Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В мы показали, что каждый может практиковать исследование действием от первого лица, внутри себя. Тогда мы стремимся к внимательности — состоянию подлинного присутствия, или осознаванию себя здесь и сейчас, чтобы замечать взаимосвязь между своим интуитивным ощущением цели, мыслями, поступками и последствиями нашего поведения. Так мы постепенно усиливаем свою внутреннюю принципиальность.
В мы подробно рассмотрели некоторые примеры того, как можно практиковать исследование действием от второго лица в общении с другими. Тут мы стараемся объединить обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование, чтобы точнее обозначить происходящее с точки зрения всех участников процесса. Так мы постепенно формируем отношения большей взаимности и взаимную приверженность достигнутым договоренностям. Кроме того, эффективное и своевременное исследование действием от второго лица требует, чтобы участник беседы одновременно применял исследование действием от первого лица.
Ниже мы представим исследование действием как способ организации людей, знаний и ресурсов в пространственно-временном континууме для обеспечения устойчивого развития. Это исследование действием от третьего лица, поскольку оно не ограничивается нами, а включает других людей, присутствующих рядом в данный момент, и тех, кому, возможно, никогда не доведется познакомиться друг с другом. Последние связаны во времени с помощью организационной, сетевой или рыночной структуры, например фондового рынка. В конце главы мы рассмотрим фондовый рынок как способ организации от третьего лица с помощью исследования действием, охватывающего миллионы людей. Но для начала расскажем об организационной трансформации в гораздо более скромном масштабе с участием сотен, а не миллионов людей: переменах в высшей школе менеджмента. Перед этим кратко перечислим некоторые события, которые пережила маленькая компания, основанная тремя партнерами, в первый год становления бизнеса. А еще раньше, в следующей подглаве, мы объясним, как функционирует исследование действием в качестве способа организации.
Эффективное, трансформационное, устойчивое исследование действием от третьего лица требует объединения тех же четырех областей опыта с теми же возможностями для одиночной, двойной и тройной петель обратной связи, обучения и изменения, что и от первого и второго лица. В мы рассмотрим, какие топ-менеджеры способны помочь своим организациям успешно трансформироваться, и покажем эмпирически, что эффективное исследование действием от третьего лица требует также исследования действием от первого и второго лица.
В данном случае мы обозначаем четыре области опыта так: предвидение, стратегическое планирование, практическое исполнение и оценка результатов (табл. 3.1). Рентабельность и прирост рыночной доли давно стали основными формами оценки деятельности компаний в рыночной экономике. Снижение рентабельности должно приводить либо к однопетлевому изменению в деятельности, либо к смене стратегии на основе двойной петли обратной связи, либо даже к изменению цели в силу тройной петли обратной связи.
| Внимание от первого лица | Речь от второго лица | Организация от третьего лица |
| Намерение | Обрамление | Предвидение |
| Мышление / Чувствование (эмоции) | Утверждение | Стратегическое планирование |
| Ощущение / Поведение | Иллюстрирование | Практическое исполнение |
| Воплощение в жизнь / Восприятие результатов | Исследование (и слушание) | Оценка результатов |
Но, разумеется, есть и другие формы организаций, помимо коммерческих корпораций (например, государственные, некоммерческие, университеты и т. д.), и другие формы оценки их деятельности, кроме рентабельности (например, как решается вопрос равноправия участников и насколько устойчив организационный процесс с точки зрения влияния на социум и природу).
Со временем авторы этой книги пришли к пониманию лидерства и власти в категориях исследования действием и четырех областей опыта. Мы считаем, что руководители организаций на любом уровне должны научиться практиковать четыре разных вида лидерства, если хотят пользоваться полным доверием и обладать устойчивой легитимностью, а также быть эффективными в традиционном понимании и поддерживать личностные и организационные преобразования, необходимые для формирования систем обучения на основе механизма тройных петель обратной связи. Мы убеждены, что лидеры, достойные называться таковыми, должны обладать следующими навыками.
1.-Своевременно реагировать на экстренные ситуации или благоприятные возможности во внешнем мире, которые могут неожиданно возникнуть в любой момент.
2.-Своевременно выполнять рутинные, определяемые их ролью обязанности в области опыта, которая называется практическим исполнением, на что требуется, как правило, от одной недели до трех месяцев.
3.-Определять и реализовывать масштабные стратегические инициативы, обычно рассчитанные на срок от трех до пяти лет и требующие постоянной координации между областями стратегического планирования, практического исполнения и оценки результатов.
4.-Разъяснять и уточнять миссию организации и постоянно стремиться к более полному соответствию между целью, стратегией, операциями и результатами. На это уходит от семи лет до двадцати одного года, так как сотрудники организации постепенно начинают осознавать важность процесса исследования действием и активно в нем участвовать.
Поскольку четыре временных интервала, связанных с лидерским потенциалом, взаимопроникающие и влияют друг на друга, эффективное управление в течение длительного времени требует умения постоянно «жонглировать» всеми четырьмя видами лидерских навыков и находить баланс между ними. При ближайшем рассмотрении выясняется, что каждый тип лидерства обладает и долгосрочными, и краткосрочными качествами (например, иногда успех самой долгосрочной миссии зависит от оперативной реакции на неожиданно открывшуюся возможность).
Требования, связанные с разными видами лидерства, могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Задачи, относящиеся к двум краткосрочным видам лидерства, больше обусловлены внешними факторами, а инициативы, связанные с двумя долгосрочными видами лидерства, скорее обусловлены внутренними причинами (если они вообще осуществляются). С одной стороны, если лидер не стремится структурировать время, возобладают сиюминутные внешние требования, вытесняя текущий исследовательский аспект и стратегическую инициативу. С другой, если ему не удается эффективно выполнять свои обязанности, связанные с двумя краткими временными интервалами, к нему будут относиться как к беспомощному и непрактичному (не заслуживающему доверия) дети, студенты, подчиненные, коллеги и руководство.
Большинство лидеров обычно разрешают противоречия между разными видами руководства, беря за основу один вид деятельности, на котором сосредоточиваются. Все мы, конечно, знаем «пожарных», которые постоянно борются с чрезвычайными ситуациями (и часто, кажется, сами их создают). Или «бюрократов», погрязших в рутине и сопротивляющихся любым переменам. Или «дальновидных»: блестящих стратегов, которые никого не могут привлечь к общей работе. Подходы этих людей почти наверняка приведут к еще большим несоответствиям между областями опыта и со временем снизят эффективность работы организации. Беря на себя любую из лидерских ролей, мы можем столкнуться с серьезными противоречиями и напряженностью во всех четырех областях опыта, поскольку наш предшественник, скорее всего, использовал однобокий подход.
Если лидер способен активно и осознанно комбинировать и уравновешивать все эти четыре вида руководства, требования каждого временного интервала начнут постепенно дополнять и поддерживать деятельность, связанную с тремя другими. Однако очевидно, что успешное комбинирование и уравновешивание требует постоянного стремления к осознанности, чтобы для начала освоить все четыре области организационного опыта. Это намерение освоить тройную петлю обратной связи — сверхвидение — и есть секрет своевременного, надежного руководства. Но немногие идут на это. Обычно у людей совершенно разные мнения о причинах неэффективности организации и способах их устранения.
Четыре интервала, о которых мы только что говорили, приблизительно соответствуют типам власти, которые обычно используют разные виды руководителей.
1.-Внезапно возникающие возможности и экстренные ситуации часто, но далеко не всегда требуют временного использования односторонней (авторитарной) власти (просто потому, что на другое нет времени). Она больше всего подходит для краткосрочных изменений.
2.-Рутинные, обусловленные ролью задачи и краткосрочные проекты, как правило, выполняются с использованием двух типов власти: референтной и логистической. Взаимная референтная власть — та, которая создается не теми, в чьих руках полномочия, а теми, кем управляют, и основана на «согласии управляемых». Она позволяет эффективно влиять на конкретные действия коллег при реализации проекта. Референтная власть исходит из того, что, если приказать коллегам что-то сделать, они могут отказаться. Если же попросить помочь вам (воспользоваться для этого своей властью), они скорее согласятся сделать это при условии, что вы ответите им взаимностью.
А новые проекты, реализация которых продиктована перспективами роста результативности в рамках существующей структуры (например, разработка новых программ для управления продажами), требуют логистического типа власти, чтобы создать новую слаженную мини-систему. Логистическая власть подразумевает систематическое обсуждение и убеждение в рамках данной структуры для поиска нового способа достижения желаемых результатов.
3.-Стратегическое планирование и его воплощение требуют более сложного решения. Для реализации долгосрочной стратегии необходимо умение одновременно жонглировать разными видами власти — логистической, референтной и односторонней. Разработка мотивирующего стратегического плана требует власти особого рода, которую можно назвать визионерской, или дальновидной, одновременно интуитивной и целенаправленной.
4.-Наконец, разработка и пересмотр концепции привлекательной миссии организации и стимулирование непрерывного исследования действием среди ее сотрудников, которое повышает уровень соответствия целей, стратегий, производственных операций и результатов, требуют трансформирующей власти и своевременного комплексного применения всех упомянутых выше типов власти.
Элизабет (около тридцати лет), успешный веб-дизайнер из Великобритании, решает писать дипломную работу по исследованию действием в Университете города Бат. Это включает регулярные, в течение года, обсуждения с двумя ее новыми партнерами по студии дизайна, какой именно вид бизнеса они строят и соответствует ли их повседневная деятельность их намерениям.
Партнеры арендовали помещение, объединили компьютеры в локальную сеть и нашли несколько разных видов бизнеса, связанных с темой, которую они начали разрабатывать, когда впервые серьезно задумались об открытии своего дела. Они придумали термин «сервисный дизайн» для обозначения свободной ниши в мире дизайна, которую они рассчитывали занять.
В отличие от компаний «производственного» или «графического дизайна», продающих продукты, их концепция предполагает создание устойчивого сервиса, который можно подстроить под личные нужды любого клиента. Партнеров привлекает идея естественного капитализма — клиентоориентированный подход к бизнесу, стремление получить максимальную прибыль на инвестиции от всех материалов, используемых при оказании услуги, и отношение к самим земным системам как к услугам, для которых мы хотим добиться устойчивости (например, «обеспечение теплом» и «обеспечение свежей водой»). Они надеются, что сервисный дизайн будет играть важную роль в постепенном изменении критериев достатка в работе и жизни — от потребления к непрерывному процессу создания ценностей.
Это и правда грандиозная концепция цели компании, и схема ведения дневника и публичного осмысления и обсуждения, которую Элизабет решила развить в рамках своей дипломной работы, обеспечивает более высокий потенциал для обучения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Но что на самом деле делают партнеры? Они не пользуются терминологией исследования действием, а сразу же начинают интересоваться, как применить эти идеи к своим стратегиям и их практическому воплощению во время первых встреч с клиентами, после которых устраивают обсуждения и дают оценку своим действиям. Например, на встрече с производителем автомобилей, который, по их предположению, может стать «поставщиком услуг мобильности», они создают неформальную атмосферу и отказываются от поспешной статичной презентации на том основании, что это скорее метод «проталкивания предложения», а не «привлечения спроса». (Впечатляет то, что они быстро смогли заметить аналогию между очень абстрактной идеей «привлечения спроса» и собственной реальной практикой продаж.)
На встрече с клиентом обсуждение сопровождается шутками и разговорами о жизни, при этом коротко упоминается о существовании свободной ниши на рынке в области сервис-дизайна. Тогда клиент шепчет, что в его компании принята культура «продажи железа» и пренебрежительное отношение к услугам. Он признается, что его недавнюю попытку изменить корпоративную культуру отвергло правление, но он все равно считает это необходимым условием выживания бизнеса. Через полчаса партнеры добились такого взаимопонимания, что клиент рассказал им многое о компании и о себе. Так они приобрели стратегического союзника в организации.
Работая в телекоммуникационной компании, Элизабет и ее партнеры по сервис-дизайну выяснили, что отделу корпоративной социальной ответственности компании (КСО) отводится скорее функция связей с общественностью или управления рисками, чем участника, вкладывающего свою лепту в конечный результат работы компании. Партнеры задаются вопросом, как им помочь отделу и компании в целом. Они придумывают воображаемую заметку для газеты Financial Times, где сообщается о соглашении с крупнейшим производителем телефонов, инициированным отделом КСО, по которому прибыли от обслуживания делятся между компаниями в обмен на производство телефонов, способных поддерживать обновление ПО вместо покупки новых аппаратов. Будущий продукт дает повод для безобидных слухов в компании. Этот шаг имеет три последствия. Во-первых, это изменение роли отдела КСО. Во-вторых, он связывает отдел в большей мере с прибылью, а не с расходами. И, наконец, он заставляет признать, что отдел КСО не просто приложение к бизнесу, а тесно связан с его сутью.
Проанализировав то, чему она научилась, в конце первого года существования своего бизнеса, Элизабет поняла, что с ней и ее партнерами произошли важные перемены. Раньше они были маленькими пешками в больших компаниях, пассивно плывущими в русле общих изменений. Теперь же они активно преобразуют не только свой бизнес, но и свою роль в качестве консультантов. Элизабет ошеломлена тем, какие люди готовы ее слушать, уважением к ней и ее партнерам. Она понимает: это связано с принципом взаимности, который они практикуют на встречах с клиентами. Она поражена, какую гибкость и быстроту нужно проявлять, лавируя среди четырех областей опыта, чередуя и комбинируя их, если хочешь добиться независимости и создать новые ценности. Поначалу она часто ощущала напряженность, мучаясь вопросом, не ставят ли партнеры под угрозу свою миссию, когда подстраиваются под нужды клиента и реалии рынка. Но позже она поняла, что именно постоянное возвратно-поступательное движение от абстрактного к конкретному, от предвидения через стратегическое планирование и практическую реализацию к оценке результатов и обратно помогает им сохранять свои ценности. Хотя Элизабет и ее партнеры не пользуются термином «исследование действием», складывается впечатление, что они целенаправленно практикуют именно то, что мы в него вкладываем.
Теперь рассмотрим более крупное учреждение с устоявшейся, налаженной организацией, куда один из нас (Билл Торберт) был принят на должность декана. Он от первого лица расскажет историю, которая наглядно показывает, как непросто объединить разные задачи, временные горизонты и типы власти, связанные с практикой организационного исследования действием.
К тому моменту, как я вступил в должность декана в Школе менеджмента Бостонского колледжа (теперь Школа менеджмента Уоллеса Кэрролла) в 1978 году, я уже активно экспериментировал с методом исследования действием в рамках организаций. В Бостонском колледже я решил выяснить, как создать, институализировать и поддерживать на протяжении одного поколения среду непрерывного трансформирующего исследования. Я знал, что для этого нужны трезвые восприятие и оценка власти. Кроме того, требуется мастерское исполнение с точки зрения этики: это не просто сложнейшая задача для меня и других людей — она заставляет принимать нас такими, какие мы есть в каждый момент, а не только какими мы могли бы стать в идеале.
Теперь, двадцать пять лет спустя, можно говорить о хороших результатах работы в Бостонском колледже, о том, что их стоит считать наглядной иллюстрацией дилемм, с которыми можно столкнуться на этом поприще. Сначала в общих чертах посмотрим, что произошло в организации за этот период. Затем я подробнее остановлюсь на некоторых важнейших событиях, иллюстрирующих взаимодействие и переплетение четырех временных интервалов лидерства и четырех типов власти.
В период с 1978 по 1980 год преподаватели школы разработали и внедрили новую модель образования по системе МВА. Она была направлена на обучение студентов двум видам навыков: действия через разработку и реализацию командных консалтинговых проектов и аналитических, которые показывали, как интегрировать оба вида умений в напряженных условиях реальной деятельности. Еще она предлагала и студентам, и преподавателям изучать и улучшать не только их эффективность, но и эффективность программы. Иначе говоря, она моделировала процесс «непрерывного улучшения качества», некоторое время спустя ее попытались внедрить многие американские компании. К 1982 году программа поднялась с нижних строчек первой сотни в тридцатку лучших в стране, согласно опросу деканов школ менеджмента. К 1987 году в связи со стабильным ростом выплат в первый год работы, предлагаемых компаниями выпускникам школы, она вошла в число двадцати пяти лучших национальных программ по этому критерию.
