О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров
Что ценного мы можем взять из опыта Суворова? Все то же обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью профессионального развития руководителей. В ряде японских фирм и в компании Ford в свое время была заведена практика на три месяца направлять наиболее перспективных молодых менеджеров в распоряжение менеджеров высшего звена. Начинающие управленцы постоянно находились рядом с опытными и при необходимости выполняли их несложные поручения. Впоследствии многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о том, что такой опыт оказался чрезвычайно полезным.
Если же речь идет о развитии топ-менеджеров, то вполне подходят рекомендации Суворова по «самообразованию из чтениев». Чтобы сделать этот процесс более системным и управляемым, в США и Великобритании давно используется институт коучинга. У нас он развит слабее, да и профессионализм коучей оставляет желать лучшего. Но в наших силах организовать системную подготовку менеджеров посредством внедрения индивидуальных планов профессионального развития. В компании должны быть специально выделенные люди, отвечающие за эффективность этого процесса. В идеале должна также создаваться и учебная среда, где менеджеры могут обсудить изученное друг с другом, лучше аудиторная, на худой конец – виртуальная. Здесь мы уже вплотную подходим к так любимому Суворовым методу разбора конкретных ситуаций, который в подготовке топ-менеджеров был бы тоже чрезвычайно полезен. Причем менеджеры должны учиться как на позитивных, так и на негативных примерах.
Итак, обобщая вышесказанное, для того чтобы полноценно внедрить суворовскую систему профессионального развития в современную бизнес-организацию, нам необходимо следующее:
1. Сделать процесс обучения целенаправленным и осознанным.
2. Поставить в центр обучения именно обучение действием.
3. Обучать не только отдельных сотрудников, но и целые подразделения.
4. Сформировать в организации культуру постоянного обучения и развития.
5. Ввести ответственность руководителей всех уровней за профессиональную подготовку подчиненных.
6. Научить руководителей всех уровней методам обучения и развития подчиненных.
7. Требовать от руководителей всех уровней обучения подчиненных на личном примере.
8. Ввести в практику составления отчетности планы профессионального развития менеджеров.
9. Организовать пространство, где бы руководители могли обмениваться своими находками, идеями, опытом и разбирали конкретные ситуации.
10. Ввести в практику после всех значимых проектов обязательный «разбор полетов».
11. Внедрить на предприятии процедуру наставничества, укреплять и поддерживать статус наставника.
