Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Краткое изложение основных идей большой статьи Клейтона Кристенсена, Мэтта Маркса и Ховарда Стивенсона из HBR, октябрь 2006 г. Если хотите приобрести полный текст статьи, зайдите на .
Примечание редактора. Иногда вам приходится управлять изменениями в проектах. А порой сами проекты оказываются источником перемен в компании, и тогда вы должны преодолевать сопротивление организации. Но если вы вооружитесь правильными инструментами, то сможете добиться сотрудничества, а не противодействия.
Идея вкратце
Почему менеджерам бывает так трудно заручиться поддержкой сотрудников при изменениях в инициативах? Даже у самых харизматичных лидеров история не безупречна — в одних случаях им удается убедить окружающих в необходимости перемен, но в других они терпят унизительное поражение.
Согласно Кристенсену, Марксу и Стивенсону, очень многие лидеры используют не те инструменты изменения и не в те моменты, в результате впустую тратя силы и подрывая уважение к себе. Например, с помощью изложения концепции можно привлечь людей на свою сторону только в случае, если они уже пришли к согласию, в каком направлении должна двигаться организация. Но если такой консенсус не достигнут, то изложение новой концепции никак не повлияет на их поведение — разве что заставит постучать пальцем по лбу.
Как же выбрать и применить правильные инструменты и правильное время для их использования? Выясните, насколько ваши сотрудники солидарны в том, 1) куда они хотят двигаться и 2) как именно это следует делать. Затем выберите конкретные инструменты, исходя из того, в чем именно они солидарны. Так, если люди не имеют общего мнения о целях и способах их достижения (что нередко бывает, к примеру, в процессе слияния компаний), используйте инструменты власти — например, пригрозите, что будете принимать важнейшие решения самостоятельно. Если цели сотрудников не совпадают с целями компании, но они сходятся в том, как нужно работать (например, когда речь идет о независимых подрядчиках), используйте инструменты управления — в том числе тренинги и системы оценки деятельности.
При правильном выборе инструментов вы сможете осуществить перемены, необходимые вашей фирме, чтобы обойти конкурентов.
Идея на практике
Сценарий №1. Если сотрудники имеют общее мнение о целях, но возникают разногласия о способе их достижения, используйте инструменты лидерства: дальновидность, харизму, умение заинтересовать людей и ролевое моделирование.
Пример. В декабре 1995 г. Билл Гейтс распространил среди сотрудников Microsoft свой пророческий меморандум «Приливная волна интернета» («Internet Tidal Wave»). В нем он убеждал людей, что Всемирная паутина будет неразрывно связана с вычислительной техникой (что противоречило убеждениям большинства сотрудников). После этого компания выпустила продукты, которые обеспечили Microsoft поражение главного конкурента — Netscape — и сохранение доминирования компании на рынке ПО (к чему и стремились как сотрудники, так и компания в целом).
Сценарий №2. Если среди сотрудников нет согласия как по целям, так и по способу их достижения, используйте инструменты власти: угрозы, наем и повышение, системы контроля и принуждение.
Пример. Чтобы осуществить слияние JP Morgan и BankOne, генеральный директор Джейми Даймон урезал сотням менеджеров зарплату на 20–50%. Также он пообещал ИТ-отделу, что сам выберет единую платформу для замены многочисленных использующихся фирмой систем, если они не выберут ее сами в течение шести недель. И сказал менеджерам подразделений, что уволит всех, кто не сможет отработать квоты на продажи.
Сценарий №3. Если сотрудники единодушны в отношении целей и способов их достижения, воспользуйтесь инструментами культуры труда, чтобы преодолеть всеобщее благодушие. В частности, постарайтесь разрушить согласие в целях и методах, способствующее сохранению статус-кво, с помощью «дезагрегации» — разделения организации на части, каждая из которых будет иметь свои собственные отдельные цели и планы их достижения.
Пример. Компания Hewlett-Packard понимала, что ее новый бизнес по производству струйных принтеров при ее уникальных технологиях и экономических особенностях сможет быть успешным только в том случае, если оградить его от культурных ожиданий традиционного бизнеса компании по производству лазерных принтеров. Дезагрегация двух ветвей бизнеса положила конец необходимости кооперации между ними и позволила группам работать по совершенно разным экономическим моделям.
Сценарий №4. Если сотрудники расходятся во мнении о целях, но единодушны в отношении способов их достижения, используйте инструменты управления: системы показателей, стандартные операционные процедуры и тренинги.
Пример. Во многих компаниях состоящие в профсоюзе рабочие ходят на работу по совершенно иным причинам, чем топ-менеджеры. Но, пока рабочие соглашаются с утверждением менеджмента о том, что следование определенным производственным процедурам позволит им выпускать продукцию желаемого качества и стоимости, они будут следовать этим процедурам.
Клейтон Кристенсен — почетный профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне. Мэтт Маркс — докторант Гарвардской школы бизнеса. Ховард Стивенсон — заслуженный профессор бизнес-администрирования гарвардского Фонда Sarofim-Rock Baker и председатель совета директоров Harvard Business Publishing.
Войти с помощью соц. сетей: