Книга: Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно
Назад: Глава 1 Пространство для рефлексии – Раку и призрак ее сестры
Дальше: Глава 3 Пространство для решений – Ганс и его семья тиранов

Глава 2
Пространство для учебы – Рейчел и ее потребность все делать самой

Урок: в сегодняшнем стремительно меняющемся мире нужно проявлять смирение, оставлять место для любопытства и быть открытым новым знаниям.

 

Рейчел пришла к успеху в глобальной компании, производящей закуски. Она пришла стажироваться в компанию после университета и преуспела в различных внутренних конкурсах, входивших в программу стажировки. Через три года ее попросили выбрать специальность, и этот выбор был по-настоящему трудным. В конце концов она предпочла подбор кадров. Следующие десять лет она с наслаждением занималась кадрами и была способна мыслить в коммерческих масштабах, но этого оказалось недостаточно. Как и Раку, последние несколько лет она стремилась занять пост менеджера высшего звена.
Компания видела ее потенциал и не хотела, чтобы она досталась конкурентам, поэтому ей дали шанс. Рейчел требовалось проявить себя в роли специалиста по решению коммерческих проблем, который подчиняется и кадровому, и финансовому директору. Она продемонстрировала серьезную коммерческую рассудительность, способность работать в темпе и добиваться результата. Поэтому ей поручили одну из самых желанных ролей в бизнесе – управление клиентом компании, одним из крупнейших британских супермаркетов. Это была важная роль, поскольку немало продуктов выходило на рынок именно этим путем. Ей недоставало подобного опыта, и поэтому ее назначение вызвало бурные дебаты, но в конце концов она получила шанс.
К сожалению, когда она пробыла на новой должности около четырех месяцев, стало казаться, что ставка не сыграла. Впервые в своей блестящей карьере Рейчел потерпела неудачу. Розничный клиент был настолько важен компании, что даже генеральный директор вступил в спор о том, не стоит ли компании отказаться от своего опрометчивого и даже рискованного решения поручить Рейчел работу с ним. Компания вела дела в строгом поквартальном ритме, и ситуацию требовалось спасти за шесть недель. Меня вызвали, чтобы посмотреть, сможет ли Рейчел с дополнительной поддержкой исправить положение.
На первую встречу она опоздала на десять минут. Подобное поведение не всегда указывает на глубинную проблему (как говаривал Фрейд, «иногда сигара – это просто сигара»), но часто бывает и наоборот. На ней был классический деловой костюм, и она выглядела очень ухоженной. Ее опоздание, вкупе с общей аурой смятения, заставило меня спросить, что она думает о коучинге.
– Это хорошо, – ответила она. – Это помогает.
Иногда коучу нужно собрать волю в кулак и сделать смелый шаг. Я решил довериться инстинктам.
– Я тебе не верю.
Казалось, она только сейчас по-настоящему обратила на меня внимание, но промолчала. Я подождал.
– Чему не веришь? – спросила она.
– Тому, что тебе правда хочется здесь быть.
Она скорчила гримасу, но вновь промолчала.
Я продолжил:
– Или, по крайней мере, часть тебя не хочет этого.
– Вообще-то да, не хочет.
– Почему?
– Ну, я знаю, что мне нужна помощь, но это ведь последняя капля, разве нет?
– Последняя капля?
– Да, последний звонок о том, что Рейчел сдулась и скоро вылетит вон.
– Для меня это новость, – сказал я. – Я здесь, потому что Марк и Шарлотта (кадровый и финансовый директора) хотят поддержать тебя и помочь тебе добиться успеха, на который ты способна.
– Была способна, ты хочешь сказать, – тихо ответила она, и тут я увидел под ее маской настоящую тоску.
– Ты очень тяжело переживаешь то, что происходит.
Она наконец-то посмотрела прямо на меня.
Я продолжал:
– И ты сильно расстроена.
На мгновение у нее на лице промелькнуло непонимание. Ее удивило то, что кто-то понимает ее чувства и говорит о них, – так я решил.
– Да, все правильно.
Беседа помогла ей раскрыться. Она опасалась, что загубила карьеру. Что-то в голосе выдало ее склонность к катастрофическому мышлению. Так называют склонность мыслить преувеличенно негативно или нерационально. Часто эти мысли отражают глубинное патогенное убеждение человека. Рейчел думала, что даже самая незначительная неудача приведет к полной катастрофе.
Тогда мы обсудили ее опасение, что коучинг – это приговор от начальства, а не попытка спасти ее от неудачи. Сколько бы я ни пытался ее переубедить, она продолжала сомневаться. И тут мне пришла в голову идея, для которой нужно было сделать небольшой маневр. Пока я обдумывал ее, Рейчел начала описывать ситуацию, в которой оказалась. Всегда нужно поддерживать баланс, выслушивая подробности о ситуации клиента и пытаясь понять ее.
Обычно проблемы людей связаны не с техническими деталями их работы, а с так называемыми «программными качествами» – их отношением к работе и людям.
Иначе мне приходилось бы месяц за месяцем быть попеременно экспертом по продажам, цифровой рекламе, частным активам и нефтяной торговле!
К концу сессии мне показалось, что она расслабилась и смирилась с коучингом.
– Увидимся в следующий раз.
Она ответила, когда дверь уже почти закрылась:
– Да, если я еще буду здесь.
Я решил непременно убедить ее, что коучинг – это не дурная весть. Для этого я пустил в ход идею, которую придумал раньше.
Через неделю я стоял у стойки администратора возле роскошного стеклянного атриума компании, а вокруг меня на больших экранах тихо показывали их рекламу. Я помахал одной из моих коллег в надежде, что нам удастся воспроизвести наш тщательно спланированный танец.
К счастью, план сработал как часы. Стоило Рейчел выйти из одного лифта, как Хорхе, харизматичный генеральный директор компании, вышел из другого. Я увидел, как Рейчел, увидев его, стушевалась. Когда большой босс прошествовал сквозь расступающуюся толпу, Рейчел последовала за ним по пятам. Он поприветствовал мою коллегу и повернулся, изобразил удивление, заметив Рейчел у себя за спиной.
– А! Ты же Рейчел? Как дела? Позволь представить тебя Кайли, моему коучу.
Она покраснела и взглянула на меня. Он ждал.
– Э-э… это Дерек, он, э-э… мой коуч.
– Замечательно! – воскликнул он. – У меня всегда был коуч, кто-то даже говорит, что это и есть секрет моего успеха.
Могу поклясться, что он тайком подмигнул ей.
Мы пожали руки друг другу и разошлись по своим делам. Когда мы устроились в нашем кабинете, она посмотрела на меня с ухмылкой.
– Ты это подстроил, да?
– Ты меня раскусила, – ответил я.
– Ладно, я поняла, – засмеялась она. – Честно сказать, меня удивил даже не тот факт, что у Хорхе есть коуч, а скорее то, что он подыграл тебе. Видимо, начальство правда хочет, чтобы занятия сработали.
После этого она перестала считать коучинг пятном позора, приняла его и перестала бояться. Когда мы приступили к работе, я попросил рассказать историю ее жизни.
– Серьезно?
– Да, это поможет мне по-настоящему понять тебя.
– Хорошо, но это не добрая сказочка, уж поверь. – Ее лицо посуровело.
Она росла с матерью-одиночкой, и та была весьма безалаберной. Она не задерживалась ни на одной работе и в конце концов надолго осталась безработной. У нее явно была депрессия, но она никогда не лечилась. Со слезами на глазах Рейчел призналась, что, когда она училась в университете, ее мама какое-то время жила на улице.
Иногда некоторые мысли как будто возникают у нас глубоко внутри. Когда это происходит во время сессии, я считаю, что идеи исходят не от меня самого, а от связи между мной и подопечными. Психоаналитик Карл Юнг назвал подобное «коллективным бессознательным», а я предпочитаю говорить «третье пространство». В такой ситуации я стараюсь не гнать от себя мысль, а либо сохранять ее на потом, или, если она кажется действительно важной и серьезной, предлагаю обсудить ее на месте. В последнем случае я рискую, что мое предложение не оценят по достоинству или вовсе отвергнут. Однако слишком часто эти мысли оказываются абсолютной и горькой правдой.
Так и случилось, когда я услышал слова Рейчел.
– Ты чувствуешь, что если не продолжишь ломиться вперед и добиваться успеха, с тобой произойдет то же, что с твоей мамой? – предположил я.
Она пораженно взглянула прямо на меня.
– Мне это снится. Мне буквально снится это, и, проснувшись, я продолжаю представлять это себе, лежа в кровати. Я, без дома, без Нила [ее жених], без нашей квартиры, в парке, совсем одна, в лохмотьях.
Мы наткнулись на глубинное патогенное убеждение Рейчел. Оно было напрямую связано с катастрофическим мышлением, которое я заметил раньше. Позже она сформулировала его:
Если я не буду всегда достигать успеха или совершу любую ошибку, то ступлю на скользкий путь и в конце концов лишусь буквально всего.
Это довольно точная и пугающая установка. Конечно, немало людей боятся потерпеть неудачу, но Рейчел паниковала. Это важно, когда речь идет о патогенных убеждениях. Они есть у большинства, и до определенной степени это нормально.
Небольшая неуверенность в себе или боязнь публичных выступлений может стать прекрасным стимулом к росту.
Но если подобные чувства оставить без внимания, они могут стать совершенно нездоровыми. Целая пропасть разделяет сомнения в том, получите ли вы повышение по завершении проекта, и убежденность, что крошечный промах приведет к полной нищете.
Когда мы обсуждали страх Рейчел, она начала проводить мириады связей между своей профессиональной и личной жизнью. Она всегда немного тревожилась, даже когда все шло хорошо, но эта тревога усилилась в последние несколько месяцев. Она признала, что ходила к врачу и стала принимать препараты для снижения тревожности. Признавшись, она горько усмехнулась.
– Боже мой, – сказала она, – мне ведь Нил дал прозвище. Паникерша – вот как он зовет меня!
Я немного подождал, чтобы осмыслить эти слова.
– Тебе станет лучше, если паника немного утихнет?
– О боже, да. Да, пожалуйста.
Следующий сеанс мы провели, подбирая более реалистичное, здоровое убеждение, которое направит ее вперед. В конце концов она придумала следующую мантру:
– Нет ничего страшного в промахе, это не конец света. Я переживу это и со всем справлюсь.
Для большинства из нас эти слова очень просты и очевидны, но для нее они стали откровением, ведь она полуосознанно вела себя так, будто на самом деле верно обратное.
