Лестница умозаключений

Коуч привносит тонкое наставничество в процесс, который помогает ученику «спуститься с лестницы умозаключений на землю объективно наблюдаемого поведения». Проблема коучинга, как пишет Майкл Моррис, заключается в том, что «иногда у людей возникают чересчур самокритичные мысли и чувства, которые иррациональны. Иррациональная самокритика часто принимает форму упрощенных самотеорий, которые ведут к вредящим себе же стратегиям». Моррис приводит в пример учеников, которые решают, что они никогда не будут сильны в математике или никогда не будут обладать харизмой. Он указывает на то, как эти способы мышления могут одержать над нами победу прежде, чем мы попытаемся что-то сделать. Из-за этих стратегий мы рассматриваем себя как безвластных. Мы верим, что никогда не будем достаточно хороши.

Возможно, мы сформировали Автоматические Негативные Мысли. Эти АНМ могли возникнуть в прошлом, чтобы защитить нас от попыток обработать полученные негативные отзывы. Если АНМ становятся привычными для нас, мы будем продолжать верить, что они являются истиной. Мы закрываем глаза на варианты, которые могут быть представлены перед нами. Преимущество коуча заключается в том, что он предлагает объективную точку зрения ученику и помогает ему понять, что тот может рассматривать ситуацию предвзято, а это не приносит пользу для потенциального успеха.

Ученику нужно помочь спуститься с лестницы на твердую почву, где он сможет ясно видеть свои проблемы и избегать непродуктивной самооценки. Этот процесс спуска по лестнице требует от двух людей вступить в разговор о контексте ситуации, собрать данные путем изучения и принять решение о соответствующих действиях.

Тренировочное упражнение «Работа с амбициями»

Один из способов практиковать коучинг – это определить область, в которой хочет развиваться ученик. Когда я преподаю, то прошу людей определить область, в которой они стремятся видеть перемены. Это может быть профессиональное или личное развитие. Например, в профессиональном развитии ученик может захотеть улучшить свои способности в продажах; в личном плане ученик может стремиться к включению здоровых привычек и практик в повседневную жизнь. Первый шаг – определить ту область, в которой у ученика есть амбиции развиваться.

1. Попросите партнера поработать с вами над этим упражнением. Желательно, чтобы этот человек не был членом семьи или близким другом, так как они могут делать предположения о том, что может быть в наших интересах. Попробуйте выбрать того, кто может предложить объективный коучинг и кто легко может быть честным с вами. Если вы выберете в напарники того, кого хорошо знаете, помните, что вы оба должны быть объективными.

2. Прежде чем приступить к упражнению, определите одно направление, которое бы вы хотели улучшить. Сначала будет полезно вспомнить о том времени в вашей жизни, когда вы были амбициозны и извлекли из этого выгоду. Запишите, как вы себя чувствовали во время достижения той амбициозной цели. Каков был ваш энергетический уровень? Что вас мотивировало? Что беспокоило? Каковы были ваши чувства при достижении цели? Что вы чувствовали, преследуя амбициозную цель, даже если вы не достигли вашей цели полностью? Наши самые желанные усилия, даже если цель не была достигнута, могут напомнить нам об энергии, которая нас мотивировала. Запишите свою цель относительно амбиций. Есть ли конкретная цель, которой вы хотели бы достичь? Есть ли определенная привычка или качество, которое вы хотели бы развить?

3. Определите, кто из вас – вы или ваш партнер – будет первым в качестве коуча, а кто станет учеником.

4. Отведите 20–30 минут для каждого и используйте модель ССС в качестве структуры. Пройдите через коучинговые шаги и в заключение создайте контракт. Поменяйтесь ролями.

5. Полезно быть открытым и готовым помочь вашему коучу работать с вами над следующими вопросами.

• Какую историю вы рассказываете?

• Какое поведение вы демонстрируете?

• Какие потребности определяют ваше поведение?

• Какие вопросы помогут обострить ваше мышление?

• Как вы можете превратить свои знания в действие?

Следуйте процессу коучинга, но также доверяйте своим инстинктам. Когда вы находитесь на месте ученика, ваша цель – как можно более четко увидеть вашу ситуацию, а затем решить – что можно сделать для наиболее положительных результатов.

Когда вы находитесь на месте коуча, помните, что сказал Мусаси: «Меньше думай о себе, больше думай о мире».

Коучинг руководителей старшего звена

Из моего опыта коучинга топ-менеджеров следует, что процесс обучения ускоряется, когда ученик распознает будущую лидерскую возможность и понимает необходимость развития, чтобы сделать эту возможность успешной. Что и показывают следующие примеры.

Цель развития Питера:

Укрепить уверенность организации в его способностях стимулировать инновации.

Два года назад Питер, участник АМР, принял предложение факультативной коучинговой сессии. Питер работал в успешном неамериканском банке, который функционировал в области со значительными развивающимися рынками. Во время нашей первой коучинговой беседы Питер сказал мне, что в банке из-за его финансовых навыков он оказался в тупике – с точки зрения предполагаемых лидерских возможностей. Он понял, что часть этого восприятия основана на его собственном нежелании рисковать. Если он хотел, чтобы его признавали как лидера (которым он, по его мнению, мог быть), ему необходимо было выйти из своей зоны комфорта. Он стремился прекратить ставить ненужные барьеры для себя и сделать так, чтобы он казался менее отчужденным и менее сосредоточенным лишь на технических аспектах своей работы. Он хотел, чтобы его видели лидером, способным на преобразования банка в области инноваций.

Питер понимал, что, будучи финансовым директором, ему было бы легче вернуться к снижению затрат и управлению рисками, но он предпочел путь, ведущий к инновациям. Питер сделал именно то, чего не смог сделать Нед Старк в Королевской Гавани: он поразмышлял над своими эмоциональными тенденциями, чтобы развить свое самосознание, и отреагировал на возможности через самоконтроль. Он развил свои лидерские навыки с помощью практических шагов, которые включали в себя сознательный внутренний контроль и представление себя с новой стороны заинтересованным сторонам как внутри, так и вне организации.

Активно работая над тем, чтобы показать себя как концептуального, новаторского, эмпатичного и увлеченного лидера, Питер изменил взгляд, каким на него смотрели ключевые лица в его банке. Питер осознавал свою склонность быть осторожным, а также восприятие коллег, которые тоже видели его как осторожного, а не лидера-новатора. Он также понял, что ему необходимо завоевать доверие Совета директоров. Питеру удалось мотивировать себя и действовать на основе контракта, который был создан в процессе коучинга. Несмотря на предыдущее восприятие своих навыков и ограничений, он адаптировался и смог показать себя способным внести изменения в организационные области, которые требовали креатива. Его начали воспринимать по-другому и назначили руководителем инновационных проектов.

Год спустя он ездил из Африки на встречи в Силиконовой долине, возглавляя команду своего банка, которая была воодушевлена технологическими возможностями. Помимо этого он управлял ИТ и финансовым отделами в банке, помогал заинтересованным сторонам увидеть возможности своего ви́дения роли банковских инноваций.

Шесть месяцев назад Питер сказал мне, что банк рассматривает семь новых возможных бизнес-проектов. Он сказал, что его внимание к урокам коучинга было важной частью процесса. Он вовлечен в технологии и выполняет организационные работы для создания новых бизнес-моделей и моделей получения дохода. Он занимается вторым новым бизнесом, а его первый бизнес скоро выйдет на рынок. Как он сам с энтузиазмом сказал: «Все претворяется в жизнь!»

Питер осознавал необходимость руководствоваться своей целью, которая помогла бы организации увидеть новые возможности. Он понимал, что коучинг станет для него способом понять, как заново открыть себя в качестве лидера. Он занимался коучингом разными способами. Телефонные сессии со мной были лишь одним из его подходов к саморазвитию. Питер целеустремленно оценивал возможные области своего роста и упорно трудился, чтобы объективно видеть себя и искать пути расширения своих навыков и эффективности в руководстве внутри своей организации.

Кроме того, он сказал, что коучинг помог ему сосредоточиться на людях, с которыми Питер работал. Он обрел умение следовать тому, что его воодушевляло, а также оставаться верным интересам его прямых подчиненных и коллег. Это придавало ему энергию и приносило глубокое удовлетворение.

Цель развития Лори:

Выяснить, как понимает ее роль босс, и найти необходимые для нее ресурсы.

Одна из постоянных проблем для руководителей старшего звена – это несоответствие между тем, какой, по их мнению, вклад они могут внести в организацию, и тем, как их потенциал оценивает их руководитель.

Лори, руководитель отрасли медицинского страхования и выпускник нашего АМР, была в смятении. Она знала, что перед ней стоит выбор, так как другая организация готовилась сделать ей предложение о работе. Новое рабочее место повлекло бы за собой увеличение ответственности, а также другие преимущества. Ее нынешняя работа была интересной, и в ней Лори достигла успеха. Она гордилась своими усилиями, но также сталкивалась с проблемами, которые вряд ли можно было бы решить на ее нынешней должности. Девушке было нужно, чтобы начальник принял конкретные решения о ее обязанностях и ресурсах, но казалось, что этого не произойдет. Лори столкнулась с реальностью: ей необходимо было решить – уйти ли из организации, чтобы устроиться на работу, которая лучше соответствовала ее стремлениям, даже если переход подразумевал отказ от должности в организации, которая была для нее дорога.

Во время коучинг-сессии я попросил Лори рассказать о контексте и ответить на вопрос: «В чем дело?» Ответ заключался в том, что она хотела занимать в своей организации более стратегическую должность. Она чувствовала себя ограниченной в интеллектуальном плане и склонялась к тому, чтобы перейти на новую работу, которая предлагала явные возможности следовать ее стратегии. Вероятно, она даже могла бы заняться преподаванием в университете на неполный рабочий день и находиться среди людей, вовлеченных в решение амбициозных задач, включая создание новых решений в ее отрасли. Зарплата в случае Лори не была проблемой. Проблема заключалась в ее вовлеченности и энергии, как выразился ее начальник, а для самой девушки – в ее возможностях предложить трансформационные решения проблем отрасли.

Лори любила свою работу – до недавнего времени. Она только недавно окончила Колумбийский курс АМР и хотела применить полученные знания в области лидерства, чтобы оказать положительное влияние на организацию. Траектория организации была сосредоточена на том, чтобы делать больше с меньшими затратами. По словам Лори, она «не ощущала удовольствия от работы… я чувствовала пустоту внутри. Я не могла почувствовать себя свободной. Я была в тупике».

Было бы разумно предположить, что большинство из нас в любой конкретный момент не всегда весело проводят время и могут чувствовать пустоту и безысходность. Для взрослого человека, на котором лежит ответственность, это может быть обычным делом. Тем не менее если ежедневная эмоциональная реакция на работу включает в себя чувство безысходности, и эта работа не приносит радости, то возникает напряженность, которая требует решений.

Для Лори важно иметь возможность делать больше… воплощать крупные проекты в жизнь. Когда мы обсуждали вопрос «Что для тебя важно?», она сказала: «Я еще никогда не сталкивалась с чем-то неизвестным, с чем не могла бы справиться». Лори необходимо оставить свой след. В сфере здравоохранения это предполагает способность решать постоянные проблемы инновационными методами. Она знает, что сможет это делать в новой организации, но не уверена, что хочет уходить из нынешней компании. Лори считает, что при правильной поддержке может внести существенный вклад в решение больших проблем для ее нынешней организации и отрасли. Но для этого необходимо иметь возможность решать эти большие проблемы. Как сказала девушка, «я не могу выйти за рамки организации и узнать, какие варианты могут сработать, если я постоянно в неведении». Работа кажется скучной, и она чувствует себя в тупике.

«В чем дело?» (контекст). Контекст заключается в том, что Лори не удовлетворена нынешней динамикой. «Что для нее важно?» (содержание). Она хочет внести свой вклад в организацию, взяв на себя решение больших проблем. Эта возможность ей не предоставлена. В идеале предложенная новая работа будет иметь стратегический уровень, а если нет, она все равно позволит девушке следовать амбициозным целям и не станет ограничивать ее в ресурсах. Лори нужно решить, примет ли она новое предложение о работе.

Вопрос на повестке: «Что ей делать? Что дальше?» (выполнение).

На наших коучинг-сессиях мы рассматривали различные варианты. Один вариант для Лори – прояснить ситуацию с нынешним начальником. Лори решает инициировать разговор, в котором выяснится, предоставит ли ей начальник независимость и ресурсы. Это даст Лори шанс остаться верной себе, так как она будет открыто говорить о том, чего она ждет от своей работы. Это даст ей возможность обсудить с начальником, как ее ценности определяют ее действия и почему она стремится направить свои силы на достижение больших целей, а не просто делать больше с меньшими затратами. Этот разговор также открыл бы возможность обсуждения их общих проблем и потенциальных успехов и того, что Лори могла бы сделать, чтобы достичь целей начальника.

Сосредоточение на основных ценностях поможет Лори понять, что важно для нее, а также найти пути, с помощью которых она может помочь своему начальнику добиться успеха в качестве лидера. Лори воодушевлена идеей рассказать о своих собственных ценностях ее начальнику с целью помочь ему достичь успеха. Это была бы выигрышная ситуация для обеих сторон.

Лори понимает, что в дополнение к этой выигрышной перспективе ей нужно будет обсудить с начальником конкретные тактики. В противном случае разговор, конечно, мог бы быть теплым и позитивным, но тогда Лори бы пришлось представлять любые новые договоренности своей команде без явной поддержки босса. Это также поможет Лори принять решение относительно нового предложения по работе. Если начальник не согласится с устремлениями Лори и ее потенциалом, тогда она примет предложение другой организации. Разговор может предоставить Лори ясность, необходимую для правильного карьерного роста.

Через десять дней после нашего разговора Лори позвонила мне. Она получила предложение от новой компании. Девушка поговорила с боссом и объяснила свое ви́дение ситуации, сосредоточившись на собственных ценностях. Они обсудили, каким образом Лори столкнулась с ограничениями, которые несла ее нынешняя работа. В случае пересмотра ее полномочий девушка могла бы остаться. Начальник согласился и предоставил Лори дополнительный персонал, чтобы она могла перераспределить свои обязанности и сосредоточиться на более сложных проблемах.

Подведем итоги. Два наши ученика, Питер и Лори, взяли на себя инициативу выбрать коуча, который бы помог им лучше понять свои проблемы, определить потенциальные ограничения и возможности, а затем достичь своих целей. Питер решил работать над собой и разработать шаги, которые подготовили бы его к тому, чтобы его коллеги могли взглянуть на него по-новому. Питер смог изменить ви́дение коллег, которые привыкли к его осторожным действиям, и теперь он был тем лидером, который притягивал инновации. Лори поняла, что в своей профессиональной жизни успешно справлялась с решением больших проблем. Она была уверена в своих способностях, и девушке было необходимо проверять их на практике. Рабочие обязанности не давали ей возможности брать на себя большие вызовы. Лори решила не мириться с ограничениями, которые не давали ей достичь того, что было ей под силу.