Глава 10. Как учил Суворов (Так, чтоб научились)

Еще одно суворовское чудо, заслуживающее огромного уважения, – его умение быстро и эффективно подготовить подчиненных к выполнению задач, которые встанут перед ними на поле боя. Яркий пример – штурм Измаила. По мнению военных специалистов того времени, он представлял собой неприступную крепость, которую защищали, по разным данным, от 35000 до 40000 человек. Суворов располагал 30000—32000 солдат, четверть из которых – плохо обученные молдаване и валахи. На подготовку к штурму Суворов отвел себе одну неделю. И за эту неделю ему удалось столь блестяще обучить свои войска, что все поставленные задачи (Суворов атаковал с девяти направлений, три из которых были основными) были выполнены четко в установленное время. Потери составили на одного русского солдата шесть-семь турок. С военной точки зрения такого не бывает, это чудо. Вот что писал по этому поводу лорд Байрон в поэме «Дон Жуан»:

Байрон очень точно выделяет отличительную черту Александра Васильевича. Суворов очень серьезно относился к обучению подчиненных. Одни из самых распространенных его поговорок, давно ставшие народными, как раз посвящены теме обучения: «Ученье – свет, неученье – тьма», «Тяжело в ученье – легко в бою», «За одного ученого трех неученых дают». Очень интересен полный вариант последнего афоризма: «За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот, братцы, воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг!»

Суворову в приданных ему подразделениях удалось сделать то, что многие наши отечественные руководители до сих пор считают невозможным, – создать культуру постоянного развития, совершенствования и улучшения. Своего рода кайдзен по-русски. Однако если это смог сделать Суворов, значит, сможем и мы. Давайте рассмотрим подробнее, как же ему удалось достичь такого уровня, как бы мы сейчас сказали, «корпоративной культуры». Первое, что бросается в глаза, – личный пример, который «любил он сам солдату показать». Конечно же, все, чему учил Суворов, он умел делать сам и всегда это демонстрировал, в то же время подчеркивая свою близость к простому служивому. Хочется отметить, что в эпизоде, который описывает Байрон, Суворов учит не только солдат («И тратил много времени обычно, дабы капрала должность исполнять»), но и самих капралов, как правильно обучать подчиненных и наиболее эффективно организовать учебный процесс. Конечно же, при подготовке к штурму Суворов не мог все свое время тратить исключительно на тренировку солдат, однако ему удалось организовать и запустить учебный процесс таким образом, что он стал максимально эффективным.

Следующий важнейший момент, который также отмечает Байрон («И каждый раз бывал успеху рад»), – эмоциональная составляющая суворовских обращений к солдату, о важности которой мы уже упоминали в главе, касающейся вопросов постановки задач. Процесс обучения у Суворова всегда подкреплялся мощным эмоциональным зарядом. Как отмечалось в предыдущей главе, он не оставлял без внимания ни одного удачного или неудачного действия обучаемых, одновременно работая над повышением их профессионального уровня и морального духа.

Суворов требовал от своих подчиненных всех уровней находчивости, сообразительности и знания деталей. Ответ «Не могу знать» приводил его в ярость: «За немогузнайку офицеру арест, а штаб-офицеру, от старшего штаб-офицера – арест квартирный», – писал он в «Науке побеждать». Таким образом, у Суворова все, от мала до велика, получали очень мощные стимулы к обучению – как положительного, так и отрицательного характера.

Современники Суворова вспоминали случай про один из полков, который в результате нескольких неудачных столкновений с противником приобрел то, что психологи сегодня называют синдромом выученной беспомощности. Суворов лично взялся за его боевую подготовку. Разбил учебный процесс на простейшие элементы и довел их исполнение до автоматизма. В следующем бою полк продемонстрировал вполне приемлемые результаты.

Такой подход наглядно демонстрирует еще несколько важнейших суворовских принципов относительно профессиональной подготовки подчиненных.

Обучение действием – один из основных элементов суворовской системы воспитания. «В кабинете врут, а в поле бьют», – любил повторять полководец, поэтому процесс учебы всегда переносил в поле, где создавалась обстановка, максимально приближенная к боевой. Независимо от того, реальным было сражение либо просто проводились маневры, каждое из них всегда заканчивалось подробным «разбором полетов», чтобы закрепить эффект.

Целенаправленное, продуманное обучение действием лежит в центре всей военной системы Суворова. На поле боя он решает задачи не только по разгрому врага, но и по обучению своих солдат. А во время маневров оно всегда похоже на настоящий бой, разве что патроны холостые, а не боевые. Будучи приверженцем холодного оружия, Суворов отдает должное и огнестрельному. Предостерегая солдат от пустой пальбы и призывая к экономии зарядов («Береги пулю в дуле»), он в то же время настаивал, чтобы на полигоне егерям выдавалось не менее 100 пуль для обучения прицельной стрельбе (немыслимый по тем временам расход). Здесь проявляется еще один важнейший принцип Суворова: уж если что-то делаешь, делай так, чтобы это работало.

Сейчас можно с полной уверенностью говорить о том, что еще примерно за два века до того, как английский консультант и исследователь Рег Реванс разработал свою концепцию обучения действием, Александр Васильевич Суворов уже успешно использовал ее основные принципы на практике. Классический цикл обучения по Ревансу представлен на следующей схеме.

Обучение действием – это обучение через работу

После выполненного действия обязательно выделяется время на то, чтобы обсудить, что получилось, а что нет, какие элементы можно улучшить, а затем принимается соответствующее решение, которое сразу же воплощается в жизнь. Потом данный цикл повторяется.

Именно таким образом и происходило обучение в суворовских войсках, что многократно повышало его скорость. Более того, Суворов всегда стремился не только адекватно реагировать на требования внешней среды, но и опережать их, что также является базовым постулатом обучения действием. Например, Суворов очень быстро перенял у французов методы перестроения в боевые порядки из колонн, а там, где необходимо, использовал тактику рассыпного строя – опять-таки задолго до американцев, которым в этом вопросе приписывают первенство.

Учить именно тому, что необходимо в бою. Суворова бесила и раздражала принятая в прусской военной системе (самой популярной в то время) строевая муштра солдат. При оценке боевой ситуации Суворов старается выделить ее важнейшие элементы и уже с этой точки зрения понять, каких же навыков и знаний не хватает его подчиненным для эффективного боя. На основе такого анализа как раз и строится учебный процесс.

В суворовское время стрелковое оружие еще было далеко от совершенства, поэтому исход сражения чаще всего решался в рукопашном бою – штыковой атаке. Именно поэтому в основу боевой подготовки Суворов ставит сквозную атаку, когда во время маневров стороны нападают друг на друга с криками «ура!» и палят холостыми патронами. На расстоянии полутора метров они поворачиваются друг к другу вполоборота, поднимают ружья вверх, проходят насквозь колонны и вновь образуют строй. Подобным образом проводилась атака пехоты на пехоту, конницы – на конницу, конницы – на пехоту и пехоты – на конницу. Кроме того, как мы уже говорили, Суворов ссаживал всадников с лошадей и учил их атаковать в пешем строю.

В настоящее время главные претензии менеджеров к современному бизнес-образованию заключаются в том, что оно слишком далеко от реальности. Известный гуру менеджмента Том Питерс даже совершил в связи с этим символический жест возвращения диплома МВА, который он получил в одной из лучших бизнес-школ Америки. И это произошло на Западе, где история и методология бизнес-образования имеют куда более прочный фундамент, чем у нас. Сейчас в России специалистов, которые могут грамотно провести грамотный анализ реальных потребностей в обучении, можно пересчитать по пальцам.

Учить просто, до автоматизма. Принцип простоты Суворов использовал не только в обучении, а всегда и везде, поэтому часто подвергался критике за слишком прямолинейную тактику. Но суворовская простота была гениальной. Не случайно кто-то из авторов, пишущих на военные темы, назвал его «Пушкиным военной культуры». У Пушкина нет разного рода красивостей, присущих поэтам Серебряного века, но все признают его первенство. Таким был и Суворов. Он всегда и везде, в том числе в обучении, выбирал самый простой и самый короткий путь достижения поставленной цели. Например, если исход штыкового боя решали в основном пять ружейных приемов, Суворов и тренировал своих солдат до тех пор, пока выполнение именно этих пяти приемов не доводилось до автоматизма. Как заметили военные исследователи, «в бою солдат делает именно то, чему его учили, только хуже». Сложные приемы почти никогда не реализуются, а навороченные системы управления боем в 50 % случаев дают сбои. В этом смысле Суворов учил тому, что работало всегда, и это действительно давало результат.

Взяв суворовский подход к обучению за основу, наша Школа корпоративного тренинга разработала два учебных курса для управленцев и продавцов. В обоих случаях выделялись критически важные для решения рабочих задач навыки и умения, а затем они тренировались в процессе ролевых игр, сценарии которых были предельно приближены к реальной деятельности. В обоих случаях успех превзошел все ожидания. В качестве примера приведем показатели работы двух отделов продаж до и после тренинга (компания специализируется на продаже спецодежды, и работа обоих отделов аналогична). В данном случае тренинг прошел только отдел «Восток».

Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности стали фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успех компании можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ показателей сотрудников обученного и необученного отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов. (Подробнее см. Кейс 3.) И это не единственный пример. Чрезвычайно эффективными оказались тренинги по «Науке побеждать» для риелторов. Заместитель генерального директора Агентства недвижимости «Триумфальная арка» Леонид Муравин как-то сказал мне, что прошел более двадцати разного рода тренингов, но ни один из них не «ложился» на специфику риелторского бизнеса так же хорошо, как «суворовский». Секрет прост. Суть суворовского подхода – тотальная проактивность. Стоит хотя бы толику этой феноменальной проактивности перенести на риелторский бизнес, успех не заставит себя ждать.

Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных. Суворовское искусство постановки задач мы с вами подробно рассматривали в предыдущих главах. Здесь же хотелось лишь отметить, что и задачи обучения, которые Суворов ставил перед подчиненными, были им максимально понятны. Для этого до них обязательно доносились и обосновывались цели и смысл выполняемых учебных действий. Обязательно разъяснялось и демонстрировалось (часто самим полководцем) на примере, что и как делается. Если же то или иное действие было сложным, то оно разбивалось на этапы, а потом уже проводилось обучение. Важно отметить, что Суворова не волновала форма подачи информации, главным для него был результат. Помните, как солдатам, не знавшим, где лево, где право, он привязывал к одной ноге сено, а к другой солому? Именно поэтому его приказы и распоряжения были мало похожи на предписания других начальников, следовавших определенному, принятому в то время стилю управления.

Умение делать выполняемые задачи понятными – к сожалению, тоже довольно слабо развитый навык наших отечественных менеджеров. В связи с этим мне вспоминается одна ролевая игра, которую я проводил на Мценском литейном заводе в рамках управленческого тренинга. Задача руководителя заключалась в том, чтобы мотивировать подчиненного менеджера на выполнение непрестижной работы, не входящей в его функциональные обязанности. Этому сотруднику было необходимо выехать в глухой провинциальный городок, чтобы провести презентацию продукции своей компании, причем выставочные материалы к ней сделать своими руками. В качестве основных мотиваторов предлагались перспективы карьерного роста и бонусы. И сама задача (что именно должен сделать менеджер), и стимулы (какую это принесет пользу и ему лично, и компании) были сформулированы и описаны вяло, туманно и невыразительно. В результате подчиненный отклонил предложение, а когда стали разбираться, почему это произошло, оказалось, что менеджер просто не понял, чего именно хочет от него руководитель и что конкретно он ему предлагает.

Наставничество. Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Она подчеркивает важность роли младших командиров. Я сам служил в советских вооруженных силах с 1987 по 1992 г. Это было время «вырождения» сержантского звена, которое достигло своего апогея в первую чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное профессиональное обучение и развитие солдат.

Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении в одном человеке роли формального и неформального лидера. Среди рядовых в роли таких лидеров выступали старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, к тому же кавалеры Георгиевских крестов. Суворов их так и называл – «господа кавалеры». Он регулярно с ними встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми солдатами и всячески поддерживал авторитет своих кавалеров в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца наравне с офицером – командиром роты. Многие суворовские капралы впоследствии получили офицерские звания, а некоторые из них стали полковниками.

В суворовской армии не было дедовщины. Да ее просто-напросто и не могло быть по той простой причине, что «старик» в суворовской служебной иерархии – это было второе после солдата («богатыря») воинское звание с большими правами и полномочиями, но также и с большей ответственностью. Именно на стариках лежала главная ответственность в обучении и воспитании солдат, а учили они их прежде всего на личном примере. А за тем, чтобы этот пример был правильным, Суворов следил сам лично. Сам лично учил их, как воспитывать и обучать солдат. А что мы наблюдаем в современной российской армии? Старослужащие (2-й год службы) должны подчиняться новобранцам из «учебки», которым только что присвоили звание сержантов. Они больше знают и умеют, они не хотят им подчиняться, а свой заслуженный большим опытом статус реализуют неформально – вот суть и корни дедовщины. Перевод современной российской армии на службу в 1 год конечно же вопрос дедовщины не закрыл, а лишь снизил обученность личного состава.

Необходимо отметить, что Суворов сам прослужил на капральских должностях более пяти лет, поэтому был знаком с этими обязанностями не понаслышке. А офицерам, мало знакомым с тем, как капралы несут службу, было трудно организовать капральскую службу должным образом.

Четко осознавая, что в основном обучение солдат, собственно, и осуществляется младшими командирами, Суворов ввел на уровне роты должность внештатных экзерцмейстеров из числа наиболее способных к преподаванию капралов, которые вместе с офицерами отвечали за обученность личного состава на уровне роты.

…Не так давно я общался с завучем одной школы, который сетовал на то, что у его преподавателей математики, имеющих университетское образование, нет практики работы с учениками пятых-шестых классов. В результате, несмотря на великолепное знание учителями своего предмета, эффективность их работы оставляет желать лучшего. Вывод напрашивается сам собой: мало владеть информацией, нужно уметь ее транслировать, а лучше, чем люди, вышедшие из самой системы, этого не сделает никто.

«Люди, которые прошли вместе разные этапы развития бизнеса, являются основным капиталом компании, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – Наша гордость – это ветераны “Эконики”. Около 600 человек работают в корпорации свыше пяти лет, из них около 90 – более десяти лет. Сотрудники – это носители корпоративных знаний. Ни один компьютер не может заменить этот ресурс. Каждый новый сотрудник знает то, чего не знаем мы, но не знает многого из того, что известно нам. Наставничество как нельзя лучше способствует взаимной передаче информации».

Развитие и обучение офицерского состава. Верный принципам комплексности и всеобщего охвата, Суворов, конечно же, не обходил своим вниманием и вопросы профессионального развития офицеров. Главная роль определенно отводилась обучению действием с последующим «разбором полетов». Офицеры тренировались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения – батальоны, полки, бригады – подобно единому живому организму. В своем подходе Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающейся организацией.

Однако и для обучения офицеров у него была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы они непрестанно развивали себя «наукой из чтениев», и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.

В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и при всех случаях потребны, только тщетны они, если не будут истекать от искусства, которое возрастает от испытаний, при внушениях и затвержениях каждому должности его. Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем». В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюренна, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и «Мечтания» графа Сакса. Кроме непосредственно военных источников Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию. Тех из них, кто служил при нем, он целенаправленно обучал и развивал сам, используя немалый талант учителя. Кроме того, Суворов рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать, каким образом он добился подобных успехов, и стараться обогнать его в достижении успехов и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и прежде всего его простоту, скорость и эффективность.

Следующий важный момент – работа с подчиненными в конкретных ситуациях. Например, вместо праздного времяпрепровождения за игрой в карты суворовские офицеры в палатке над картами разбирали древние и современные битвы, рассматривая тактику действий Ганнибала, Сципионов, Тюренна, Фридриха и юного дерзкого Наполеона.

У нас, опять-таки к сожалению, компании, в которых существуют реально работающие, а не формальные системы обучения, можно пересчитать по пальцам. Более того, старшие руководители даже не считают своей непосредственной обязанностью развивать подчиненных. На Западе и в Японии в этом отношении дела обстоят куда лучше. Стоит ли удивляться, что по производительности труда мы от них значительно отстаем, даже если начинаем работать на новейшей технике.

Таким образом, система профессиональной подготовки, как и все другие сферы деятельности Суворова, носила комплексный, всеобъемлющий характер, пронизывая возглавляемые им организации сверху донизу, на всех уровнях, при всем при том будучи простой, максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Габриэль Пьер Гильоманш-Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове, так писал о его системе обучения: «Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния, узнавал и практически, и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии. Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, – он не может быть побежден, он не может не победить».

Давайте подумаем: что из этого суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике? Если речь идет о принципах и самом подходе, то практически все. В особенности же – создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только появлялся. У великого полководца учились и брали с него пример не только русские, но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английский адмирал Горацио Нельсон, очень многое взявший для себя из суворовской военной системы, равным образом как и наш соотечественник и коллега Нельсона – адмирал Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую, так и в худшую сторону, – это как раз то, чему в первую очередь стоит научиться у Суворова нашим руководителям всех уровней.

Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.

Конечно же, не у всех руководителей есть такой огромный учительский талант, каким обладал Александр Васильевич. Но ведь и в суворовских войсках далеко не все могли им похвастать, однако Суворов сам наставлял офицеров и капралов и личным примером учил их обучать подчиненных. Сейчас, когда существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте, задача упрощается.

Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.