Кого мы выберем на роль коучей?

Как нам сделать то же самое? Как нам распознать советников и коучей, которым можно доверять?

Необходимо начать с поиска людей с навыками эмоционального интеллекта, включая способность слушать и на 100 % быть вовлеченным во время общения. Наш выбор советников и коучей будет зависеть от наших обстоятельств и возможностей, но если наши советники и коучи не умеют слушать, они не могут направлять нас. От них нам нужна преданность делу, мы тоже должны быть ему привержены, даже если время для общения ограничено внешними обязательствами и давлением.

Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, когда захотел роста компании, выбрал Уоррена Бенниса в качестве коуча. Беннис был всемирно известным писателем, консультантом, профессором и ведущим мыслителем в области лидерства. Шульц обратился к нему и рассказал о встрече: «С кем вы разговариваете, когда боитесь показать уязвимость и неуверенность другим? Вы можете поговорить с женой или близкими друзьями, но вам также необходим совет человека, который этим уже занимался. Я попросил Уоррена помочь и звонил ему один или два раза в месяц».

Говард Шульц принял правильное решение. В главе «Движение сквозь хаос» своей книги «Как становятся лидерами» Беннис писал: «Научиться руководить на каком-то уровне – это научиться справляться с переменами. Как мы уже видели, лидер навязывает (в самом позитивном смысле этого слова) его или ее философию организации, создавая или воссоздавая ее культуру… Но если лидер не продолжит развиваться, адаптироваться и приспосабливаться к внешним изменениям, организация рано или поздно остановит свое развитие». Беннис построил свою карьеру, помогая в этом лидерам. А теперь каждые три дня открываются 11 новых кафе Starbucks.

Я сам учился у Бенниса. Я имел честь ненадолго с ним встретиться, когда он был гостем в конференц-центре Arden House в мои первые годы работы в Колумбийской школе бизнеса. Спустя годы, когда меня повысили, я взял в руки его книгу «Как становятся лидерами». Она стала картой для моей новой руководящей роли. Позже я написал Беннису в Университет Южной Калифорнии и поблагодарил его за вдохновение и советы, которые я нашел в его книге. Его ответ был наполнен щедрой поддержкой, которую и стоило ожидать от великого советника… даже такого, какого вы встречали лишь раз в жизни, десятки лет назад.

Мы ответственны за то, чтобы следовать советам различных боссов, наставников, союзников и коллег. Я принимал хорошие и плохие решения. В любом случае я не могу винить в своем выборе кого-либо еще. В определенные моменты начала моей карьеры я доверял не тем людям и заплатил соответствующую цену в профессиональном плане. К счастью, эта цена была не слишком высокой; я не лишился головы (как Нед Старк) и не потерял супруга и ребенка (как Дейенерис). Тем не менее я понял, что не должен ждать от других людей, что они будут моими преданными сторонниками.

К счастью, мне помогли замечательные коллеги и начальники. Мне помогла также практика «Перформанс-коучинг».

Перформанс-коучинг

Почти за 30 лет работы в сфере подготовки топ-менеджеров я слушал и учился у многих первоклассных ораторов. В первое время работы в конференц-центре Arden House мы называли переднюю часть аудитории «ямой». Ни один приглашенный лектор не владел этим пространством с большей уверенностью, авторитетом и не вызывал большего любопытства, чем автор, консультант и спикер Рам Чаран. В «яме» Рам учил в своих темно-синих брюках и белых рубашках с расстегнутыми манжетами и закатанными рукавами. Он агрессивно писал на маркерной или меловой доске, его энтузиазм был очевиден и заразителен.

Рам Чаран написал 25 книг на различные темы, связанные с лидерством в бизнесе. Он был советником очень успешных руководителей. В исследовательском докладе Harvard Business Review (HBR), подготовленном Дианой Куту и Кэрол Кауфман в 2009 году, Чаран писал о растущей индустрии коучинга для руководителей: «По мере того как коучинг становится все более распространенным явлением, любая стигма, связанная с получением услуги на индивидуальном уровне, исчезла. Теперь же он считается знаком почета». Спустя 10 лет после выхода этой статьи вера бизнес-лидеров в ценность коучинга только росла и укреплялась.

В перформанс-коучинге коуч предлагает свою объективную перспективу, признавая, что ученики могут, в зависимости от карьеры и опыта, иметь больше отраслевых знаний, чем он сам. Роль коуча, по мнению профессора Колумбийской школы бизнеса Майкла Морриса, заключается в том, чтобы помочь ученику «обдумать проблему и заняться самоанализом».

Коуч не решает проблемы, не дает ответов и не направляет ученика на путь к конкретной карьере. Коуч слушает, задает вопросы, создает полезную среду (то есть структуру сессии) и помогает ученику продумывать свои задачи и цели. Конечная цель коучинг-сессии – расставить приоритеты в том, что важно для ученика, почему оно важно и как им стоит действовать.

Коучинг может сосредоточиться на различных темах. Коуч может помочь ученику развиваться в определенных областях, или отношения могут начаться с открытой исходной точкой. Ученика может поддерживать его организация. Коучинговый контракт также может быть инициирован и оплачен учеником, который видит возможность для личного развития.

Не нанимайте вампиров

Мастерство коучинга имеет сходство с традиционным консалтингом и психотерапией. Из консалтинга пришла идея консультировать отдельных лидеров по вопросам бизнеса, часто сюда входит менеджмент постановки целей с возможностью сосредоточиться на ценностях и этике организации. Что касается профессиональных терапевтов, коучи:

• получают деньги за то, что задают правильные вопросы;

• решают сложные вопросы на работе и дома;

• сосредотачиваются на индивидуальных изменениях поведения;

• изучают субъективный опыт.

«Коучинг состоит в основном из разговоров тет-а-тет, которые помогают человеку понять, как решить текущую проблему». Эти беседы часто строятся вокруг процесса максимизации эффективности разговора и реализации шагов для того, чтобы понимание не испарилось по окончании беседы. Моррис отмечает, что проблема процесса такого обучения заключается в том, что на это требуется время. Это медленный процесс. У ученика может быть большая проницательность, или ему мягко могут помочь ее достигнуть, но коучинг требует времени. Он открыт для нюансов и интерпретаций и только выигрывает от рефлексии и последующих действий. Он зависит от диалога, его суть не заключается в том, что вам говорят, как дальше поступать. Коуч не указывает и не командует, а скорее спрашивает и слушает. Ученик обдумывает, решает и действует. Цель этого процесса состоит в том, чтобы помочь ученику выработать понимание, определить приверженность целям и создать план последующих действий.

Суть коучинга заключается не в том, чтобы коуч наживался, самоутверждался и обретал славу за счет ученика. Самовозвеличивание в коуче является вампиризмом. Это происходит, когда слушатель забывает, что он слушает, и видит весь процесс как продвижение своего интеллекта. У меня были такие моменты. Я ловил себя на мысли, что у меня были ответы на проблемы ученика. Коуч может предложить, но это предложение не может носить твердый тон рекомендации. Коуч должен сосредоточиться на том, чтобы выслушать и помочь ученику найти лучший путь вперед. Если ваш коуч имеет привычку предоставлять ответы, то, скорее всего, вы потеряете приверженность мыслительному процессу и откажетесь от коуча или подчинитесь ему, так и не приняв собственного решения. Вы должны извлечь выгоду из процесса, который контролирует коуч, но который «решается» вами. Люди получают достаточно советов в своей жизни. Процесс коучинга состоит в том, чтобы помочь ученику размышлять, решать и планировать необходимые действия. Найдите коуча, который будет слушать вас, а не станет вампиром, которому нужно будет кормить свое Эго.

Миямото Мусаси был опытным японским фехтовальщиком и ронином. Он родился в конце XVI века, его жизнь завершилась в XVII. После долгих лет борьбы и схваток он закончил свои дни в пещере, где много писал. Мусаси известен тем, что одержал победу в шестидесяти дуэлях, его жизнь, воинская смелость и мудрость, включая его мысли о стратегии, тактике и философии, представлены в «Горинносе» («Книге пяти колец»). Его собрание воинских предписаний «Доккодо» переводится как «Путь одиночества» или «Путь, которому нужно следовать в одиночку».

Четвертое предписание в «Доккодо» гласит: «Меньше думай о себе, больше думай о мире». Эту фразу я повторяю себе перед началом коучинг-сессии. Она служит хорошим напоминанием, чтобы не принимать свое мнение слишком серьезно и в то же время признавать, что мир – это сложная среда, и тебе нужно помочь ученику добиться в этой среде успеха.

Терренс Мальтбия, доцент практики в педагогическом колледже Колумбийского университета, преподавая в классе руководителей высшего звена, сказал: «Великие коучи задают вопросы, которые бросают вызов мышлению. Они слушают и помогают извлекать идеи, процесс, который только выигрывает от понимания и повторения коучем мыслей ученика. А это требует способности слушать».

Мальтбия подчеркивает: «Коуч не является исполнителем. Суть в том, чтобы помочь ученику понять его текущее состояние и подготовить его к действиям, которые приведут его к желаемому будущему состоянию».

На нашем курсе подготовки топ-мененджеров Мальтбия выразился следующим образом: «Коучинг ничего не значит до тех пор, пока вы перед ним что-то не поставите. Ваши коучи не должны выполнять тяжелую работу; вместо этого они должны задавать вопросы, которые помогут вам развивать области, которые важны для вашего роста. Коуч должен помогать вам работать над важными целями, которые вы перед собой ставите. Если коучинг становится важным, когда вы перед ним ставите какую-то цель, коуч помогает ученику размышлять над этой целью». Коуч помогает направлять мышление в нужное русло и последующее планирование, которое необходимо для достижения результатов, являющихся важными для ученика.

Во время своих коучинг-сессий с руководителями высшего звена или выпускниками я предлагаю две модели и призываю коучей найти способ использовать те модели, которые для них будут естественными, способствуя продуктивной беседе.

Первая модель – это модель PSI из программы Колумбийской школы бизнеса по социальному интеллекту: Entry – Insight – Action.

Вторая – это модель ССС: Контекст – Содержание – Выполнение. В конечном счете для коуча лучше всего работает та модель, которая позволяет ему быть естественным, сосредоточенным, расслабленным, внимательным и приверженным вызовам ученика.