Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рон Ашкеназ
Изо всех сил стремясь продемонстрировать инициативность и скорее взяться за дело, новые менеджеры проектов часто приступают к действиям, не разобравшись толком, какие из них наиболее важны и какой должна быть последовательность этих действий. В результате они, сами того не желая, добиваются противоположного эффекта — замедляют процесс.
Давайте рассмотрим пример. Руководство международной корпорации постоянно требовало от менеджеров производства совершенно ненужных и часто даже излишних отчетов. Чтобы снизить эту нагрузку, начальник производства попросил старшего инженера возглавить проект по организации обмена данными. Получив назначение, полный энтузиазма инженер (1) разослал начальникам всех отделов компании письмо с просьбой выдвинуть кандидатуры в члены команды и составить списки данных, которые они хотели бы получать от производства; (2) также по электронной почте задал всем менеджерам производства вопрос: от каких отчетов, по их мнению, можно и нужно отказаться. Через несколько часов новый менеджер проекта был совершенно ошеломлен и растерян. Некоторые топ-менеджеры отказались отвечать на его запрос, так как впервые услышали о проекте; другие сказали, что, прежде чем дать ответ, они хотели бы больше узнать о проблеме; третьи послали ему длинные списки требуемых отчетов. Менеджеры производства также отреагировали беспорядочным набором вопросов и требований. Поэтому вместо того, чтобы обеспечить проекту быстрый старт, менеджер столкнулся с сопротивлением тех лиц, которых этот проект должен был непосредственно касаться, создал лишнюю работу для себя и других и получил огромный объем не слишком полезной информации.
Избежать подобных ситуаций не так трудно, как кажется. Вот три простых шага, которые вы можете предпринять, чтобы правильно расставить приоритеты, прежде чем запустить проект.
Не начинайте никакой деятельности, пока заинтересованные лица не одобрят устав. Если вы не будете четко представлять себе общие цели проекта и методы измерения его успешности («что»), его бизнес-контекст («зачем»), доступные ресурсы («кто»), сроки («когда») и любые значимые ограничения и взаимосвязи («как»), вы сильно рискуете потратить массу сил и времени не на то, что действительно нужно. Конечно, хорошо, когда ваш начальник или куратор проекта сам находит ответы на все эти вопросы до того, как дать вам задачу, но в реальности большинство проектов не обладает изначальной конкретностью и ясностью, поэтому обеспечивать их, скорее всего, придется именно вам. Если бы менеджер проекта из приведенного выше примера проделал все это, прежде чем рассылать свои письма, то обнаружил бы, что начальник производства лишь в общих словах обсуждал с другими корпоративными руководителями проблему переизбытка данных — и ничего не говорил им о том, что запускает конкретный проект с определенной целью и графиком исполнения.
Выяснив, какие результаты нужно получить, и набрав команду, заинтересуйте людей проектом, чтобы они почувствовали свою ответственность. Спросите их, что они думают об уставе и что им известно о поставленной задаче, и относитесь к ним не как к временным подчиненным, а как к партнерам по важному делу. Совместно с ними разработайте командный modus operandi — насколько часто вы будете встречаться, как будете взаимодействовать друг с другом, когда будете отчитываться перед куратором и так далее. Если не обеспечить подобную организованность с самого начала, то вам потом придется терять время, гоняясь за людьми, координируя расписания и повторяя важные сообщения.
То же самое относится к определению круга заинтересованных лиц и их информированию. Пусть ваша команда поможет вам составить «карту» людей, на которых так или иначе повлияет ваш проект. Нарисуйте схему их связей друг с другом и с проектом — а затем проведите политический анализ основных игроков. Какие люди или группы, скорее всего, поддержат ваш проект и отнесутся к нему с энтузиазмом? Кого ваши действия могут обеспокоить и даже вызвать сопротивление? Чье расположение стоит завоевать и кому уделить особое внимание? Если бы менеджер проекта из нашего примера провел такой анализ, он узнал бы, что некоторые (или все) руководители отделов компании — которым пришлось бы ради ответа на ее запросы изменить свои способы сбора данных — не станут поддерживать этот проект и даже отнесутся к нему резко отрицательно. Зная это, он мог бы применить к ним другой подход.
| ПРИМЕРНЫЙ УСТАВ ПРОЕКТА ПО УПОРЯДОЧЕНИЮ СБОРА ДАННЫХ |
| Что: Уменьшить корпоративные запросы на данные от производства на 50% и таким образом освободить как минимум четыре часа рабочего времени менеджеров и сотрудников производства в неделю. Зачем: Производствам нужно сосредоточиться на повышении скорости утилизации оборудования и управлении большим набором продукции. Это означает необходимость тратить больше времени на планирование и руководство и меньше — на подготовку отчетности. В настоящее время все отделы компании требуют информацию с производства — зачастую одну и ту же в разных формах и в разное время. Кто: Менеджер проекта должен набрать команду из сотрудников отделов производственных операций, финансов, контроля качества и управления персоналом. При необходимости могут быть привлечены другие сотрудники. Все члены команды будут уделять проекту лишь часть своего рабочего времени, но эта часть не должна составлять менее 25%. Когда: К исполнению проекта нужно приступать немедленно. Составить список всех существующих на данный момент требований к отчетам в течение 30 дней и выработать рекомендации для консолидации и упорядочивания данных в течение 60 дней. Начать избавление от избыточных отчетов в течение 90 дней. Завершить исполнение проекта в течение 120 дней. Как: Разные отделы компании должны достичь консенсуса в том, какие типичные запросы на данные могут быть удовлетворены посредством существующих систем и стандартизированных отчетов. Уникальные запросы от отдельных предприятий должны быть исключением, а не правилом и подвергаться минимальной стандартизации. |
Теперь вы готовы составить план проекта или по крайней мере его рабочий черновик с учетом всего того, что вы узнали о целях и заинтересованных лицах. Проведите мозговой штурм с вашей командой, чтобы определить все виды деятельности, которые могут потребоваться для завершения проекта — в том числе сбор данных, достижение «быстрых побед», встречи заинтересованных сторон и презентации. Стимулируйте креативность ваших людей и на данном этапе не беспокойтесь о сроках. Запишите каждый пункт на отдельном стикере и разместите их на стене.
Когда вы таким образом составите список всех видов деятельности, разбейте их на категории и расположите в правильной последовательности. Некоторые из категорий будут выполняться параллельно и представлять собой отдельные (хотя, возможно, и взаимосвязанные) направления работ. Все эти наклеенные на стену карточки в совокупности и составят план вашего проекта.
Теперь давайте внимательнее приглядимся к общей картине. Выделите каждому из членов команды по 100 «пунктов» для распределения по разным видам деятельности (без обсуждения); попросите их уделить наиболее пристальное внимание тем из них, которые обязательно должны быть выполнены успешно для достижения целей проекта. Затем сравните распределение «пунктов» и разберитесь, какие виды деятельности следует считать первостепенными, а какие — просто желательными. За этим должна последовать серьезная дискуссия о том, что можно исключить или отложить, чтобы приоритетная деятельность получила все необходимое внимание и ресурсы. По завершении этого упражнения вернитесь к общему плану проекта и скорректируйте его: исключите наименее ценные шаги и сосредоточьтесь на успехе наиболее ценных.
Конечно же, запускать проект, не расставив приоритеты, совершенно непродуктивно. Но мало взять себя в руки и не дать себе в самом начале броситься в воду с головой. Новые возможности, вопросы, идеи и угрозы — так же, как и новые этапы и направления деятельности, — будут постоянно возникать по ходу проекта, причем порой совершенно неожиданно. Поэтому вы должны постоянно проверять и перепроверять ваши приоритеты, чтобы гарантировать, что вы и ваши люди не сбились с намеченного пути. Для этого проводите общие совещания с командой не реже раза в месяц, чтобы суметь вовремя сделать шаг в сторону и заново оценить план. На каждом из этих совещаний задавайте команде два вопроса. Первый: «Изменилось ли что-либо так, чтобы вынудить нас пересмотреть наши приоритеты?» И второй: «Если бы нам дали это задание сейчас, подошли бы мы к его выполнению иначе?» Это поможет вам сохранять ясность приоритетов и не даст вашему проекту сбиться с пути.
Рон Ашкеназ — старший партнер Schaffer Consulting (Стэмфорд, штат Коннектикут), автор книги «Эффективность простоты: Как избавиться от лишней сложности в работе организации» (Simply Effective: How To Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done. Harvard Business Review Press, 2009). Регулярно пишет для .
Войти с помощью соц. сетей: