Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лорен Гэри
Управление проектами всегда подразумевало избавление от неопределенности. С самого начала определялись желаемые результаты и уточнялись конкретные детали исполнения, так, чтобы работа была как можно более рутинной. Конечно, избежать сюрпризов не всегда удавалось, но в целом вы более или менее точно знали, чего ожидать. Однако сегодня во многих сложных проектах — будь то разработка новых продуктов, инсталляция информационных систем или совершенствование внутренних процессов — избавиться от неопределенности просто невозможно.
Если вы, к примеру, занимаетесь переоборудованием обувной фабрики, говорит Дэвид Шмальтц, консультант по управлению проектами из Вашингтона, то «возможно, постройка новых производственных линий составит лишь 10% вашей работы, а 50% будет посвящено тому, как справиться с неопределенностью по поводу того, обувь какого стиля будет лучше всего продаваться в следующем квартале… Поэтому, вместо того чтобы сократить время выхода на рынок, ускорив постройку производственных линий, компания должна будет сосредоточиться на постройке таких линий, которые будет легче всего приспособить к изменениям стиля».
Исследования успешных менеджеров проектов в отраслях, где время выхода продукта на рынок невелико, показывают, что конечные результаты сложных проектов очень сильно зависят от этой неопределенной первоначальной фазы. Поэтому к ней нужно подходить особенно внимательно. Не поддавайтесь искушению сразу же погрузиться в исполнение. «Начав с четкой постановки проблемы, вы получаете большую свободу в ее решении на более поздних этапах, — говорит Боб Джилл, президент Ассоциации разработки и менеджмента продукции, некоммерческой организации из Нью-Джерси. — Мало просто счесть, что ваше клепальное оборудование работает слишком медленно; но, если вы посмотрите со стороны и скажете себе “Реальная проблема заключается в слишком больших производственных затратах”, вы сможете найти альтернативные решения, например, изменить процесс так, чтобы для продукта требовалось меньше заклепок».
Прежде чем у вас выработается полное понимание сути и масштаба того, что должно быть сделано, вам необходимо узнать мнение ключевых заинтересованных лиц. Обратитесь к людям из различных групп, на которые, скорее всего, повлияет ваш проект, чтобы они помогли вам изучить все возможности, советует Питер Коэн, профессор Стивенсовского технологического института в Нью-Джерси. «В первую очередь, задав вопросы о неудовлетворенных потребностях и о ценности того, что вы собираетесь сделать, вы сможете избежать неутешительных результатов в дальнейшем — например, вывода продуктов на зрелый и испытывающий спад рынок».
Привлекая людей к работе по определению задачи, вы быстро поймете, что ваше проектное сообщество гораздо шире, чем вам первоначально казалось. И со временем оно будет меняться, отмечает Чак Колстад, генеральный директор Antara, калифорнийской технологической компании: «Заинтересованные лица, которые на ранних этапах проекта давали вам лишь информацию, позже могут участвовать в принятии решений». Если вы сразу же дадите им понять, что цените их вклад и будете его учитывать, они с большей готовностью окажут вам поддержку. И здесь вам понадобятся рекрутерские навыки: развивая видение проекта совместно с коллегой, в помощи которого вы нуждаетесь, спросите у него, какую пользу сможет извлечь из этого он. Помогите ему найти свой проект внутри вашего.
В типичном сложном проекте, продолжительность которого составляет менее года, «первую неделю или две вы должны потратить только на беседы с людьми, и это вовсе не так бессмысленно, как может показаться на первый взгляд», говорит Шмальтц. Когда планы начнут срываться, а новые требования — накапливаться, продолжает он, построенные вами на этом раннем этапе отношения «обеспечат вам наличие благосклонной к вам группы людей, которые будут искренне стремиться помочь вам все исправить».
Исследования когнитивных искажений показывают, что, принимая решения, человек в значительной степени руководствуется своими изначальными представлениями о предмете. Определив задачу, пока не задумывайтесь о существующем процессе или продукте, который вы хотите усовершенствовать. Вместо этого, советует Джим Гофенаур, вице-президент компании Sealy по информационным технологиям, «представьте себе идеальный конечный результат, а затем постарайтесь максимально приблизиться к нему в своей работе, учитывая имеющееся время, бюджет и политические реалии».
При использовании традиционного подхода в одном из проектов, который курировал Гофенаур, — создании последовательной системы отчетов о продажах — пришлось бы переосмысливать цели всех существующих отчетов, которые используют продавцы и маркетологи в компании, и изучать способы их объединения. «Если бы мы пошли по этому пути, — говорит он, — мы потратили бы большую часть наших средств на мелкие усовершенствования, остающиеся далекими от идеала».
К концу первоначальной фазы проекта у вас должен быть генеральный план, определяющий ожидания для проектного сообщества и компании в целом. Это, конечно же, немаленькая задача, но еще более серьезной проблемой могут оказаться ожидания вашего куратора — человека на три-четыре иерархических уровня выше вас, который настаивает, чтобы вы сделали все за месяц.
Не забывайте о вашей «священной обязанности разочаровывать», говорит Шмальтц. Сейчас, когда первые обсуждения подошли к концу, у вас возникло неприятное ощущение, что проект может занять гораздо больше времени и потребовать гораздо больше вложений? «Только разочаровав куратора проекта этими новостями в начале, вы сможете осчастливить его в конце, — говорит Шмальтц. — В противном случае вы окажетесь рабом его нереалистичных ожиданий и, вместо того чтобы добиться успеха, почти наверняка вас ждет провал».
Лорен Гэри — бывший редактор Harvard Management Update.
Войти с помощью соц. сетей: