Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Джимми Гатерман
Год назад вы одобрили разработку перспективного продукта для вашей компании — но все оказалось не так, как представлялось вначале. Несмотря на прогнозы о том, что потребитель будет заинтересован в вашем продукте, рынок изменился, и его реакция теперь в лучшем случае неопределенна. Но вы не хотите сдаваться и выбрасывать на ветер $10 млн.
На самом деле тратить хотя бы еще цент на обреченный продукт — неверное решение. Тем не менее многие менеджеры совершают эту ошибку, пытаясь компенсировать невозместимые издержки. Еще пара сотен тысяч долларов, говорите вы себе, и мы сможем все вернуть!
Ни в коем случае не скатывайтесь в подобные рассуждения! Истинная управленческая мудрость состоит в своего рода забывчивости — способности отбросить навязчивые мысли о предыдущих вложениях, издержках и выгодах и сосредоточиться на имеющейся в данный момент ситуации. При недостатке информации и жестких временных рамках менеджеры, чтобы облегчить себе принятие решений, часто прибегают к стратегиям упрощения, так называемым эвристическим алгоритмам. Но проблема в том, что в процесс всегда вмешивается человеческая психология, приводящая к когнитивным предубеждениям — выводам, основанным на неправильном восприятии или неверных логических построениях. Ловушка невозместимых издержек — это именно такое предубеждение. Макс Бэйзерман, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Суждение в принятии управленческих решений» (Judgement in Managerial Decision Making), сравнивает такое «нерациональное упорство» с многочасовым стоянием на автобусной остановке. В какой-то момент необходимо признать, что автобус уже не придет.
Вы можете разрушить неоправданную преданность вашей компании продукту, человеку или стратегии, и в этом вам помогут наши советы.
Сохраните ли вы контракт с плохо работающим, не уважающим вас подрядчиком просто потому, что однажды наняли его и не хотите, чтобы вас обвинили в непоследовательности? Продолжите ли вы выдавать кредиты компании, которая никогда не выполняла условий, потому что на этот раз вам пообещали, что еще один заем изменит положение дел? Если представить такое абстрактно, то ответом будет однозначное «нет». Но в реальности контекст часто мешает верным суждениям.
Этой проблемы можно избежать, если собрать объективные доказательства в поддержку правильного решения. Решая, продолжать ли работу над проектом, проконсультируйтесь с максимально возможным числом источников со стороны и адвокатов дьявола, и узнайте, как другие люди, помимо вашего куратора, видят вашу ситуацию. Неспособность увидеть общую картину часто приводит к чрезмерной осторожности в принятии решений, что, в свою очередь, может завести вас в ловушку невозместимых издержек.
Многие люди попадают в ловушку невозместимых издержек, потому что боятся осуждения за неудачные последствия своих когда-то казавшихся удачными решений. «Когда все начинает катиться под откос, — говорит почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Ховард Раиффа, — тех, кто принимал решения, начинает больше беспокоить действие — например, смена курса, — чем бездействие, например, продолжение следования по неверному пути. “Если я буду продолжать в том же духе, — думают они, — все может измениться. Если же я признаю, что данный путь никуда не ведет, это может привести к переоценке моей деятельности…” Даже если все участники процесса понимают, что дела плохи, и будут оставаться плохими, огромное внутреннее и внешнее давление заставляет придерживаться когда-то избранного курса».
Если сотрудник, который должен принимать решения, — ваш подчиненный, то вы сможете преодолеть его приверженность неверному пути, четко дав понять, что никто не будет наказан за то, что у него не было хрустального шара для пророчеств.
К такому выводу пришел профессор маркетинга из Гонконгского университета науки и технологии Дилип Соман, проведя ряд экспериментов, связанных с невозместимыми издержками. Как он отмечает в статье, опубликованной в Journal of Behaviorial Decision Making в 2001 г., невозместимые издержки, как правило, не грозят тем, для кого главное вложение — время. Однако они становятся проблемой, когда мы достигаем успехов в конвертировании этого вложения в денежный эквивалент.
В книге «Суждение в принятии управленческих решений» Бэйзерман описывает типичный сценарий: «Вы лично решили нанять нового менеджера среднего звена, чтобы он работал на вас. Вы ожидали от него превосходной работы, но достаточно быстро поняли, что его эффективность ниже, чем вы надеялись. Должны ли вы его уволить? Скорее всего, нынешнее качество его работы для вас совершенно неприемлемо. Но вы вложили достаточно много времени в его подготовку. Может быть, он пока еще не все усвоил и дальше будет лучше? Поэтому вы решаете вложить в его обучение еще немного своего времени и дать ему шанс на успех. Однако и это ничего не дает. У вас становится еще больше причин избавиться от этого человека и “покончить с потерями”, но к этому моменту ваши вложения в него возросли еще сильнее».
Вы сможете избежать рассуждений такого рода, если с самого начала поставите себе четкие цели. Заранее определите, сколько времени и денег вы готовы вложить в проект или человека, прежде чем увидите конкретный результат. Как сказал однажды гений инвестиций Уоррен Баффетт, «если вы обнаружили, что вы в яме, лучшее, что вы можете сделать, — это перестать копать». Четкие установки подскажут вам, когда отложить лопату. Они, как говорит Бэйзерман, помогут вам отличить «ситуации, в которых упорство будет вознаграждено, от тех, в которых вы этого не дождетесь».
Джимми Гатерман был старшим редактором сайта .
Войти с помощью соц. сетей: