Метод «прижизненного вскрытия» проекта

Гэри Клейн

Проекты на год на удивление часто терпят неудачу. Одна из причин этого состоит в том, что люди не хотят говорить о своих сомнениях во время жизненно важной фазы планирования. Если позволить свободно высказаться всем несогласным, которые при этом хорошо представляют себе задачу и обеспокоены слабыми местами в ее выполнении, шансы проекта на успех существенно вырастут.

Исследование, проведенное в 1989 г. Деборой Митчелл из Уортонской бизнес-школы, Джеем Рассо из Корнелла и Нэнси Пеннингтон из Колорадского университета, доказало, что взгляд на событие из будущего — так, как будто оно уже произошло, — улучшает способность правильно идентифицировать причины будущих результатов на 30%. На основе этого принципа мы разработали метод «прижизненного вскрытия», который помогает проектным командам определять риски на начальном этапе.

Прижизненное вскрытие противоположно посмертному. Посмертное вскрытие в медицине позволяет врачам и родственникам узнать, что привело к смерти пациента. Это полезно для всех — за исключением, конечно, самого покойника. Но в проектах лучше проводить прижизненное вскрытие — в начале, а не в конце, — чтобы не просто выяснить причины неудачи, а постараться предотвратить ее изначально. В отличие от типичного критического анализа, когда участники проекта пытаются представить, что может пойти не так, при прижизненном вскрытии они представляют, что «пациент» уже мертв, и размышляют о том, что уже было сделано неправильно. Их задача — придумать правдоподобные причины неудачи проекта.

Как правило, прижизненное вскрытие начинается после того, как команда обсудила план. Лидер команды запускает процедуру, сообщив всем, что проект потерпел сокрушительную неудачу. В следующие несколько минут участники независимо друг от друга записывают свои соображения о ее причинах — особенно о тех вещах, которые обычно не упоминают среди потенциальных проблем, боясь проявить бестактность. Например, в одной из компаний из рейтинга Fortune 50 топ-менеджер предположил, что миллиардный проект по сохранению окружающей среды потерпел неудачу из-за того, что интерес к нему иссяк после выхода генерального директора на пенсию. Другой счел, что виновата изменившаяся политика правительственного ведомства, из-за которой экономические обоснования проекта потеряли свою убедительность.

Затем лидер просит каждого участника команды, начиная с менеджера проекта, зачитать одну из причин из его списка; они называют их по очереди, пока не будут зафиксированы все. По окончании сессии менеджер проекта анализирует список, стараясь найти способы усовершенствовать план.

При обсуждении проекта создания уникальных компьютерных алгоритмов для специалистов в области планирования военно-воздушных кампаний один из членов команды, долго сохранявший молчание, сказал, что определенный алгоритм мог оказаться не подходящим для определенного типа компьютеров, использующихся ВВС. Из-за этого для запуска программы потребовалось бы несколько часов, а пользователям нужны быстрые результаты. И если команда не найдет способы обойти эту проблему, заявил он, проект окажется непрактичным. Выяснилось, что разработчики алгоритма уже создали эффективный набор команд, но не хотели об этом упоминать. Этот набор был заменен, и проект в итоге оказался очень успешным.

В другой организации при обсуждении исследовательского проекта один из топ-менеджеров предположил, что «неудача» проекта объясняется недостатком времени на подготовку экономических обоснований перед предстоящим корпоративным согласованием инициатив по продукции. За всю 90-минутную сессию никто ни разу даже не упомянул о какой-либо нехватке времени. Менеджер проекта быстро скорректировал план с учетом цикла принятия решений в компании.

Хотя многие проектные команды проводят анализ рисков перед запуском проекта, «прижизненное вскрытие» дает преимущества, которых лишены другие методы. Оно не просто помогает командам на раннем этапе определять потенциальные проблемы. Такой метод помогает стимулировать настрой в духе «полный вперед». Кроме того, указывая на слабые места, о которых до этого никто не упоминал, члены команды ощущают, что их ум и опыт ценят, что другие могут у них чему-то поучиться. Это упражнение также делает команды более восприимчивыми к ранним признакам проблем в ходе осуществления проекта. В конечном итоге прижизненное вскрытие может оказаться наилучшим способом избежать болезненного посмертного вскрытия.

Гэри Клейн — старший научный сотрудник в MacroCognition, Йеллоу-Спрингс, штат Огайо.

Отправить