Увлеченность студентов программой была подкреплена их успешной инициативой по созданию печати колледжа с девизом «Через сотрудничество и единство к процветанию» (безусловно, уникальное отношение к программе МВА в первую короткую эпоху Дональда Трампа). Недавние выпускники программы успешно финансировали фонд для конкурса презентаций имени Дайаны Вейсс. Сейчас это событие завершает первый год обучения. Это кульминационный момент работы над консалтинговыми проектами для компаний. Это проекты, нацеленные на реальное улучшение деятельности компании, а не просто диплом о способах ведения бизнеса. Все первокурсники очного отделения участвуют в этой интеграции теории и практики, уникальном явлении для программы Бостонского колледжа. Конкурс носит имя студентки, которая привела свою команду к победе в соревновании презентаций, первой из своего класса получила диплом и всего через год умерла от рака.
Как простая теория о четырех задачах лидеров, временных горизонтах и связанных с ними типах власти, которые мы рассматривали в , помогла мне сыграть конструктивную роль в событиях в Бостонском колледже?
Возможно, немаловажными были и другие факторы. Но нельзя не заметить, что мой интерес к исследованию действием и понимание необходимости соблюдать баланс между четырьмя типами лидеров и власти сыграли свою роль в достижении описанных результатов. В 1978 году вопрос о цели заставил меня заняться поиском аналогии, которая могла бы увязать следующие задачи.
1.-Что программа МВА должна сделать для каждого студента?
2.-Что программа МВА должна сделать для себя, чтобы постоянно повышалась ее эффективность?
3.-Что программа МВА должна сделать, чтобы наилучшим образом представлять иезуитский университет?
4.-Что программа МВА должна сделать для укрепления и расширения профессионального образования и глобальной политической экономии?
Я провел опрос преподавателей о том, как они определяют эффективность в своих областях, как представляют себе результативность школы и свою собственную. Эти беседы дали мне возможность гораздо лучше познакомиться с коллегами и показали, как велико было желание преподавателей организовать курсы, ориентированные на действие, для студентов школы. Кроме того, обнаружилось широко распространенное, но ранее не оглашавшееся мнение об институциональной инерции в школе. Разные преподаватели характеризовали сложившуюся в ней атмосферу примерно одинаково: «обстановка, не располагающая к особым усилиям», «комплекс организационной неполноценности», «негативная самооценка в отношении исследований», «ощущение полного засилья посредственности». Очевидно, нужно было менять организационную самооценку, чтобы добиться чего-то значительного. Но как?
Я поделился этим субъективным восприятием организационной уязвимости на открытом собрании преподавателей, и дальнейшая публичная дискуссия заставила некоторых руководителей факультета осознать, что нужно отложить в сторону домашние проекты и критику друг друга и согласиться на внедрение некоторых новых инициатив. Много лет не удавалось вынести на голосование ни одной новой программы, а теперь в течение полугода преподаватели одобрили масштабную реструктуризацию программы МВА и еще пять новых инициатив. Это только один пример того, как пересмотр институциональной концепции способствует формированию и поддержке конкретных стратегических инициатив и улучшению текущей деятельности.
Я обнаружил, что главный девиз ордена иезуитов — «Медитация в действии». Он явно отражает приверженность к культивированию более широкого осознавания в сочетании с эффективным действием. Кроме того, он показал мне, что религиозная принадлежность университета была вовсе не потенциальным препятствием, а, наоборот, сильной поддержкой для программы МВА, в центре внимания которой оказалось изучение методов культивирования эффективного действия в себе и других. Это осознание своей миссии позволило совместить потребности в американском типе менеджмента, особенности иезуитского университета, нужды нашей школы и вечную потребность студентов в более практическом образовании. Для меня это осознание своей миссии наполнило смыслом и целенаправленным вниманием несколько лет упорной работы, которые иначе могли бы показаться сумбурными и полными разочарований.
Угроза хаоса действительно возникла с самого начала, и чрезвычайные ситуации тоже имели место, как часто бывает в процессах управления. Реальность требовала применения иных типов власти (не только мягкой), которые позволят собрать людей для совместного обсуждения проблем. Как только я вступил в должность, то увидел, что «унаследовал» сотрудницу, которая переживала настолько тяжелый кризис в карьере, что не могла ни работать, ни даже понять, что ей делать. В день, когда я попросил ее представить мне письменное решение о намерении исполнять свои обязанности либо уволиться, она принесла письмо, где выбрала первый вариант. Когда мы попрощались и она ушла, я обнаружил, что она уронила на пол другое письмо, в котором объявляла о своем увольнении. Я провел бессонную ночь, размышляя, должен ли я ради общего блага настоять на авторитарном решении о ее увольнении (поскольку решение остаться было явно не окончательным). И все ради того, чтобы, приехав наутро в офис, обнаружить, что она перессорилась со всеми сотрудниками. В итоге решение о ее увольнении стало взаимным.
Помню, как я готовился к первой неформальной встрече со студентами, предвкушая, как мы познакомимся и я узнаю о них много полезного для себя. Но меня ожидало единогласное требование убрать конкретного преподавателя в середине семестра или вернуть деньги за учебу. Нельзя заставить сотрудника уйти в середине года, иначе как доказав его «нравственную распущенность». Однако после нескольких очень осторожных и удачно выстроенных бесед преподаватель уволился по собственному желанию, и на его место был назначен гораздо более квалифицированный специалист. В обоих случаях взаимное исследование, связанное с отказом принять решения, которые позволят сохранить лицо и защитят участников от ответственности, помогло разрешить ситуацию.
Помню, как я был шокирован, когда узнал, что одно из отделений школы отказалось даже встретиться со мной, чтобы начать обсуждение реформы учебного плана МВА, на том основании, что я не уполномочен навязывать изменения. У меня не было планов что-то навязывать, но отделение так категорично высказывалось против изменения своих приоритетов (и даже их пересмотра), что мне пришлось применить силу, используя как одностороннюю, авторитарную, так и референтную власть, чтобы приступить к совместному и приведшему в итоге к трансформации разговору. (И за следующие десять лет отделение превратилось из худшего в лучшее.)
Эти истории наглядно показывают, что мой метод преодоления чрезвычайных ситуаций сводился к следующему: я очень внимательно прислушивался к происходящему, настаивал на масштабности проблем и отказывался идти на компромиссы, не отвечающие поставленным задачам. Но в других случаях я внимательно выслушивал приемлемые предложения и действовал по возможности на основе взаимного согласия. Если односторонние действия казались все более неизбежными (как в случае, когда преподаватели не хотели встречаться со мной), я понимал: противнику нужно откровенно объяснить, что именно вынуждает меня действовать авторитарно. Такая тактика побуждает его попытаться оспорить мои допущения. Если они оказывались неверными, я был только рад от них отказаться, и мой оппонент видел, что на меня можно повлиять. Как минимум я проявил к нему уважение, согласившись на консультацию, и избавил от неприятного ощущения, будто его застали врасплох или нанесли предательский удар в спину. Так я добился определенной взаимности, хотя в конце концов и принял меры, которые были восприняты как односторонние. Чтобы усвоить этот урок, мне потребовались выдержка и терпение. И хотя сейчас это может показаться несущественным, я уверен, что одна эта тактика повысила мою эффективность как руководителя больше, чем любой другой жизненный урок.
Этот подход привел к таким результатам, как грант в 100 тысяч долларов от IBM и согласие администрации предоставить преподавателям, которые внедрили в практику реструктурированную базовую программу МВА, освобождение от оплаты одного курса обучения за их совместную командную работу. Использование уязвимой взаимно трансформирующей власти в сочетании с другими ее типами, применяемыми по ситуации, принесло много пользы. Например, мне было очевидно, что взаимно референтная власть, выраженная в поддержке этой новой инициативы со стороны IBM и университетской администрации, была поначалу более весомой и убедительной для многих преподавателей, чем внутренняя логистическая власть самой инновации или ее визионерская власть в контексте успешного решения более масштабных проблем американского менеджмента. Как нам сформировать у преподавателей более заинтересованное и ответственное отношение к инновациям?
Чтобы провести основательную и последовательную реструктуризацию программы МВА, я заручился поддержкой пользующихся доверием преподавателей от каждого отделения для создания основной команды, которая бы разрабатывала планы, искала возможности для поддержки новой программы и начинала ее реализовывать. Главным действующим лицом должна была стать команда, использующая новые методы. Поскольку мало кто верил, что хоть какое-то предложение будет одобрено, я хотел создать самую компетентную, преданную и заслуживающую доверия команду, какую только можно представить. Она должна была не только отстаивать новый способ ведения бизнеса, но и, что еще важнее, формировать его. Занимаясь консультированием корпоративных клиентов, я обнаружил, что создание команды, реализующей те концепции, которые она сама выдвигает и отстаивает, — самый привлекательный и убедительный путь стимулирования непрерывного организационного исследования действием.
Благодаря раскрывающим наши замыслы протоколам, которые мы рассылали всем преподавателям, заседания основной команды быстро превратились в беспрецедентные демонстрации взаимопомощи и взаимной критики. Мы взяли на вооружение метод взаимного обучения с последующей критикой результатов каждого. Например, протокол нашего второго заседания включал такие замечания в мой адрес:
Критикуя методы преподавания Торберта, члены команды отмечают следующие недостатки: перегруженность материалами общего характера; отсутствие их обсуждения; слишком много лекционного материала; недостаточно конкретных примеров; непроработанность занятия (сделано наспех); не используется доска, отсутствует заключение; больше напоминает пример административного руководства, чем ведение урока.
Хотя я и не рассчитывал на такой результат, когда проводил занятия в тот день, мне пришлось публично проявить уязвимость, которую, как мне кажется, лидер должен уметь показать, если стремится получить трансформирующую власть, дающую возможность всерьез влиять на людей.
Я не сомневаюсь, что важнейшим фактором, обусловившим одобрение наших предложений, стало то, что основная команда преподавателей, пользовавшихся безусловным доверием и веривших в то, чем они занимались, постоянно взаимодействовала с коллегами в течение нескольких месяцев до голосования и эти коллеги имели массу возможностей повлиять на содержание предложений (кстати, предварительный проект был отвергнут). Мы с командой преподавателей так использовали трансформирующую власть, что она изменила и наше предложение, и саму школу. И тут важную роль сыграла логистическая власть, в частности исключение потенциально противоречивых административных вопросов из предложений, представленных на суд преподавателей. В итоге умелое использование командой разных типов власти — трансформирующей, логистической и, наконец, референтной (обусловленной доверием к членам команды) — позволило добиться успеха.
Обратимся к гораздо более крупной форме организационной деятельности — фондовым рынкам. Мы рассмотрим, насколько они отражают децентрализованный процесс исследования действием от третьего лица в реальном времени.
Как фондовый рынок отражает четыре области организационного опыта: пересмотр миссии, стратегическое планирование, практическую реализацию и оценку результатов? Мы быстро понимаем, что поминутные изменения биржевых цен показывают совокупную оценку всех держателей акций, покупающих или продающих их в данный момент, результатов текущей предпринимательской и политической деятельности, о которых эти люди осведомлены. Большинство непрофессиональных инвесторов, как и многие профессиональные консультанты, сосредоточивают процесс исследования (которое диктует им, когда и какие акции продавать или покупать) прежде всего или исключительно в оценочной области опыта. При принятии решений они учитывают заголовки сегодняшних газет, вчерашние изменения цен или самые свежие квартальные результаты деятельности компаний. Кроме того, их исследование часто не упорядочено, не кумулятивно, не самореферентно (они не выясняют, как могут упрочить свой успех, изменяя себя). Но при принятии решения о продаже или покупке акций упорядоченное, кумулятивное и самореферентное исследование действием вполне возможно в таких областях, как практическая реализация, стратегическое планирование и пересмотр миссии.
В области реализации, например, можно руководствоваться следующим правилом в качестве самореферентной исполнительской дисциплины: «Продавай любые акции, потерявшие 8% стоимости». В области стратегического планирования специалисты по вопросам инвестирования предлагают клиентам много вариантов инвестиционных стратегий (акции роста компаний с большой капитализацией, акции компаний со средней капитализацией, облигации). А в области пересмотра миссии концепция социально ответственного инвестирования еще с начала 1980-х предлагает альтернативное представление о цели вложений. Задача здесь — не просто максимизация прибыли инвестора путем выбора относительно надежных компаний с высокой нормой прибыли, но и оптимизация тройного критерия, включающего также показатели социальной справедливости и экологической устойчивости. Иными словами, вкладывать рекомендуется в компании, которые уделяют большое внимание всем трем результатам своей деятельности, соблюдают принцип триединства [122].
В 1980-х и начале 1990-х экономисты, профессора в области финансов и консультанты по инвестициям с Уолл-стрит почти всегда демонстрировали пренебрежительное отношение к социально ответственному инвестированию, поскольку оно нарушало неоклассическую экономическую теорию и финансовую теорию портфельного выбора. Согласно критерию краткосрочного, индивидуалистического и рационального выбора, ограничение чьего-либо портфеля на основе иного критерия, чем максимизация доходов акционеров, неминуемо должно привести к снижению прибыли. Очень немногие экономисты и профессиональные финансисты могли всерьез представить себе изменение в этих теориях на основе двойной петли обратной связи (Амартия Сен, лауреат Нобелевской премии по экономике 1998 года [10, 82], как раз входит в их число [43]).
Представьте себе удивление ученых и консультантов, когда в конце 1990-х большинство компаний, работающих в соответствии с концепцией социально ответственного инвестирования, начали предлагать клиентам более высокие финансовые прибыли, чем средний консультант по традиционным инвестициям [27, 114]. Крупные инвестиционные дома вдруг начали рекламировать так называемые общественные фонды, едва установив факсимильную связь с одним из них. Более того, с 1999-го по конец 2001 года объем социально «просеянных» инвестиционных портфелей, формировавшихся при профессиональном управлении, рос в 1,5 раза быстрее, чем все инвестиционные активы, достигнув трех триллионов долларов и впервые составив более 10% всех инвестированных средств [87].
Что же произошло? Движение за социально ответственные инвестиции, очевидно, смогло концептуализировать переменные факторы. Они не строго финансовые, но связаны с более долгосрочными прибыльными результатами. Сейчас мы видим два разных, но взаимосвязанных объяснения этому феномену. Во-первых, поскольку экономическая деятельность человека в наши дни ведет к истощению природных ресурсов, растут издержки, связанные с традиционным ведением бизнеса. Именно поэтому компании, лидирующие в поиске и применении социально значимых и экологических стратегий, могут снизить свои расходы. Во-вторых, аналитики рынка выделили растущий сегмент — «зеленые», «культур-креативы», сравнительно обеспеченные. И лидеры в поиске и применении социально значимых и экологических стратегий апеллируют к растущему потребительскому сегменту.
Движение за социально ответственные инвестиции практикует форму исследования действием на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Для тройной оно сформулировало пересмотренную цель инвестирования. Для двойной — разработало новые стратегии для консультантов по инвестициям, например инициативы акционеров и диалог с компаниями, которые дают последним возможность неоднократно менять свою политику ради большей привлекательности для растущего сегмента инвесторов, принимающих решение исходя отчасти и из подобных критериев.
Еще одно изменение на уровне двойной петли, которое привнесло движение за социально ответственные инвестиции, — разработка новых стандартов и критериев оценки экономических, социальных и экологических результатов деятельности компаний. В 2000 году Фонд ООН дал три миллиона долларов на поддержку обязательства Глобальной инициативы по отчетности разработать новые международные стандарты и показатели отчетности [26].
Важно, однако, завершить обсуждение фондового рынка и концепции социально ответственного инвестирования предостережением. Универсального решения для зарабатывания денег на фондовом рынке нет. Как правило, обходя стороной крупные нефтяные компании, социально ответственные инвесторы тяготеют к сфере высоких технологий. Так, с 2001 года из-за войны и рецессии финансовая прибыль от социально ответственного инвестирования снизилась. Кроме того, движение пока на начальной стадии, как и его методы оценки (даже честные бухгалтеры по финансовому учету пережили напряженный период, стараясь выдать на-гора реальные цифры в конце 1990-х и начале 2000-х!). Таким образом, полемика по поводу высказываний в пользу социально ответственного инвестирования не утихает, и мы предлагаем читателям глубже изучить этот вопрос [40, 123].
Однако эта инициатива — пример возможной трансформации инвестиционной деятельности на фондовом рынке. Мы прослеживаем этот путь от неявных исследований действием, сосредоточенных в основном на краткосрочных оценочных данных, до концепции социально ответственного инвестирования и видим, что принятие решений эволюционирует в сторону выраженных исследований действием, которые выявляют компании, активно стремящиеся оптимизировать триединство показателей своей деятельности.
В интерлюдии мы подводим итоги первых трех глав и предлагаем упражнения, связанные с их содержанием. Следующая часть, начиная с главы 4, приглашает вступить на путь, который может привести нас к умению постоянно действовать на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи.
Войти с помощью соц. сетей: