другой увидеть то, как уничтожают вражеского снайпера или, что еще лучше, нескольких снайперов. Но это было сложное поле боя, которое могло запутать и сбить с толку даже самых опытных солдат и «морских котиков». Туман войны в хаотичной городской среде быстро сгущается и может запутать даже самые, казалось бы, очевидные ситуации.

Командир отряда (капитан армии США), командовавший боевой машиной «Брэдли», сообщивший о появлении вражеских снайперов, был исключительным воином и лидером, которого «морские котики» глубоко уважали и которым восхищались. Он и его солдаты были выдающейся группой. Мы наладили с ними тесную связь благодаря десяткам совместных операций. Наши снайперы – «морские котики» поддерживали их действия, а они, в свою очередь, постоянно откликались на наши призывы о помощи, выкатываясь на своих танках по чрезвычайно опасным, неосвещенным дорогам, чтобы привести в действие огневую мощь и обеспечить эвакуацию наших жертв. Каждый раз, когда мы звали на помощь, командир отряда бесстрашно подвергал себя и своих людей огромному риску. Он лично залезал в танк и выезжал на нем к нам, чтобы «прогреметь» от нашего имени и отбить атаки противника на позиции SEAL. Теперь командир батальона услышал донесение вражеских снайперов. Он ответил по рации: «Дайте описание цели».

Командир транспортного средства «Брэдли» ответил:

– Несколько военных на крыше. У них, похоже, есть какое-то оружие большой дальности, а у некоторых имеется что-то наподобие снайперского оружия с оптическими прицелами.

Следя за радиосвязью, я стоял рядом с командиром связи в импровизированном ТОЦ внутри КНП «Сокол». Зная, что мои снайперы – «морские котики» находятся на крыше рядом с тем местом, где был замечен враг, я быстро распорядился: «Узнайте, в каком здании они видят врага». Командир роты связался по рации со своим командиром «Брэдли», чтобы узнать точную позицию.

– Здание 79, – ответил командир машины «Брэдли».

– А ваши ребята не из здания 79, нет? – спросил меня командир роты для пущей уверенности.

Я посмотрел на свою боевую карту, чтобы скоординировать цифры, которые слышал по рации. Я нашел здание 79 чуть дальше по улице от того места, где располагался взвод «Дельта» в здании 94.

– Нет, – ответил я капитану. – Мои «морские котики» в здании 94, а не в 79.

– Хорошо. Давайте вступим в бой! – сказал капитан, воодушевленный возможностью уничтожения нескольких вражеских снайперов. Каждый из нас стремился поразить вражеских боевиков и защитить американские войска на земле в случае опасности. Но мы должны были быть уверены.

– Подождите, – сказал я. – Давайте подтвердим то, что у нас здесь есть.

Я включил рацию, чтобы поговорить со своими «морскими котиками» по менее официальной сети, которой пользовались только мы. И обратился непосредственно к командиру взвода «Дельта»:

– В вашем районе происходят некоторые вражеские действия, возможно, это снайперы; хотим вступить в бой с главным орудием «Брэдли». Мне нужно, чтобы вы подтвердили свою позицию – на все сто процентов.

– Вас понял, – ответил он. – Я уже трижды проверил. Здание прямо к югу от нас – 91-е. К югу от этого места проходит дорога. На нашем здании есть L-образное помещение на крыше. Вы можете увидеть его на боевой карте. Я сижу в нем. Подтверждаю: мы находимся в здании 94. 100 %. Прием.

Я принял сообщение командира взвода «Дельта». Затем, обращаясь к стоящему рядом командиру роты, сказал:

– Подтверждено, мои ребята находятся в здании 94.

– Ну хорошо, тогда давайте уничтожим этих парней, – ответил командир роты.

– Подождите, – сказал я, проверяя еще раз. – Давайте подтвердим, что видят ваши ребята.

– Мы получили подтверждение: вражеские снайперы на крыше 79-го здания, – ответил командир роты. – В этом здании нет других товарищеских сил. Мы должны действовать, пока можем. – Он не хотел упустить важный шанс по уничтожению вражеских снайперов.

Мне не больше, чем ему, нравилась идея оттягивать возможность уничтожения вражеских снайперов. Но зная хаос городского поля битвы и то, как легко может произойти ошибка, я должен был быть уверен.

– Сделайте одолжение, – попросил я командира отряда. – Просто для уверенности, пусть ваш командир машины «Брэдли» посчитает количество зданий, которые он видит от главного перекрестка [от места, где он был расположен] до здания, в котором он наблюдает вражеских снайперов.

Командир роты посмотрел на меня с легким разочарованием. Если это действительно вражеские снайперы, то они в любой момент могут стать мишенью для американских войск. Позволить им жить еще хотя бы несколько минут означало, что они вполне могут убить американцев.

– Я просто хочу убедиться, – добавил я. Командир роты на меня не работал. Я не мог приказать ему медлить. Но благодаря многочисленным боевым операциям, проведенным вместе с нашими «морскими котиками» в этой непростой обстановке у нас сложились прочные профессиональные рабочие отношения. Он любил наших бойцов и ценил ущерб, который мы наносили врагу. Он достаточно доверял мне, чтобы выполнить мою просьбу.

– Хорошо, – сказал он. Командир роты включил рацию и приказал своему командиру машины «Брэдли»: – Для окончательного подтверждения, подсчитайте количество строений от перекрестка, где вы находитесь, до здания, где видите вражеских снайперов.

Командир машины «Брэдли» сделал паузу, вероятно удивляясь, почему его попросили сделать это, в то время как вражеские снайперы собирались начать атаку. Но он сделал так, как ему было приказано, и ответил по рации:

– Вас понял. Будьте на связи.

На то, чтобы пересчитать дома от квартала до нужного здания, должно было уйти не более 15 секунд, но молчание по рации длилось дольше – намного дольше.

Наконец молчание прервалось:

– Поправка: предполагаемая вражеская позиция – это здание 94. Повторяю: 94. Я пересчитал здания в этом квартале. Мы неверно оценили расстояние. Прием.

– Не стрелять! – быстро приказал командир роты по своей батальонной радиосети, осознавая, что «враг», который, согласно сообщению, находился в здании 94, на самом деле – свои. – По всем станциям: не стрелять. Люди в здании 94 – свои. Повторяю еще раз: здание 94 – это позиция с нашими людьми. На крыше этого здания находятся наши снайперы – «морские котики».

– Вас понял, – торжественно произнес командир «Брэдли», понимая, что его ошибка едва не стала причиной братоубийства.

– Вас понял, – ответил капитан. Встревоженный тем, как легко могла произойти такая ошибка, и осознавая, насколько смертельной и разрушительной она могла быть, командир роты посмотрел на меня и тяжело сказал: – Чуть не случилось.

Без официальных уличных знаков или номеров, с запутанными перекрестками и переулками такая неразбериха могла случиться запросто. Но если бы они вступили в бой, это было бы ужасно. Тяжелая 25-мм пушка из «Брэдли» стреляла фугасными снарядами, которые пробили бы крышу, вероятно убив или ранив несколько «морских котиков» на этой позиции.

К счастью, наш отряд действовал под децентрализованным командованием. Мои командиры взводов не просто рассказали мне, в чем дело, но и что они собираются сделать, чтобы исправить ситуацию. Такого рода экстремальная ответственность и лидерство со стороны моих подчиненных руководителей позволяли не только им уверенно себя вести, но и мне сосредоточиться на более широкой картине – в данном случае на контроле действий координирующих подразделений в этой динамичной среде. Если бы я был поглощен попытками руководить и направлять тактические решения взводов «Чарли» и «Дельты» с моей отдаленной позиции, то вполне мог бы пропустить другие разворачивающиеся события. Это могло бы привести к катастрофическим последствиям.

Вместо этого сработало децентрализованное командование и позволило нам как команде эффективно управлять рисками, предотвращать катастрофы и выполнять нашу миссию. Вскоре вражеские бойцы нанесли яростные удары, чтобы защитить «свою» территорию вдоль центральной улицы, идущей с севера на юг. Но энтузиазм врага быстро угас, когда снайперы и пулеметчики «морских котиков» убили их на тех самых улицах, которые они намеревались защищать. Децентрализованное командование позволило нам эффективно действовать на сложном поле боя и поддерживать наши войска. Армейские товарищи должны построить новый боевой аванпост и обеспечить стабильность, чтобы больше солдат благополучно вернулись домой. В конечном счете это способствовало выполнению стратегической миссии по стабилизации положения в Рамади (и обеспечению безопасности населения), которая в ближайшие месяцы окажется весьма успешной.

Люди, как правило, не способны управлять более чем шестью-десятью людьми, особенно когда все идет наперекосяк и возникают неизбежные непредвиденные обстоятельства. Ни от одного старшего лидера нельзя ожидать, что он будет руководить десятками людей, а тем более сотнями. Команды должны быть разбиты на управляемые спецгруппы от четырех до пяти наводчиков с четко обозначенным лидером. Эти лидеры должны понимать общую миссию и ее конечную цель – намерение командира. Старшие руководители должны быть наделены полномочиями принимать решения по ключевым задачам, необходимым для выполнения данной миссии наиболее эффективным и результативным образом. Группы внутри этих команд объединяются для достижения максимальной эффективности для конкретной миссии, причем лидеры имеют четко очерченные обязанности. Каждый лидер команды на тактическом уровне должен понимать не только то, что он должен делать, но и почему он это должен делать. Если фронтовые лидеры не понимают почему, они должны попросить своего начальника разъяснить установку. Это очень тесно связано с верой (глава 3).

Децентрализованное командование не подразумевает, что младшие лидеры или члены команды работают по своей собственной программе; это может привести к хаосу. Вместо этого младшие лидеры должны полностью понимать, что входит в их полномочия по принятию решений – «левые и правые границы» их ответственности. Кроме того, они должны общаться со старшими лидерами, чтобы рекомендовать решения, находящиеся вне их полномочий, и передавать критическую информацию по цепочке командования, чтобы высшее руководство могло принимать обоснованные стратегические решения. Лидеры «морских котиков» на поле боя должны понять, что нужно сделать, и осуществить это – сказать высшему руководству, что они планируют, а не спрашивать: «Что вы хотите, чтобы я сделал?» Младшие лидеры должны быть скорее проактивными, а не просто реагировать на возникающие обстоятельства.

Чтобы иметь эффективные полномочия для принятия решений, крайне важно, чтобы фронтовые лидеры выполняли их с уверенностью. Тактические лидеры должны быть уверены, что они четко понимают стратегическую миссию и намерения командира. Они должны иметь безоговорочное доверие к тому, что главные лидеры поддержат их решения. Без этого доверия младшие руководители не могут уверенно выполнять свои обязанности, а это означает, что они не могут осуществлять эффективное децентрализованное командование. Чтобы это было так, высшие руководители должны постоянно общаться и передавать информацию – то, что мы называем в военном деле «ситуационной осведомленностью» – своим подчиненным лидерам. Аналогичным образом младшие руководители должны продвигать ситуационную осведомленность вверх по цепочке к своим старшим руководителям, чтобы держать их в курсе особенно важной информации, которая влияет на принятие стратегических решений.

В командах «морских котиков», как и в любой команде в мире бизнеса, есть лидеры, которые пытаются взять на себя слишком много. Когда это происходит, операции могут быстро раствориться в хаосе. Решение состоит в том, чтобы расширить возможности фронтовых лидеров через децентрализованное командование и обеспечить управление своими командами для поддержки общей миссии без мелочной опеки сверху.

Точно так же есть и другие старшие лидеры, которые настолько далеки от войск, исполняющих свои обязанности на передовой, что они теряют эффективность. Эти руководители могут создавать видимость контроля, но на самом деле они понятия не имеют, что делают их войска, и не могут эффективно руководить своими командами. Мы называем эту черту «боевой отчужденностью». Такое отношение создает значительный разрыв между руководством и войсками, и команда такого лидера будет неудачно бороться за эффективное выполнение своей миссии.

Определение того, насколько лидеры должны быть вовлечены и где они могут наилучшим образом позиционировать себя, чтобы командовать и контролировать команду, является ключевым моментом. Когда подразделения спецназа «морских котиков» тренируются в атаках – в том, что мы называем ближним боем, или CQB, – то практикуют это в «тактическом домике». «Тактический домик» – это многокомнатное сооружение с баллистическими стенами, которое используют «морские котики», другие военные и полицейские подразделения для репетиции своего ближнего боя – CQB. Для молодых силовиков, осваивающих азы лидерства, пробежка по «тактическому домику» вместе со взводом дает прекрасную тренировочную возможность определить, как сильно они должны быть вовлечены и как себя позиционировать. Иногда офицер забирается так далеко вперед, что его засасывает в каждую комнату, что означает, что он постоянно входит в комнаты и поражает цели. Когда это происходит, он сосредотачивается на мелочах, на том, что происходит непосредственно в той или иной комнате, и теряет ситуативную осведомленность о том, что происходит с остальной частью команды, и в результате больше не может обеспечить эффективное командование и контроль. В других случаях офицер застревает где-то сзади, в районе зачистки. Когда это случается, он находится слишком далеко в тылу, чтобы знать, что происходит впереди, и не может управлять своими штурмовыми силами. Я говорил многим офицерам, что правильная степень вовлеченности – правильное положение – находится где-то посередине, обычно с большей частью своих войск: не так далеко впереди, чтобы его не засасывало в каждую комнату, но и не так далеко позади, чтобы знать, что происходит впереди. Вопреки распространенному заблуждению, лидеры не застревают на какой-либо определенной позиции. Лидеры должны быть свободны в выборе передвижения, где они больше всего нужны, что меняется на протяжении всей операции. Понимание правильного позиционирования у руководителя является ключевым компонентом эффективного децентрализованного командования, и не только на поле боя. В любой команде, бизнесе или организации действует одно и то же правило.

Эффективность децентрализованного управления имеет решающее значение для успеха любой команды в любой отрасли. В хаотичных, динамичных и быстроменяющихся условиях руководители всех уровней должны иметь возможность принимать решения. Децентрализованное командование – это ключевой компонент победы.

– Могу ли я взглянуть на вашу оргсхему? – спросил я регионального президента группы инвестиционных консультантов. На оргсхеме была изображена организационная структура его команды и цепочка командования. Ответственный за десятки филиалов и более тысячи сотрудников президент был умен и целеустремлен. У него не было большой уверенности в лидерстве, хотя, казалось, он хотел учиться.

– На самом деле у нас нет ни одной действующей оргсхемы, – ответил президент. – Мне нравится держать эту информацию при себе. Если она выйдет наружу и люди увидят ее, они могут расстроиться, что на самом деле отчитываются перед кем-то, кого они считают за одного из своих сверстников. Мне уже приходилось сталкиваться с этим раньше.

– Так откуда же они знают, кто здесь главный? – спросил я. – Без четкой субординации, когда люди знают, кто за что отвечает, вы не можете наделить руководство полномочиями. И это очень важно для успеха любой команды, включая команды «морских котиков» или вашу компанию.

– Позвольте мне показать вам то, что у нас есть, – сказал президент.

Он открыл документ на своем компьютере и вывел организационную схему на большой плазменный экран на стене конференц-зала.

Я встал и посмотрел на нее. Группа, за которую он отвечал, представляла собой область значительных размеров и широты. Ее филиалы были разбросаны по огромной территории Соединенных Штатов.

Но там было то, что для меня выделялось. Оргсхема не отличалась единообразием и казалась неупорядоченной.

– А это еще что такое? – спросил я, показывая на место, где были указаны 22 человека, работавшие там.

– Это филиал, – ответил президент.

– А кто руководит всеми этими людьми? – задал я вопрос.

– Управляющий филиалом, – последовал ответ.

– Он руководит 21 человеком? Они все отчитываются перед ним? – поинтересовался я.

– Да, он отвечает за них всех, – сказал президент.

Я посмотрел на другую область в оргсхеме. И указал пальцем на другой офис, на этот раз с тремя людьми в нем.

– А что здесь такое? – спросил я.

– Это тоже филиал, – ответил президент.

– Кто руководит этими людьми? – снова спросил я.

– Управляющий филиалом, – сказал он.

– Он руководит двумя людьми? – поинтересовался я.

– Совершенно верно, – подтвердил президент.

– Так, один управляющий филиалом руководит 21 человеком, а другой – двумя? – уточнил я.

– Да… немного странно, но на деле это вполне нормально, – сказал президент.

– Как же так? – спросил я. Если мне это было непонятно, глядя на организационную схему, я знал, что маловероятно, что это имело смысл для главных групп, которые занимались миссией компании.

– Ну, в больших филиалах больше людей, потому что они более успешны, и у них, как правило, более сильный менеджер. Поскольку он или она эффективны, филиал растет и требует наличия большего количества сотрудников, что увеличивает число прямых подчиненных. Со временем некоторые отрасли могут довольно сильно расшириться, – пояснил президент.

– А что происходит с эффективностью филиала, когда растет количество сотрудников? – спросил я.

– Знаете, честно говоря, как только филиал достигает определенного размера, быстрый рост замедляется, – признался он. – Управляющий филиалом обычно просто сосредотачивается на лучших исполнителях, а остальные как бы теряются в суете повседневных дел. Со временем большинство из этих руководителей филиалов, похоже, теряют представление о том, что мы пытаемся делать и в чем стратегически пытаемся расти.

– А как насчет более мелких филиалов? – спросил я. – Почему они не растут?

– Удивительно, но по той же причине, – ответил президент. – Когда в филиале работает всего пара человек, то у управляющего филиалом не хватает средств, чтобы действительно зарабатывать деньги. Таким образом, эти менеджеры вынуждены генерировать бизнес самостоятельно. Когда они работают в сфере продаж, у них, как правило, нет времени сосредоточиться на лидерстве и управлении своими командами, и они теряют представление о более широкой картине – формировании и росте.

– Итак, каков, по-вашему, идеальный размер команды или филиала в вашей компании? – спросил я.

– Примерно 4–5 или 5–6 финансовых консультантов и помощников, – ответил президент.

– Это вполне логично, – сказал я. – Команды «морских котиков» и американские военные, как и военные на протяжении всей истории, располагаются вокруг строительных блоков из 4–6 человек, включая лидера. Мы называем их «огневыми группами». Это идеальное число для осуществления руководства. Кроме того, любой лидер может потерять контроль, как только во время возникновения неизбежных проблем оказывается даже минимальное давление на команду.

– Так как же вы руководите большими отрядами на поле битвы? – спросил президент с неподдельным любопытством.

– Иногда в наших отрядах мы можем задействовать до 150 человек личного состава в одной конкретной операции, – ответил я. – Хотя у нас может быть только 15 или 20 «морских котиков», когда мы примыкаем к иракским солдатам и союзническим войскам из армии США или морской пехоты, наши ряды легко могут вырасти до 100 или 150, – пояснил я. – Но правда в том, что даже со всеми этими людьми я могу по-настоящему руководить максимум 4–6, а также координировать их действия.

Я видел, что это вызвало у президента некоторый интерес.

– Вот почему нам пришлось использовать децентрализованное командование, – объяснил я. – Я не мог поговорить с каждым стрелком в том или ином взводе, отряде и огневой группе. Мне нужно было просто поговорить с командиром взвода. Он примет мои указания и передаст их командирам своих отделений. Его командиры отделений передадут их своим командирам огневых групп. И они реализуют это. Если бы нас поддерживала армейская рота, я поговорил бы с командиром этой роты или, возможно, с одним из командиров взводов, и они снова передали бы мои указания своему подчиненному руководству.

– А разве не может получиться так, что все перепутается? Как в старой игре в испорченный телефон, когда вы шепчете слово одному человеку, а тот передает его другому, и так по кругу, и слово возвращается, отличное от того, каким было вначале? – спросил президент.

– Вот почему так важно не усложнять, – ответил я. – Правильное децентрализованное командование требует простых, четких, лаконичных приказов, которые могут быть легко поняты всеми участниками цепочки командования. Я изложил намерения своего командира непосредственно войскам, чтобы они точно знали, какова конечная цель миссии. Следовательно, у них есть возможность действовать на поле боя таким образом, чтобы поддерживать общую цель, не спрашивая разрешения. Младшие лидеры должны быть наделены полномочиями принимать решения и проявлять инициативу для выполнения задачи. Это было очень важно для нашего успеха на поле боя. И это очень поможет вам здесь.

– Но разве не может все закончиться тем, что кучка маленьких отдельных спецгрупп просто будет делать то, что они хотят, как попало? – скептически спросил президент.

– Так бы и закончилось, если бы вы как лидер не смогли дать четкие инструкции и установить конкретные границы, – объяснил я. – Ясные указания и установленные границы для принятия решений, которые ваши подчиненные лидеры понимают, в дальнейшем позволяют им действовать самостоятельно в интересах вашей единой цели.

– Я понял, – сказал президент, – это формулировка миссии.

– Это только часть дела, – ответил я, – но есть и еще кое-что. Формулировка миссии говорит вашим войскам, что делаете вы. Но они должны понять, почему они это делают. Когда подчиненные лидеры и фронтовые войска полностью понимают цель миссии, как она увязывается со стратегическими целями и какое влияние она оказывает, тогда они могут руководить даже при отсутствии четких указаний.

– Это имеет смысл, – признал он.

– Команды должны быть достаточно малы, чтобы один человек мог по-настоящему руководить ими, – продолжал я. – «Количество подчиненных на одного руководителя» – это широко используемый деловой термин. Сколькими людьми может эффективно руководить лидер? В бою, в зависимости от опыта и качества руководителя, уровня мастерства и опыта войск, а также уровня жестокости и потенциального хаоса в той или иной области, эти цифры варьируются. Вам нужно найти оптимальный размер для ваших команд. И если это 5 или 6 человек во главе с лидером, то именно так вы должны их построить.

С точки зрения руководства, объяснял я президенту, действительно нет ничего более важного, чем понимание динамики децентрализованного командования. Говоря в двух словах, это правильное командование и управление. Это одна из самых сложных стратегий для правильной реализации. Как лидер он должен обладать силой. Это требует веры в подчиненных, фронтовых лидеров и доверия к ним. Прежде всего это требует доверия вверх и вниз по цепочке командования: доверие к тому, что подчиненные будут делать правильные вещи; вера в то, что начальство будет поддерживать подчиненных, если они действуют в соответствии с формулировкой миссии и намерениями командира.

Доверие не дается слепо. Оно должно быть построено со временем. Ситуации иногда требуют того, чтобы начальник отстранился от проблемы и позволил другим лидерам решить ее, даже если он знает, что может решить ее более эффективно. Гораздо важнее, чтобы старшие лидеры имели возможность принимать решения – и они получают поддержку, даже если делают это не совсем правильно. Открытые разговоры укрепляют доверие. Преодоление стресса и сложных условий создает доверие. Работа в чрезвычайных ситуациях и наблюдение за тем, как люди реагируют, укрепляет доверие.

– Лидеры младшего звена должны знать, что начальник поддержит их даже в том случае, если они примут решение, которое может не привести к лучшему результату, но это будет в случае если решение было принято для достижения стратегической цели, – объяснил я. – Эта полная вера в то, что будут делать другие, как они будут реагировать и какие решения будут принимать, является ключевым компонентом успеха децентрализованного командования. И это неотъемлемая часть успеха любой высокоэффективной команды-победителя.

– Понятно, – ответил президент. – Я сделаю так, чтобы это случилось.