Однако, как и во многих других заданиях коучинга, нужно было работать над несколькими факторами. Фрейд называл это множественностью причин психического явления. Другой фактор я извлек из отзывов людей, которые работали с ней. Я стараюсь собирать отзывы после первого или второго сеанса – прошу клиентов назвать около десяти знакомых по работе. Затем я звоню каждому и около получаса конфиденциально расспрашиваю о сильных и слабых сторонах моего подопечного. Затем я свожу это к нескольким темам и делюсь ими с клиентами. Список моих собеседников должен быть разнообразным: босс клиента и пара менеджеров высшего звена, несколько коллег одного уровня с ним, несколько прямых подчиненных. Я всегда стараюсь захватить и младший персонал. Ассистент Рейчел и самый младший продажник в ее команде пролили больше всего света на ее проблему. Они оба выразились одними и теми же словами: «Она не признает, что чего-то не знает».
И вновь ключ прятался в ее детстве. Ее мама была настолько эксцентрична и с таким трудом владела собой, что Рейчел пришлось взять на себя заботу о младших братьях и сестрах. Психологи называют таких людей «детьми-родителями». У этой ситуации бывают и положительные последствия – такие дети обычно добиваются многого, умеют нести ответственность и быть исполнительными. Но есть и менее здоровая, теневая сторона.
Рейчел страшно волновалась, тревожилась и боялась, но не имела возможности продемонстрировать эти чувства – своей маме, братьям и сестрам и даже самой себе. Поэтому она придумала, как убедить себя в том, что она справится. Она все знает. Ей не нужна помощь. Когда мы обсуждали это, наружу выплыли негативные следствия глубинной потребности излучать абсолютную уверенность и компетентность. Мы смогли увидеть ее второе глубинное патогенное убеждение:
Если попросить о помощи, весь мир рухнет, и все равно никто не сможет помочь.
Некоторое время мы обсуждали уязвимость – то, что она никогда не позволяла себе проявить в юности. Мы вместе посмотрели лекцию TED о «Силе уязвимости», где Брене Браун, профессор-исследователь из Хьюстонского университета, рассказывает, что для удовлетворения внутренней тяги к связи с другими людьми нам нужно быть уязвимыми.
Я убедился, что для достижения успеха Рейчел нужно позволить себе проявить уязвимость и принять помощь со стороны.
Но это очень большой шаг. Ее явная боязнь провала и неумение просить о помощи с двойной силой подталкивали ее именно к той неудаче, которой она так боялась. Нужно было любой ценой преодолеть этот страх.
Прорыв случился во время одного разговора. Она продолжала открываться мне и, рассуждая о том, что можно сделать по-другому, сказала вдруг:
– Знаешь, Дерек, я на самом деле ничего не понимаю на этой работе. И не понимала, когда работала с кадрами.
Она уставилась в пустоту, что-то взвешивая в уме. Потом перевела взгляд прямо мне в глаза.
– Как тебе такая уязвимость? – Она понизила голос и прошептала: – Я понятия не имею, что делаю.
Ее как будто удивили собственные слова, произнесенные вслух. Но, конечно, это было просто эхо слов, сказанных ее коллегами несколько недель назад.
Иногда мне кажется, что нужно ответить – в психоанализе это называется интерпретацией, – но я молчу. Собеседник говорит за меня. Я чувствовал, что ответ на собственные вопросы крутится у Рейчел на языке. Ее блестящий ум был готов связать вместе все наши идеи и сделать вывод о том, что ей надо сделать. И она не разочаровала меня.
– Почему бы мне просто не спросить?
Конечно, ответом на этот обманчиво простой вопрос был двойной страх – потерпеть неудачу и попасться на этом. И она не обращалась за помощью, потому что не хотела ее и даже боялась. Но наша работа ослабила хватку ее фобии, и вместе мы создали психическое пространство, где она смогла думать по-новому.
Следующие две недели прошли в вихре деятельности. Рейчел без конца говорила людям, что где-то ошиблась, и просила о помощи. Она задавала правильные вопросы, внимательно слушала и принимала собственные решения. Особенно сильно она прислушивалась к людям «на передовой», у которых добывала информацию. Похожую вещь регулярно делала Кэролин Макколл, когда была генеральным директором авиакомпании Easyjet. Она выходила из кабинета и проводила день за стойкой регистрации или помогала экипажам, уверенная, что на этом уровне и нужно собирать информацию о работе компании. У японцев есть для этого термин – выход на гэмба, «место действия». В случае Рейчел к концу второй недели даже ее клиент, крупная розничная компания, вошла в список ее «учителей». Может быть, и не стоит демонстрировать свою уязвимость людям, с которыми у тебя сложные коммерческие отношения. С ними лучше провести успешные переговоры. Однако Рейчел решила рискнуть.
Освободившись от глубинных патогенных убеждений, Рейчел вновь расцвела. Ее сильные стороны – интеллект, творческая жилка и способность ладить с людьми – вновь проявили себя. В этом заключается пагубный эффект ГПУ. Это «внутренние враги». Как самые вредные сорняки в саду, они медленно вытесняют все полезное и хорошее до тех пор, пока уже нельзя разобрать, что было на их месте. Но если потрудиться, можно увидеть это снова.
На самом деле ушло целых шесть месяцев, чтобы дела с крупным клиентом Рейчел вновь пошли в гору. Нужно сказать спасибо ее компании, которая позволила ей пройти этот путь. Рейчел показала, что теперь видит вещи в совершенно новом свете, и это позволило ее руководству тоже перестать бояться неудачи.
Открыть свой разум: создать пространство для учебы
«Живи, как будто завтра ты умрешь. Учись, как будто будешь жить вечно».
Махатма Ганди
Сильный страх Рейчел перед неудачей и внутренний паралич при необходимости просить о помощи сильно мешали ей в новой роли. Повышенное чувство ответственности, которое она пронесла из детства во взрослую жизнь, во многом было полезным ресурсом. Но у нее не осталось никакой возможности проявить уязвимость, признать, что она чего-то не знает, или попросить о помощи. Она развила в себе «псевдоличность», которую притащила во взрослую жизнь, чтобы справляться с трудностями из детства. В этой маске она представала перед миром как квалифицированный и независимый работник, но за это пришлось платить высокую цену, поскольку она потеряла возможность больше узнать о себе. Не у всех людей с таким ГПУ мать бывает бездомной. В 2015 году опрос в США выявил, что один из трех американцев боится потерпеть неудачу, а миллениалы страдают от этого страха чаще других поколений. Другое исследование показало, что люди склонны бороться с этой идеей четырьмя способами. «Успешные» видят в неудаче возможность стать лучше, а не подтверждение своей ограниченности. «Усердные» так боятся неудачи, что пытаются прыгнуть выше головы, лишь бы исключить ее. «Избегающие» тянут время, придумывают отговорки или стараются не ставить долгосрочные цели. И, наконец, у «сдающихся» вера в неудачу сидит очень глубоко. Они даже не пытаются ничего делать. Последнюю группу сложнее всего мотивировать.
В детстве мы все время терпели неудачи, и они были важной частью обучения и развития.
Люди с установкой на рост не считают, что неудача – это окончательный результат, которого нужно стыдиться. Простая истина заключается в том, что даже победители часто ошибаются, просто они не останавливаются, пока не исправятся. Они настроены учиться и расти на своих ошибках.
Одно исследование показало печальный результат: боязнь неудачи зависит от гендера. Мужчины готовы пробовать себя в работе, для которой считают себя на 60 % квалифицированными. Женщины же склонны подавать заявление только на ту работу, для которой квалифицированы на 100 %. Крупное глобальное исследование женщин-предпринимателей обнаружило, что во всех странах женщины воспринимали свои предпринимательские способности ниже, чем мужчины. Однако объективно эта идея ничем не подтверждается.
Что касается Рейчел, она подсознательно решила, что, создав пространство для учебы – познания себя и своей роли в мире, – она признает, что у нее нет всех ответов. С учетом ее детских ассоциаций это было рискованно. Она не могла не привязывать прошлое к будущему, и только коучинг помог ей допустить, что в ее познаниях есть существенные (но, что очень важно, поправимые) прорехи. Рейчел пришлось попасть в отчаянную ситуацию, чтобы осознать то, что прекрасно видели ее коллеги, – ей еще многому нужно научиться.
Конечно, «учеба» и рефлексия, которую мы обсуждали в предыдущей главе, – связанные понятия. Но в них есть и фундаментальное различие. Размышляя, вы сосредоточиваетесь на том, что происходит сейчас или произошло когда-то (посмотрите на вопросы Цикла рефлексии). Затем вы осмысливаете то, что думали, чувствовали и делали в связи с этим конкретным событием. Обучение не обязательно связано с размышлением о том, что произошло или произойдет. Это более масштабное стремление. Обучение касается новой, а также уже знакомой информации.
В обучение входит не только приобретение знаний и навыков, но и перемена восприятия.
Оно связано с миром, но, как в случае Рейчел, неизбежно касается нас самих. Происходит постоянное взаимодействие двух точек концентрации: познания себя и познания мира.
Давайте вначале рассмотрим первое. Гиперответственность Рейчел и ее боязнь неудачи были порождением ее глубинных патогенных убеждений, но они также встречаются и во многих корпоративных культурах. Они парализовали ее способность ясно мыслить, учиться, прислушиваться к отзывам и просить о помощи. То есть ко всему тому, что требовалось в ее новой роли. Некоторые руководители утверждают, что стресс побуждает работать лучше, но слишком сильная тревога включает в организме режим «бей или беги». Со временем это может вызвать адреналиновую усталость и выгорание и также подавить нашу способность учиться. Из-за страхов Рейчел не могла мыслить гибко и принять «установку на рост» – концепцию, разработанную стэндфордским профессором психологии Кэрол Дуэк. Установка на рост характеризуется убежденностью в том, что человек может развивать даже самые базовые способности, которые считаются фиксированными или врожденными. А «фиксированная установка» предполагает, что талант дается с рождения: вы либо сразу что-то умеете, либо нет. Она не оставляет места для смирения, любопытства, учебы и роста.
В новой роли Рейчел поддалась воздействию «триггеров фиксированной установки», как называет их Дуэк. Для большинства из нас они примерно одинаковы: трудности, критика, недостаточно хорошее исполнение работы, результаты хуже, чем у других. Столкнувшись с ними, мы легко можем почувствовать, что на нас нападают. В ответ мы начинаем защищаться, включаем «фиксированное» сознание и теряем ориентир на учебу. Эти триггеры легко пробуждают наши глубинные патогенные убеждения, и, если не стараться преодолеть их, не получится избавиться от неуверенности в себе и желания защититься. Какими бы ни были ваши защитные реакции – может быть, вы «съеживаетесь» и пытаетесь слиться с толпой, начинаете командовать, не выходите на связь или реагируете как-то еще, но ясно одно: защищаясь, мы точно теряем способность расти и учиться.
Многие талантливые лидеры с высоким потенциалом попадали в цепкую ловушку фиксированных установок. Часто, особенно когда конкуренция высока, мы чувствуем стыд и тревогу, если нужно признать, что мы не знаем всего на свете и нам еще есть куда расти. Чтобы создать пространство для обучения, нужно захотеть признать нашу фундаментальную склонность ошибаться.
Трудно генерировать хорошие идеи, запретив себе выдумывать плохие.
Парадокс фиксированного сознания заключается в том, что Рейчел, как и все люди, с рождения стремится учиться и открывать новые горизонты. У каждого из нас в мозгу есть 100 миллиардов нейронов – строительных кирпичиков мозга. Каждый нейрон обладает от 1000 до 10 000 связей с другими нейронами. Эти связи называется нейронными путями. Каждый день в вашем мозгу генерируется больше электрических импульсов, чем во всех мобильниках мира!
Некоторые из этих путей очень хорошо протоптаны, и поэтому мы можем чистить зубы, водить машину, не концентрируясь на моторике. Этот принцип применим также к нашим эмоциональным и умственным реакциям. То, как мы чувствуем, думаем и реагируем на определенные события, становится нашей второй натурой, потому что это наша привычка. Электрические импульсы бегут в нашем мозгу по хорошо протоптанным путям наименьшего сопротивления.
Раньше ученые думали, что мозг похож на «железо» компьютера, неспособное меняться, адаптироваться или перестраиваться само по себе. Считалось, что взрослый организм не производит новые нейроны и мозг не способен создавать новые нервные пути. С тех пор обнаружилось, что мозг сохраняет способность в буквальном смысле расти всю жизнь, хотя с возрастом он делает это чуть хуже. На самом деле мозг – это наше «программное обеспечение». Этот термин впервые употребил известный нейробиолог, доктор Майкл Мерзенич. Способность мозга адаптироваться называется нейропластичностью.
Из этого следует очень важный факт: возможно, мы гораздо лучше можем изменять свои личные качества, чем осознаем это. Другими словами, можно научить старый мозг новым трюкам.
История кенийца Кимани Маруге – очень вдохновляющий пример. В 2004 году 84-летний Маруге попал в «Книгу рекордов Гиннесса», став самым старым человеком в мире, который пошел в первый класс и научился читать с нуля.
Неуверенность в себе, недальновидность, упрямство и старое доброе эго могут забирать пространство для обучения.
Нужно захотеть снова стать начинающими, «потерять из виду горизонт».
Горизонт уверенности – одно из самых коварных препятствий, стоящих на пути к новым открытиям. Думая, что он уже знает все, что нужно, человек лишается способности взглянуть на знакомый пейзаж свежим взглядом.
«В уме новичка есть множество возможностей, а в уме эксперта их мало».
Синрю Судзуки
Пространство у себя в уме нужно создавать не только для того, чтобы познавать мир. Оно нужно и для познания себя. У всех нас есть поведение, привычки, слепые пятна, личные качества или склонности, которые видят другие, но которые не замечаем или лишь смутно осознаем мы сами. В сфере бизнеса и лидерства постоянно твердят о том, что нужно концентрироваться на своих достоинствах, но правда в том, что слепые пятна вредят нам, крадут способность пускать в ход эти достоинства.
С клиентами я использую модель потенциала, которая называется DEEP. В нее входят двенадцать качеств под четырьмя категориями: принятие решений, исполнительность, эмоции и мотивация, навыки общения. Разбирая разные элементы, из которых складывается высокий потенциал, люди могут изучить свои сильные и слабые стороны и обнаружить аспекты, которые требуют развития. Мы создаем пространство для обнаружения и развития этих сфер, чтобы они не срывали нашу работу, а также сообщаем о них себе и другим. И это делает нас сильнее, а не слабее.
«Наслаждайся своими недостатками или мори голодом свое эго».
Рэй Дэлио, основатель Bridgeway Associates
И все же нужно убирать свои внутренние блоки и барьеры. Всем хочется жить в зоне комфорта. Мы все ошибаемся, работаем неэффективно и неизбежно проявляем человеческие недостатки. Лидеры должны привыкнуть постоянно быть в метафорическом режиме «бета-тестирования», концентрируясь на росте, а не поддаваясь иллюзии совершенства.
Лучшие лидеры наших дней открыты и скромны.
Они понимают, что мы живем человеческими связями и что в мире и на рынке, который становится все сложнее, ни у одного отдельно взятого человека никогда не будет всех ответов. Старший вице-президент Google по персоналу Ласло Бок открыто ищет смирение в соискателях. Он утверждает: «Без скромности невозможно учиться».
С моей помощью и поддержкой начальства Рейчел смогла создать психическое пространство, чтобы узнать о себе некоторую ключевую внутреннюю информацию, которая подтолкнула ее к изучению новых внешних вещей, необходимых для успеха в работе. Каждый будет процветать, если признает, что ему нужно многому учиться.
Установка на рост, стили обучения и другие практические идеи, которые помогут создать пространство для учебы
Создание пространства для обучения имеет очень много общего с созданием пространства для рефлексии. Здесь тоже можно применить четыре аспекта пространства, которые мы рассматривали в главе 1, ориентируясь вместе с этим на любопытство и дисциплинированно расставляя приоритеты, предпочитая конкретным повседневным потребностям более тонкие, «внутренние» требования. Давайте на секунду вспомним предыдущий раздел и подумаем, как каждый аспект пространства влияет на ваше желание и способность учиться.
Временное пространство – как найти время, чтобы учиться?
Как и в предыдущей главе, подумайте, как выбрать время, чтобы регулярно и систематически встраивать обучение в свою рабочую жизнь. Что интересно, многие специальности сейчас предполагают постоянное профессиональное развитие (ППР). Например, для терапевтов и консультантов это условие работы. Но от большинства людей в бизнесе сейчас официально не требуют обновлять и освежать свои знания. Даже если никто вас не заставляет, нужно самостоятельно принять такую установку и выкроить время, когда вы будете работать над собственным пресловутым ППР, даже если в конце никто не выдаст вам сертификат.
Физическое пространство – где вы будете учиться?
Подумайте, где вам удобнее всего учиться? В офисе, надев наушники? Дома, задрав ноги на стол? В кафе? Я работал с одним руководителем, который был членом Лондонской библиотеки – прекрасного старинного учреждения на Сент-Джеймс-Сквер в Лондоне. При любой возможности он шел от своего офиса до Виктории и целые вечера сидел в окружении тысяч пыльных томов, десятков студентов и писателей, концентрируясь на теме, которую ему хотелось освоить. В последний раз, когда я его видел, он изучал, как ИИ (искусственный интеллект) может влиять на сферу его деятельности. Хорошо поработав, он угощался кофе с тортом. Но если ему казалось, что он работал бесцельно или отвлекался, то отказывал себе в удовольствии и шел обратно в офис, отложив вознаграждение на потом.
Пространство общения – кто поможет вам учиться?
Если вы – интроверт, вам будет хорошо в одиночестве, в тихом месте с книгой или планшетом на коленях. Если вы экстраверт, попробуйте собрать учебную группу или форум, где люди могут предлагать идеи и устраивать дискуссии. Глобальный директор по кадрам, с которой я работаю, просит все свое сообщество кадровиков (около 500 человек) каждую неделю участвовать в часовом вебинаре. Ежеквартально они проводят быстрый онлайн-опрос, чтобы выяснить, что людям интересно и кто может сделать интересный доклад. В них постоянно участвует более сотни человек.
Очевидный способ узнать себя при помощи других: попросите у них отзыв.
Я всегда поражаюсь, как редко и неофициально используется этот мощный инструмент – отзывы. Обратитесь к коллеге после совещания или даже разговора с вопросом: «Как я справился?» Просить отзывы о себе или своей работе можно – и нужно – сделать еженедельной или даже ежедневной практикой.
Узнав отзывы, вы можете обнаружить, что кто-то к вам несправедлив. Если это произойдет, первым делом надо проверить, не пытаетесь ли вы защититься. Например, спросите других, что думают они. Может быть, конкретно этот человек неправильно вас понял или в чем-то заблуждается. Если в вашей культуре практикуется по-настоящему открытый обмен отзывами, можно обсудить это с ними – дать отзыв на их отзыв. А они дадут отзыв на ваш отзыв на их отзыв. И так до бесконечности. Я шучу, но в этом есть и доля правды.
Перед зеркалом: отзыв компании
Команде лидера полезно также получать отзывы всей компании. Мой прежний босс Гурнек Бейнс называл это «зеркалом» – одним из самых эффективных инструментов в наборе консультанта по лидерству. Гурнек собирал группу сотрудников относительно невысокого статуса, но с высоким потенциалом, и просил их высказаться об эффективности работы высшего руководства. Большинство начинающих никогда даже не видели руководителей. Параллельно он собирал количественные и качественные данные, используя серии интервью, фокус-групп, опросов, психометрии группы и даже текстовый анализ внутренней и внешней корпоративной переписки.
Руководство организации всегда имеет искаженное мнение о том, как люди «на передовой» воспринимают их ценности и культуру, которую они пытаются создать. Безопасный и управляемый конфликт позволяет обеим группам многому научиться. Такая деятельность требует смелости и уязвимости – двух основ обучения. Не зря один директор признавался, что провел это время с максимальной пользой.
Конечно, в идеальном мире людям не нужны были бы дорогостоящие консультанты, которые рассказывают, что о них думают другие люди. Они бы просто общались друг с другом. Создание культуры, где сотрудники могут дать честный и ясный отзыв, – одна из самых сложных, но важных вещей, которые вы можете сделать в качестве лидера.
Психическое пространство – какие внутренние ресурсы вам нужны?
Прежде чем пуститься в путь к обучению, стоит проверить свою установку на рост. Вот схема, которую я выработал за годы, обсуждая с клиентами эту разницу:

 

 

 

Ключ к развитию установки на рост – прислушаться к своему внутреннему диалогу: беседе, которая происходит у вас в голове между вами и… вами. Замечать и проверять свои мысли поначалу неловко и даже неудобно, как разрабатывать новую и незнакомую группу мышц. К счастью, по мере тренировок это становится проще. Вот классические примеры мыслей или способов восприятия того, что вы можете хотеть изменить в себе, в своей жизни и в окружающем мире:
• Нет смысла пробовать новое, потому что у меня, скорее всего, не получится.
• Почему это постоянно со мной происходит? Так нечестно! Выиграть нельзя. Жить трудно.
• Я никогда не смогу/не добьюсь этого.
• Ну вот такой я, что поделать.
• Неудача – это конец света.

 

Попробуйте найти свои негативные мысли (ваш дневник – прекрасный способ обнаружить их и записать, чтобы обдумать позже), после чего…
…спросите себя: какие свидетельства подкрепляют эту мысль? Это правда? Это вся история? Какой рациональной, сбалансированной мыслью я могу заменить этот негатив?
Затем спросите себя: какая у меня установка – фиксированная, на рост или где-то в промежутке? Над какими пунктами в таблице мне нужно работать? Что мне сделать, чтобы сформировать установку на рост?
Последний совет для того, чтобы дать новое определение неудаче и найти еще не освоенные навыки. Вместо того чтобы воспринимать свое состояние как что-то фиксированное, просто скажите себе: «Этого еще не случилось… пока».
Каков ваш стиль?
Не сомневаюсь, что все люди действительно учатся по-разному, несмотря на обилие моделей обучения и разногласий на этот счет. По-моему, дело не в том, что они не могут учиться по-другому. Просто они предпочитают определенные способы, и это их стимулирует.
Один из моих бизнес-партнеров ненавидит, когда я отправляю ему тексты. Он предпочитает все обговаривать (это перекликается со «стилями рефлексии», которые я упоминал в прошлой главе). Вот моя простая интерпретация различных стилей обучения:

 

 

 

Здравый смысл говорит, что большинство из нас может учиться всеми этими способами, да так и делает. Модель обучения 70:20:10 говорит, что большая (70 %) часть учебы должна быть практикой (например, «на работе»); 20 % должна проходить с другими людьми (например, в учебных сообществах, с коучами, наставниками и т. д. – то, что психологи зовут социальным обучением), и всего 10 % приходится на формальное обучение (воркшопы, вебинары, семинары и так далее).
Когда я обсуждаю эту проблему с клиентами, они имеют представление о своих предпочтениях в учебе, но обычно те плохо продуманны и туманны. На удивление мало людей знает свои предпочтения, а еще меньше пользуется ими. Так что моя задача – не столько пролить свет на то, что пряталось от ваших глаз, сколько помочь вам вооружиться своими знаниями, лучше понять их, а затем снабдить вас инструментами и подтолкнуть, чтобы вы что-то сделали с тем, что знали, но не применяли на практике. Например, если вы «смотрящий», не покупайте книги, которые будут пылиться на тумбочке. Вместо этого поищите лекции, презентации авторов и тому подобное. К моей книге составлена презентация «Создай пространство», и наша компания разрабатывает еще одну – «Уроки лидерства», в которую входят интервью с главами компаний. Если вы «слушающий», окунитесь в мир подкастов.
Осваивая свой стиль обучения, вы будете использовать время и силы самым эффективным способом, и у вас появится больше времени для учебы.
Спросите себя: какой стиль обучения я предпочитаю? Я выбираю тип информации, который подходит моему стилю?

 

Я должен сказать еще кое-что о стилях обучения. Социальные сети – это кладезь учебных материалов, которые подходят вам по стилю. Пользуйтесь Twitter, Facebook и LinkedIn, чтобы подписываться, ставить лайки или объединяться с разными людьми, организациями и группами. Там вам предоставят бесконечное число ссылок на статьи, видео, блоги и т. д., которые будут соответствовать вашим интересам. Я храню все ссылки в приложении Pocket и вызываю одним кликом в браузере или айфоне. Это похоже на личную библиотеку, которая у вас всегда с собой. Также я проглатываю минимум одну книгу по бизнесу в месяц (а еще пару художественных романов), и каждое утро мне на порог приносят Financial Times.
Однако хочу предупредить: в потоке информации очень легко утонуть. Но если бы вы не нашли эту информацию, вы не знали бы, что она существует, так что идите на поиски. Лучше прочитать в кафе пять хороших статей за десять минут и пропустить пятьдесят других, чем чувствовать себя неудачником из-за того, что вы мало читаете, и оттого избегать чтения вообще.

 

Спросите себя: я активно пытаюсь расширить свои познания? Где я возьму эти знания?
Знать профиль своего потенциала
Как я уже упоминал, модель потенциала DEEP может помочь определить те качества, которые нужны вам для развития. Можно также использовать эту модель для рефлексии, или как стимул попросить об отзыве, или для обсуждения с наставником. Вы не просто узнаете, например, какой вы новатор, но погрузитесь в детали и структуру этого понятия. Что делает вас новатором? Что будит в вас новаторскую сторону, а что глушит ее? Как развиваться дальше?
Модель потенциала DEEP

 

 

Диаграмма выше показывает ваш потенциал как совокупность каждого из атрибутов, перечисленных слева. Есть двенадцать способов узнать, кто вы такой. Они «переходят» в производительность через ваш опыт (то, что вы уже сделали), ваш выбор (то, чего вы хотите) и соответствие – взаимосвязь между вами и вашим окружением.
Я прибегаю к различным мерам, чтобы вычислить личный потенциальный профиль человека, но базовую работу вы можете проделать сами, посмотрев на каждый из факторов и подумав, насколько они у вас сильны или слабы. Может, спросите нескольких коллег, что они думают? Объясните свои мысли руководителю или наставнику.
Спросите себя: каков мой результат по каждому из двенадцати атрибутов? Какая моя сильнейшая черта? Какая – самая слабая? Что я могу сделать, чтобы развить себя по всему спектру?
Вдобавок очень важно ставить цели и повышать мотивацию. Поставьте конкретную задачу, запишите ее, составьте план и график. Чему вы хотите научиться, как, к какому сроку? Не цельте слишком высоко. Старайтесь двигаться небольшими шагами, вместо того чтобы пытаться все изменить за ночь.
Используйте кнут и пряник, как мой клиент, который буквально жил в библиотеке. Например: «Как только я почувствую, что действительно понимаю разговоры о “четвертой промышленной революции”, я награжу себя новой сумкой/поездкой/сытным ужином, о котором давно мечтал». Психологи зовут это «специфическим условием». Не забывайте, что, кроме наград, есть еще и наказания! И как всегда, действуйте так, как лучше для вас.
Спросите себя: у меня есть четкая цель? Как я мотивирую себя, чтобы достичь ее?
Попробуйте заниматься с учителем
Последний совет, над которым стоит задуматься, если вы хотите создать пространство для обучения. Это делают немногие, хотя это до смешного очевидно. Найдите учителя.
Человек, обладающий знаниями, навыками и опытом и готовый поделиться ими, – это фантастический ресурс.
И вновь мой опыт показывает, что об этом знают все, но почти никто не делает этого. В это особенно трудно поверить, ведь большинство людей любит учить. Особенно это нравится успешным, состоявшимся людям, которых уже не сильно привлекают материальные поощрения, зато стимулирует слава и уважение, достающиеся преподавателям и наставникам. И так мало народа просит у них помощи – жаль, что такая возможность пропадает.
Один из самых впечатляющих руководителей, с которым я работал, – финансовый директор известной розничной сети. Когда я спросил, к чему он стремится, он просто ответил: «Я хочу быть генеральным финансовым директором компании из списка FTSE 10». Оказалось, что парой лет раньше он сделал до тех пор неслыханную, хотя очевидную и, как мы потом узнаем, эффективную вещь. Он написал генеральным финансовым директорам компаний, которые в то время входили в FTSE 10, описал свою цель и попросил у них помощи. Лишь трое предложили встретиться. На этих встречах он нашел пару человек, с которыми по-прежнему общается, и наставника, который десятки часов учил, подбадривал и поддерживал его. Он знал, чего хочет, и попросил помочь ему добиться этого. Он сказал: «Я не мог бы купить то, что узнал за последний год. Мне, как финансисту, неловко так выражаться, но это было бесценно».
Спросите себя: я могу найти себе учителя? Кто это может быть? Как мне найти к нему подход? Как использовать его наилучшим образом? Как мне «отплатить» и передать свои знания кому-то еще?
Назад: Глава 1 Пространство для рефлексии – Раку и призрак ее сестры
Дальше: Глава 3 Пространство для решений – Ганс и его семья тиранов