Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Пока мы рассматривали примеры исследования действием, которые доступны начинающим: ими можно руководствоваться в определенных ситуациях в конкретный момент (а все мы отчасти начинающие в каждой новой ситуации!). В и в качестве иллюстрации мы использовали истории Стива Томпсона и Энтони. В познакомили вас с гораздо более сложным пониманием исследования действием, которое, благодаря переплетению разных временных горизонтов и типов применяемой власти, помогает меняться людям, группам и организациям. Очевидна пропасть между элементарным исследованием действием, заключающимся в задавании правильных вопросов в подходящий момент, и развернутым, примером которого можно считать создание процессов, включающих определение цели, стратегии, практическое исполнение и оценку результатов, для движения за социально ответственное инвестирование, которое продолжалось двадцать лет.
В следующих главах мы покажем, как сложно меняться самому и как помочь сделать это другим, чтобы в совершенстве овладеть навыками исследования действием. Нет пошаговой инструкции, следуя которой можно достичь этой цели в течение месяца или года. Внутренняя трансформация, направленная на неукоснительное применение в своей практике таких ценностей, как принципиальность и добросовестность, взаимность и устойчивость, — путь длиной в жизнь, по которому большинство из нас идут в период взросления, но сворачивают с него, став взрослыми. Каждый важный шаг здесь можно рассматривать как развитие новой логики действий — общей стратегии, которая так глубоко проникает в наш опыт, что мы не в состоянии ее разглядеть.
Мы не можем увидеть свою логику, особенно в момент действия, когда это наиболее необходимо, пока не достигнем той точки на пути развития, где сможем осознать, что разные логики, которых придерживаются разные люди, становятся одними из основных причин конфликтов на работе и дома. Только тогда некоторые понимают важность осознания и оценки своей логики и логик других, особенно в процессе совершения действия. И только тогда мы сможем побуждать себя и партнеров проявлять внимательность, правильно формулировать и трансформировать логику действий в моменты, когда она, быть может, мешает успешной совместной работе, взаимоотношениям, проникнутым любовью, или совместному исследованию действием.
В следующих четырех главах мы рассмотрим каждую из основных и обычно неявно выраженных, но не вызывающих сомнения логик действия, рамками которой каждый из нас ограничен в конкретный период жизни. Мы обсудим, как помочь людям меняться, выйдя за пределы текущей стадии. Именно эта скрытая, неисследованная логика особенно жестко ограничивает нашу эффективность. Мы сможем значительно улучшить качество наших действий, когда осознаем эти ограничения и начнем экспериментировать, выйдя за рамки своих стадий. Если мы увидим и поймем эти общие логики в себе и других, мы сумеем сгладить непреднамеренные конфликты и недопонимание. Мы даже сможем помочь себе и другим измениться, выйдя за границы своих допущений.
В этой и следующей главах мы остановимся на четырех разных и поступательно развивающихся логиках действий: Оппортунист, Дипломат, Эксперт и Достиженец. Любая из них может характеризовать ваш общий подход к управлению. Теория развития и исследования (см. ) поддерживает на межкультурном уровне концепцию, согласно которой, если мы решаемся на трансформацию, мы будем последовательно проходить первые четыре логики, а затем перейдем к другим стадиям, которые рассматриваются в последующих главах.
Далее мы подробно расскажем о каждой из первых четырех логик действия, а здесь опишем их кратко.
1.-Оппортунист рассматривает физическую или охватывающую внешний мир область опыта как главную реальность и сосредоточивается на том, чтобы добиться контроля над происходящим именно в этих условиях. Те, кто руководствуется этой логикой действий, считает авторитаризм единственным эффективным типом власти и действует в рамках очень короткого временного горизонта полномочий — от нескольких часов до нескольких дней, стараясь не упустить текущие возможности и быстро разруливая чрезвычайные ситуации. При этом он практически исключает из поля зрения другие задачи и временные горизонты руководителя. Оппортунист считает своевременным то действие, в результате которого «я выигрываю».
2.-Дипломат рассматривает область опыта, связанную с его восприятием своих действий, как то, что имеет реальное значение, и сосредоточивается на достижении самоконтроля, чтобы действовать эффективно. Он перенимает рутинную организационную практику и поведенческие модели членов группы с более высоким статусом. Эта логика действий подразумевает применение референтной власти и следует текущим нормам руководства, которые она порождает. Как правило, фокусируется на рутинных задачах, работах со сроками от недели до трех месяцев. Для Дипломата своевременное действие — то, в результате которого «я вовремя прихожу» на работу, на собрания и в установленные сроки выполняются рутинные задачи.
3.-Эксперт рассматривает стратегическую область опыта как главную реальность и сосредоточивается на овладении одной или более определенными дисциплинами (например, бухгалтерское дело, инженерное дело, маркетинг и т. п.). Те, кто руководствуется этой логикой, считают логистическую власть самой конструктивной и приносят наибольший успех в проектах со сроками от полугода до года. Под своевременным действием Эксперт понимает такое, в результате которого «я выполняю задачи настолько эффективно, насколько возможно».
4.-После последовательного освоения таких областей опыта, как стратегия, практическое исполнение и результаты (обычно в возрасте от 6 до 26 лет), большинство из нас не меняет свою логику действий. Однако солидное меньшинство (около 40%) высокообразованных взрослых профессионалов переходят на новую стадию, которая называется Достиженец. Эта логика действий охватывает временной горизонт от одного года до трех лет; руководствующиеся ею способны творчески действовать и в краткосрочных проектах, рассматривают как настоящую реальность переплетение и взаимодействие между всеми областями опыта — планированием, исполнением и оценкой результатов. Достиженец рассматривает как своевременное такое действие, в результате которого «я успешно совмещаю и уравновешиваю сиюминутные победы, соблюдаю оговоренные сроки, продуктивно работаю и получаю хорошие результаты, признанные таковыми рынком или другими категориями клиентов».
Знание или хотя бы предположение о доминирующей у вас и ваших коллег логике действий поможет взаимодействовать с ними более эффективно. Кроме того, это может заставить вас и их попытаться мыслить и действовать нестандартно, выйти за рамки привычного. Здесь важно понимать, что мы никогда не бываем полностью связаны каким-то одним неявным способом обрамления реальности. В сущности, слово «связаны» не совсем точно определяет наши взаимоотношения с собственной доминирующей логикой.
Во-первых, каждая следующая стадия включает все возможности предыдущих и совершенно новый набор альтернатив. Постепенно расширяется свобода выбора, какую логику действий использовать и когда.
Во-вторых, чем лучше мы понимаем и ценим свой опыт и опыт других как проявление разных логик действия, тем чаще мы замечаем моменты, обычно краткие и еще не стабильные, когда мы, по сути, воспринимаем себя и ситуацию с позиций более поздней логики действий. Эти жизненные исследования действием ценны еще и тем, что помогают нам меняться в соответствии с более поздней логикой.
В-третьих, кроме главной логики, каждый из нас обычно пользуется второстепенной, или запасной, когда вынужден действовать под давлением (например, если мы чувствуем себя неуверенно, нездоровы, раздражены или измучены либо навещаем родителей в доме, где мы выросли). Об этом запасном варианте следует знать и помнить, чтобы избежать неэффективного поведения и неприятных эмоций. Например, один из авторов заметил, что становится Дипломатом, когда устает, и готов всем пожертвовать, лишь бы избежать конфликта, вместо того чтобы отстаивать свою позицию. Научиться действовать по принципу «утро вечера мудренее», чтобы подумать и после этого принять решение, кажется довольно простой задачей, но нашему автору для этого потребовались годы, и он считает овладение этим навыком своей большой победой.
И, наконец, в-четвертых, если постоянно тренировать внимательность с помощью исследования действием, можно совершенствовать свое поведение и превзойти эти четыре логики. Да, эти первые логики отчасти довлеют над нами, а вот продвинутые нередко контролируем мы сами, поскольку они способствуют росту самоосознавания и способности к самотрансформации. Чаще практикуя исследование действием и осознавая, что мы функционируем в рамках меняющихся логик, мы получаем большую свободу в выборе самого своевременного варианта в данный момент.
До сих пор первые четыре стадии были для вас абстракцией. Наверняка вам будет интересно узнать о них из историй коллег по бизнесу, в которых они рассказывают, как определяют их у себя и у коллег. Может быть, читая эти истории, вы и сами начнете диагностировать членов своей рабочей группы или коллег из других отделов, с кем вы чаще всего взаимодействуете по работе (или членов семьи). К концу главы вы, возможно, поставите предварительный «диагноз» собственной текущей логике действий.
Рекомендуем выбрать три страницы вашего дневника и вверху каждой из них написать имена трех коллег (равных по должности, вышестоящих или подчиненных), от эффективных рабочих отношений с которыми вы больше всего выиграете. Вверху четвертой страницы напишите свое имя. Читая эту и следующие главы, отмечайте, какие характеристики каждой логики ассоциируются у вас с тем или иным сотрудником, и вкратце описывайте ситуацию, в которой у него проявились эти черты. Стоит заметить: каждый применяет преимущественно одну логику действий. Правда, время от времени он действует в соответствии с характеристиками более ранних стадий, но крайне редко демонстрирует особенности следующей (за исключением случаев, когда он находится в процессе перехода к ней) и почти никогда не перескакивает на две стадии выше доминирующей. Не забывайте, что вы не занимаетесь научными изысканиями, а даете приблизительную оценку. И цель не в том, чтобы доказать свою правоту или отнести себя или коллег к какой-либо категории. Вам надо проверить, помогут ли ваши предположения о своей или их логике выбрать более эффективные способы взаимодействия с ними. В совместном исследовании действием вы постепенно обретете большую уверенность в своей способности ставить правильный диагноз.
Авторы историй — менеджеры или специалисты, которые узнают о логике действий и теории развития в процессе изложения истории своего «диагноза».
Кэти, независимый сотрудник крупной компании, постепенно ставит диагноз одному сложному коллеге, Чарльзу: он — Оппортунист.
Мы с Чарльзом занимаем одинаковое положение, хотя он в компании дольше. Зато я дольше работаю с нынешней командой. Когда он только влился в нее, он по три-четыре раза в день останавливался у моего стола, чтобы спросить совета. Поначалу это мне льстило: его просьбы поделиться опытом и знаниями очень тешили мое самолюбие и повышали уверенность в себе.
Несколько недель, а потом и месяцев он все чаще и дольше задерживался у моего стола, и наконец я поняла, что он намеренно манипулирует моим временем. Мне приходилось работать во время обеденного перерыва и оставаться допоздна, чтобы наверстать упущенное. Сначала я злилась на него, потом сосредоточила негодование на действующей системе продвижения по службе в зависимости от трудового стажа. Теперь я понимаю, что возлагала вину на внешние обстоятельства, а надо было признать свою трусость и неспособность к решительным действиям.
Я начала экспериментировать: снимала трубку, когда видела, что он приближается, или просила показать сделанное и уточнить, где он застрял, прежде чем предлагать помощь. Когда он смекнул, что я хочу заставить его хоть немного поработать, он начал обращаться за помощью к другим членам команды.
Вот комментарии коллег в его адрес: «Я уже не могла даже сказать ему “доброе утро”, боясь услышать подробный рассказ о его личной жизни, который мог затянуться почти на полчаса» и «Кэти, не представляю, как ты сидишь рядом с ним. Я через три стола, и все равно мне трудно отключиться от него».
Теперь я думаю, что мои попытки помочь принесли ему больше вреда, чем пользы. В итоге его перевели в другую команду и отказали в повышении. Он признался мне: его руководитель сказал, что ему следует уделять больше внимания своей работе и меньше искать помощи в решении вопросов своей личной и общественной жизни.
Как думаете, какие выводы из этой истории может сделать Чарльз о себе и своих отношениях с другими людьми? Что он думает о том, как добиться эффективности? Как, по его мнению, должен вести себя нравственный человек? Какие еще особенности поведения Чарльза можно увидеть в описании Кэти? (Спросите себя, не дает ли рассказ Кэти ключ к определению доминирующей у нее в данный момент логики действий?)
Обычно люди проходят стадию Оппортуниста в возрасте 6–12 лет. Они учатся контролировать ту область опыта, которая связана с внешним миром, с помощью таких видов деятельности: езда на велосипеде, вязание, решение головоломок и т. д. Но некоторые так и остаются на этой стадии, даже повзрослев. Они пытаются заставить вещи и людей работать, манипулируя ими авторитарно или стремясь к сделкам, выгодным для них. Чарльз льстил Кэти, спрашивая совета в обмен на ее время и техническую поддержку. Руководитель-Оппортунист бывает тактичным манипулятором, даже может использовать хитрый ход, став любезным и обходительным, но смотрит на мир как на джунгли, где закон — «один против всех». У Чарльза этот подход выражается в обращении к человеку, от которого он получит максимум выгоды с минимальными затратами. Он бросает этого человека, как только обмен становится невыгодным в краткосрочной перспективе. Его мало волнует, что о нем могут подумать другие или какой вред нанесут его сиюминутные действия долгосрочным отношениям, пока ему не отказывают в том, что он желает получить (например, повышение по службе).
Как основа стиля управления логика действий Оппортуниста имеет свои достоинства, особенно в краткосрочной перспективе: он может сразу «взять быка за рога» в чрезвычайной ситуации, открыть неизведанные территории и отважно ввязаться в авантюры. Но в долгосрочной перспективе, как правило, проступает темная сторона. Обман и манипуляции, используемые для получения быстрой выгоды, оборачиваются издержками в дальнейшем, например слабым доверием других. Ответственность за ошибки или просчеты — краткосрочные издержки, которых Оппортунист, как правило, избегает, не признавая свою ответственность и возлагая вину на внешние факторы.
Он ценит только финансовый и односторонний (авторитарный) властный аспекты организаций, а не структурный и духовный. Он не видит ценности в том, чтобы помогать руководителям и организациям меняться и развиваться. Руководитель-Оппортунист считает аксиомой, что нельзя «раскрывать свои карты», считая, будто другие действуют так же. Доминирует гоббсовский подход «тот прав, у кого больше прав», а золотое правило переиначено: «у кого золото, того и правило». В краткосрочной перспективе такой подход даст несправедливые преимущества перед остальными, однако возможности карьерного роста Оппортуниста жестко ограничены его же логикой. Руководители, достигшие следующих стадий, могут использовать оппортунистический подход по своему выбору в определенных обстоятельствах, а тот, у кого эта логика доминирует, может действовать только согласно ей во всех ситуациях. Исследования руководителей в разных отраслях показали, что этой логики придерживаются менее 5% управленцев [115].
Вспомните случаи, когда трое коллег, которым вы даете характеристики в своем дневнике, или вы сами демонстрировали качества Оппортуниста. Насколько ошибочна эта логика для вас? Или вы настолько возмущены ею, что даже не понимаете, как справиться с человеком, который ее проявляет?
Один из руководителей отдела запчастей крупной компании так характеризует своего начальника.
Кажется, мой начальник, Фил, не способен принимать самостоятельные решения. Он даже признался мне, что чувствует себя пешкой или марионеткой и на самом деле не контролирует то, что входит в зону его ответственности. Фил прекрасно знает протокол и следует ему неукоснительно. Он не способен на риск. Он любой ценой старается избегать конфликтов. Я думаю, это главная причина того, что он считает себя пешкой. Он проиграл так много схваток, что идея вступить в борьбу даже не приходит ему в голову.
Все мои коллеги (другие подчиненные Фила) считают, что он неэффективно выполняет свои должностные обязанности. Он без сопротивления принимает все, что исходит от вышестоящих, и это часто негативно отражается на работе нашего отдела. Вот только один пример: мы (отдел запчастей) скоро должны войти в состав зоны технологической обработки (производственный участок), в которой будет занято четыреста человек. Я первое должностное лицо, перед которым должны предстать новички. В недавнем прошлом многих из них я видел, только когда они уже приступали к своим обязанностям. Некоторые были «политическими назначенцами». Их рекомендовали вице-президенты или члены совета директоров. Я понимаю, что мир несовершенен и в нем не обходится без фаворитизма, но считаю, что должен участвовать в собеседовании с каждым новым работником. Кроме того, я думаю, что Фил мог бы по крайней мере выразить несогласие в самых вопиющих случаях, когда такие назначенцы получают полную занятость (это позволяет рассчитывать на все соответствующие выплаты), хотя у нас есть люди, которые месяцами работают как временные сотрудники, ожидая зачисления в штат.
Иногда Фил делился со мной своими соображениями по поводу изменений, которые он бы хотел видеть в нашем отделе, или соглашался с моими рекомендациями. Но слишком часто дискуссии заканчивались так: «Из этого ничего не выйдет» или «Начальству это не понравится». Потом Фил обычно старался убедить меня «не гнать волну» и принять «все, как здесь заведено». У меня нет желания «гнать волну», но я надеюсь, что никогда не стану настолько безразличным и не буду принимать как должное то, что явно неправильно.
Какими соображениями руководствуется Фил? Логика Дипломата сосредоточена на собственной социальной деятельности. Тот, кто ее использует, стремится получить одобрение одной или всех значимых референтных групп (семьи, коллег и т. п.). Многие переходят на стадию Дипломата в подростковом возрасте. Она более характерна для взрослых руководителей, чем логика Оппортуниста. Исследования руководящего персонала показали, что на этой стадии находятся 24% администраторов низшего звена, 9% младших менеджеров и менее 5% руководителей высшего звена [115].
Для Дипломата ценности, которых придерживаются значимые персоны, — высшее благо. Некоторые действия или вещи приобретают вес, если они в моде, хорошо продаются, позволяют влиять на других или если статусные личности считают их ценными. Поведенческие навыки — умение сделать нужный шаг или сказать верное слово в подходящий момент — рассматриваются как важнейшее средство войти в сообщество, клуб, клан, соответствовать стандартам и неукоснительно следовать протоколу.
Логика действий Дипломата, как и Оппортуниста, имеет две стороны: светлую и темную. С позитивной точки зрения руководитель-Дипломат демонстрирует такие качества, как надежность, лояльность и добрая воля, которые поднимают дух и, подобно клею, скрепляют коллектив организации. Иногда, отзываясь о ком-то как о Дипломате, мы имеем в виду, что он обладает исключительным чувством такта, которое позволяет решать самые трудные вопросы честно, справедливо и к обоюдному согласию. Это повышает самооценку и чувство собственного достоинства у всех участников процесса. Но с другой стороны, называя кого-то Дипломатом, мы подразумеваем, что он старается избегать трений и сглаживать потенциальные конфликты, скрывая и истинные чувства, и объективную информацию, чтобы любой ценой сохранить гармонию. Именно поэтому между ним и коллегами возможно отчуждение: их, как и подчиненных Фила, отталкивает пренебрежение Дипломата к их заботам и предложениям. (Увы, Дипломат зачастую не видит и не понимает, что сам же провоцирует конфликт, стараясь его избежать.)
Руководитель-Дипломат не стремится получить негативную обратную связь. Он пытается уклониться от нее, отождествляя такую оценку с потерей лица и статуса. Говорить ему о том, что критика конструктивна, поскольку помогает достичь его целей, бесполезно. Ни одна цель не будет для него столь же убедительной, как негласное правило ни при каких условиях не терять лица. Это объясняет, почему Дипломат, как и Оппортунист, в зрелости более замкнут в своей логике и менее восприимчив к возможности изменить поведение, чем те, кто уже достиг следующих стадий.
Руководитель-Дипломат не станет критиковать других и подвергать сомнению нормы коллектива, поскольку это непременно ведет к необходимости самокритики. Мы это наблюдаем у Фила: он даже не пытается скорректировать несправедливое потакание «назначенцам». Возглавляемая Дипломатом организация лишена адекватной возможности адаптироваться к меняющейся конкурентной среде, поиску и созданию новых стратегических возможностей. У подчиненных возникнет ощущение стагнации и утраты иллюзий. Велика вероятность, что произойдет снижение планки — в отношении как целей, так и работоспособности — и начнется подтасовка информации, например данных статистики продаж и производственного учета, чтобы «представить себя в лучшем свете».
В конце главы зададимся вопросом: что может сделать лидер или коуч, чтобы помочь руководителям с этими типами логики стать более компетентными и принести больше пользы своим организациям? Обратимся к таблице 4.1, где приведены краткие характеристики Оппортуниста и Дипломата.
| Оппортунист | Короткий временной горизонт, сосредоточенность на конкретике, эффективен в чрезвычайных ситуациях, обманывает, манипулирует, рассматривает правила и нормы как утрату свободы, на первом месте — везение, удача; отвергает критическую обратную связь, приписывает вину внешним факторам, недоверчив, мыслит стереотипно, слабый самоконтроль, агрессивный юмор, бравирует авторитарной властью и сексуальностью, рассматривает как легитимное «то, что можно урвать», наказание = «око за око», хорошая этика = равноценный обмен, своевременное действие = «я выиграл» |
| Дипломат | Привержен заведенному порядку, соблюдает протокол, избегает внутренних и внешних конфликтов, приспосабливается, работает в соответствии с групповым стандартом, стремится к членству в каком-либо сообществе, статусному положению, часто употребляет любимые фразы, клише, заготовленные шутки; главное — сохранить лицо, лояльность к ближайшей группе, чувствует стыд, если нарушает принятые нормы, грех = обидеть другого человека, наказание = неодобрение, хорошая этика = быть хорошим, сотрудничать; своевременное действие = «Я все успеваю» |
Работая с руководителями-Оппортунистами и помогая им развивать их управленческие навыки, любая организация должна создать прозрачную, хорошо структурированную, относительно справедливую систему отношений, которая обеспечит в первую очередь выполнение задач, а также оценку эффективности управленческого персонала (если система непрозрачная, непонятная, Оппортунист, скорее всего, первым заметит это и постарается обратить в свою пользу). В частности, ежегодные цели и связанные с ними формы мотивации (прибавка к зарплате, бонусы, продвижение по службе) должны быть тесно увязаны с эффективностью его работы. Кроме того, целевые показатели должны включать социальное развитие (как относиться к коллегам и т. д.), поскольку Оппортунист еще не усвоил такие нормы.
Руководитель Оппортуниста не должен бояться применить реальное одностороннее наказание за низкую эффективность, вплоть до увольнения. Ведь Оппортунист обычно игнорирует или активно отвергает критику. Использование односторонних стратегий для того, чтобы заставить его укротить свое авторитарное, безответственное поведение, представляет собой стратегию выбора исследования действием, когда опыт показывает бесполезность более мягких форм власти (референтной, логистической и т. п.). Более того, перед первым шагом высшему руководителю настоятельно рекомендуется ввести коллег в курс дела, познакомить их с его стратегией, поскольку Оппортунист часто занимает в конфликте позицию «заложников не брать» и старается опровергнуть доводы строгого начальника, переманив на свою сторону свидетелей с помощью тщательно продуманной версии событий.
Эта стратегия в целом может показаться жестокой и не способствующей развитию. Однако, убедившись на своем опыте, к какому хаосу в организации может привести логика Оппортуниста, насколько она неуязвима для перемен и какие меры срабатывали в тех немногих известных нам случаях, когда удавалось добиться результата, мы предлагаем ее как самый мягкий из известных нам способов. Его можно рассматривать как вариант «жестокости из милосердия» — метода, часто рекомендуемого для общения с трудными подростками, алкоголиками и наркоманами.
Организациям, которые заинтересованы в создании среды, вынуждающей Дипломата к личностному развитию, лучше выстроить работу по совершенствованию управленческих навыков вокруг проектов, осуществляемых в реальном времени силами маленькой команды и обеспечивающих регулярную тренировку таких навыков, как обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование. В маленькой группе Дипломат чувствует себя комфортнее, чем на официальных совещаниях руководящего персонала. Здесь лучше раскрываются его качества и способности и завязываются дружеские отношения с коллегами, с помощью которых позже можно будет добиться восприимчивости (или уязвимости), необходимой для трансформации. Каждый член команды может по очереди исполнять разные обязанности лидера при регулярной оценке и обратной связи от коллег и под руководством наставника, который не имеет прямой власти над командой. Такой подход поначалу кажется нереалистичным и излишне затратным для организации. Но он обеспечивает надежную и высокую результативность работы в автономных или полуавтономных проектных группах, следовательно, затраты окупятся сторицей.
Поскольку ранние логики сосредоточены преимущественно и явно только в одной области социального опыта, в проектных командах со множеством лидеров, о которых мы только что говорили, неизбежно возникают напряженность и трения. Умение Дипломата избегать конфликтов наверняка не выдержит если не ощутимой физической специфики работы, то обстановки нестыкующихся логик участников. Эта ситуация может стать для него опытом, способствующим трансформации, если он ощущает поддержку личных экспериментов и трансформации со стороны вышестоящих и еженедельно получает оценку своей деятельности и инструкции от наставника команды.
В процессе чтения этой книги вы постепенно поймете, какая логика действий доминирует на данном этапе вашей жизни (возможно, помогут друзья). Мы считаем нужным подчеркнуть, что каждому из нас, как правило, свойственна и запасная, к которой мы прибегаем вынужденно, под давлением обстоятельств. Обычно это происходит неосознанно. Независимо от того, Оппортунист вы или Дипломат, стоит обратиться к следующим упражнениям как к возможности трансформировать неэффективные действия.
Отмечайте, есть ли у вас привычка или шаблон поведения, который проявляется в том, что вы спешите, действуете или говорите как Оппортунист.
1.-Начните с простого наблюдения: отметьте для себя момент, когда вы совершаете поспешное или импульсивное действие.
2.-Затем отметьте, какие чувства сопровождают подобные импульсивные поступки, используя формулу, которую мы давали выше.
3.-Начинайте обращать внимание на ситуации, которые провоцируют такие реакции. Во время проверки задавайте себе вопрос: «Что мне угрожает в моменты, когда я спешу действовать?»
4.-Отмечайте цепь событий, непосредственно следующих за каждым из ваших «порывов». Спрашивайте себя: «Что самое плохое может случиться, если в следующий раз я возьму паузу?» Мысленно представьте себе, что может последовать за этой паузой.
5.-Поупражнявшись в самоанализе, вы сможете выбирать момент, когда нужно остановиться. Своевременное исследование действием поможет определить стратегию, не дожидаясь, пока она подсознательно определится сама собой, без вашего участия.
Отмечайте, есть ли у вас привычка или склонность Дипломата «загонять все внутрь» (игнорируя свои чувства) в ответ на внешние факторы, особенно если они ведут к конфликту интересов — между тем, что хотите делать вы, и тем, что хотят делать другие.
1.-Проводя ежедневные проверки и выявляя моменты, которые не принесли удовлетворения, поищите случаи, когда вы «загоняли свои переживания внутрь».
2.-Прокрутите в памяти событие и вспомните, что вы сделали или сказали непосредственно перед тем, как кто-то повел себя не так, как вам хотелось. На что вы рассчитывали? Как бы вы себя чувствовали, если бы получили то, что хотели?
3.-Какие чувства вы «загнали внутрь», получив нежелательный ответ? Используйте формулу, приведенную выше, если она поможет сформулировать свои эмоции.
4.-Постарайтесь заметить, когда именно что-то неприятно «царапает» вас. Внимание: эти реакции могут уйти вглубь так быстро, что мы даже их не опознаем. Будьте бдительны!
5.-Позиция Дипломата может скрывать страх, обиду или гнев, которые мы не выплеснули с пользой для здоровья сразу, как только эти чувства возникли. Прежде всего надо научиться раскрывать свои чувства перед собой. Используйте формулу для обозначения эмоций каждый раз, когда проводите проверки наедине с собой и замечаете, что действуете как Дипломат.
6.-Поупражнявшись в самоанализе, вы сможете выбирать, когда и как реагировать на внешние события. Своевременное исследование действием поможет определить стратегию, не дожидаясь, пока она подсознательно определится сама, без вашего участия.
Перейдем к изучению двух стадий, характерных для большинства управленцев и специалистов: Эксперт и Достиженец.
Войти с помощью соц. сетей: