ГЛАВА 2

Исследование действием как стиль речи

Руководствуясь советами из , вы можете практиковать внутреннее исследование действием, когда захотите (хотя, возможно, на первых порах понадобится поддержка — так было у нас в первые годы). В этой главе вы получите подробные разъяснения о том, как использовать этот метод в разговорах, применяя межличностный аспект на работе и в других сферах. Возможно, вам захочется практиковать его вместе с группой друзей или коллег. Из главы 1 мы узнали, что главная ценность личного исследования действием для нас — формирование более глубокого ощущения принципиальности, этичности поведения. Здесь мы поговорим о том, что для взаимоотношений с окружающими главная ценность межличностного исследования дей­ствием — формирование более глубокого ощущения взаимности.

Начнем с истории Энтони, делающего первые шаги в исследовании действием: освоении лидерских навыков, меняющих его отдел и карьеру. Далее мы рассмотрим особый способ тренировки — каждый раз, когда мы разговариваем. А в конце главы показан , который могут использовать небольшие группы руководителей, желающих улучшить свою эффективность в качестве лидеров. Но сначала научимся интуитивно понимать суть исследования действием и по­смотрим, как практиковать его независимо от формального положения в организации или семье.

Лидерские эксперименты Энтони в применении исследования действием

Энтони — штатный сотрудник международной консалтинговой компании. Как консультант по выплатам в отделении персонала (в Уиллинге) он последние два года плотно занимался узкоспециализированной сферой сложной методики сравнения программ выплат сотрудникам для крупных корпоративных клиентов. Он стал одним из немногих экспертов по этому методу в своей организации. Эта роль полностью соответствует его личному амбициозному желанию «делать что-то уникальное, чтобы выделиться из общей массы».

Теперь ему хотелось бы вырваться из привычного кокона узкого специалиста. И ему представился шанс — сыграть роль лидера-предпринимателя с большими полномочиями. Энтони видит возможность качественного улучшения и имеет свободный доступ в команду стратегического управления. Организация отделения в Уиллинге не иерархична: оно состоит из двенадцати групп, во главе каждой стоит координатор, подотчетный руководителю. Координаторов беспокоит одна проблема, и Энтони считает, что способен ее решить. Речь о недостатках в выполнении ряда административных функций, таких как выставление счетов, повышение квалификации, наем персонала и введение в должность новых сотрудников, система карьерных назначений, распределение работ и оценка эффективности персонала. Предполагается, что координаторы должны контролировать все эти функции, одновременно занимаясь поиском новых клиентов и работой с текущими. Им постоянно приходится перетасовывать приоритеты в условиях жестких временных рамок. Страдают клиенты, персонал и сами координаторы.

Никто не поручал Энтони этот проект, но он с самого начала берет на себя ответственность за него и разрабатывает план. Тот поможет повысить качество решения некоторых проблем, с которыми сталкиваются координаторы групп. Прежде всего Энтони обсудит проект с руководителем отделения, затем встретится с каждым из координаторов, чтобы объяснить суть предложенного подхода. Далее он подготовит вопросы и инструменты для опроса и обработает ответы. После анализа данных он представит их координаторам на одном из ежемесячных собраний. На основе анализа будет совместно разработан и реализован план действий. Энтони, вместо того чтобы терять время на жалобы и обвинения других в неэффективности, потратил его на придумывание творческого, исследовательского, развивающего отношения взаимности ответа на эту ситуацию.

Имея в голове гибкий план действий, Энтони встречается с Доном, руководителем отделения. Беседа, на которую по графику отводилось полчаса, по словам Энтони, «превратилась в двухчасовую дискуссию о проблемах координаторов групп и о том, как этот проект может им помочь». Во время обсуждения ситуация проясняется. Дон предлагает Энтони подготовить рекомендации для координаторов после сбора данных опроса, однако тот отвечает, что не будет давать готовые варианты, но готов «фасилитировать коллективную работу всех координаторов по выработке решений». Мы видим, что Энтони восприимчив к развитию взаимности у всех заинтересованных лиц.

Энтони начинает собеседования. После еще нескольких обсуждений с Доном он решает опросить координаторов конкретно об их должностных обязанностях: какие из них стоит сохранить, какие лучше бы делегировать членам групп и какие должны осуществляться в рамках централизованного управления отделением.

Вот как Энтони описывает свой опыт.

Дальнейшие дискуссии с координаторами дали мне фантастическую возможность поэкспериментировать с моим поведением в ситуации «с глазу на глаз». Люди выражали полную готовность откровенно обсудить острые темы и высоко ценили мои попытки облегчить их жизнь.

Каждый координатор курирует определенное направление консалтинговых услуг. Мне приходилось постоянно следить за тем, как я формулирую вопросы, на какой области сосредоточиться, какие тактично обойти. Например, иногда я рисовал схему с двумя осями — «рост рынка» и «проникновение на рынок» (известная матрица звезда / собака / «дойная корова»). Разговаривая с координатором вопросов здравоохранения, я поместил его группу в «звездную» категорию, а команду, ведающую фиксированными выплатами, — в категорию «собак». Должны ли лидеры этих двух групп иметь одинаковый круг обязанностей? Может, координатору в сфере здравоохранения лучше повысить расходы, чтобы получить больший доход, а тому, что занимается выплатами, наоборот, сократить издержки, чтобы увеличить прибыль?

Эта схема показала себя идеальным вариантом применения навыков обрамления / утверждения / иллюстрирования / исследования. Нельзя просто сказать вышестоящему руководителю с двадцатипятилетним опытом в бизнесе, что ему следует изменить свое поведение. Но компоненты вербального поведения в рамках исследования действием проявлялись помимо моей воли. «Давайте следующие несколько минут посвятим обсуждению доходов и расходов (обрамление). Мне кажется, координаторам двух самостоятельных команд ни к чему одинаково плотно заниматься вопросами формирования прибыли (утверждение). Посмотрите на эту схему. Видите: группа, заведующая пособиями, находится на противоположной стороне спектра по отношению к группе, ведающей здравоохранением (иллюстрирование)? Нужно ли заставлять их заниматься одними вопросами (исследование)?» Это была удачная возможность способствовать повышению осознанности действий у координаторов.

Далее мы подробно рассмотрим четыре «компонента речи» — обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование, к которым прибегает Энтони. В конце этой истории он испытал приступ «боязни сцены» прямо перед своим финальным выступлением на ежемесячном совещании высшего руководства (неудивительно: экспериментируя с новыми моделями поведения в окружении выше­стоящих, он ставил себя в уязвимое положение). Но совещание прошло успешно. В результате были выбраны три пилотные группы для тестирования возможности делегирования координирующих функций, что помогло бы стимулировать развитие лидерских навыков у подчиненных. Вскоре Энтони повысили в должности.

Повышение эффективности общения с помощью четырех компонентов речи

Что узнал Энтони о ведении разговора, после чего уверенно вошел в незнакомые и непредсказуемые сферы, где формально все выше его, но где он тем не менее выступает экспромтом, как равный среди равных?

Речь — это самый важный инструмент в человеческом обществе: в бизнесе, в школе, между родителями и детьми, влюбленными. Четыре ее составляющие — обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование — основные компоненты, атомы любого действия человека. Если мы научимся молчаливо, внимательно осознавать тройную петлю в отношении собственных действий и текущей динамики в команде (как Энтони во время совещаний), то сможем по-разному менять их переплетения во время общения, используя человеческий эквивалент атомной энергии в мирных целях.

В индустриальную эпоху и в наш электронно-информационный век мы получили огромную техническую мощь, но не занимались развитием способностей к действию. Люди, которые требуют перейти от слов к делу, явно не осознают того, что слова — квинтэссенция действия (и, скорее всего, их стиль речи не очень-то эффективен). Наша манера общаться очень существенно влияет на нас. Лучшие управленцы часто интуитивно понимают суть того, о чем мы сейчас говорим, и сами полуосознанно совершенствовали свое ораторское искусство. Но большинство редко осознают, как влияет на нас глубинная динамика разговоров. Вместо того чтобы следить за ней, мы сосредоточиваем все сознательное внимание на смысле произносимых слов.

Манера разговора Энтони постепенно становилась более эффективной по мере того, как он начал осознавать, что его речь все гармоничнее интегрирует все четыре компонента. И если вам кажется, что в вашей речи доминируют один или два из них, старайтесь дополнить их другими. Проверьте наши утверждения в собственных экспериментах с речью.

Предлагаем такие определения и примеры четырех компонентов речи.

1.-Обрамление означает четкую формулировку повестки дня: какова цель собрания, в чем дилемма, которую должны решить присут­ствующие, с какими предположениями, по вашему мнению, согласны или не согласны все (но их надо назвать, чтобы убедиться в этом). Иначе говоря, вы предлагаете свою точку зрения и свое понимание мнений других. Этот элемент чаще всего отсутствует в беседах и деловых обсуждениях. Лидер или автор идеи часто исходят из того, что окружающие знают и разделяют общую задачу. Четкое обрамление (или рефрейминг, если собеседники отклонились от темы) полезно именно потому, что предположение об общем понимании рамок часто не соответствует действительности. Когда людям приходится строить догадки («Что он имеет в виду?»), те часто оказываются неверными. Неудивительно, что мы часто приписываем собеседнику негативные, манипулятивные мотивы.

Например, вместо того чтобы сразу приступить к первому вопросу повестки совещания, лидер может четко представить рамки разговора и проверить реакцию присутствующих: «Мы сейчас примерно на полпути к конечному сроку выполнения нашей задачи, собрали большой объем информации и обсудили разные подходы, но так и не выработали единое мнение. На мой взгляд, самое важное, что мы можем сделать сегодня, — прийти к какому-нибудь соглашению, принять хотя бы одно решение, о котором не пришлось бы сожалеть. Мне кажется, XYZ — наш шанс, поэтому хочу начать с него. Все ли согласны с такой оценкой или кто-то может предложить другие, более важные вопросы для сегодняшней повестки?» (Когда вы ознакомитесь с остальными компонентами речи, то увидите, что этот пример проверки одной из возможных рамок для совещания включает все четыре.)

2.-Утверждение подразумевает явное отстаивание некого варианта, восприятия, ощущения или стратегии в достаточно абстрактных выражениях (например: «Мы должны увеличить скорость доставки»). Одни постоянно используют утверждения, другие прибегают к ним крайне редко. Обе крайности, судя по всему, одинаково неэффективны. Например: вопрос «У тебя есть лишняя ручка?» — не явное утверждение, а исследование. Человек, которого вы спрашиваете, может искренне ответить: «Нет» — и отвернуться. А если вы скажете: «Мне нужна ручка [утверждение]. У тебя есть лишняя [исследование]?» — вероятнее всего, он ответит нечто вроде: «Нет, но у секретаря стоит целая коробка ручек».

Для большинства из нас самая трудная разновидность этого компонента — утверждение и называние своих чувств по поводу происходящего здесь и сейчас. Отчасти это объясняется тем, что мы и сами не до конца осознаем свои эмоции, а отчасти — нашим нежеланием обнаружить свою уязвимость. К тому же правила поведения в обществе не приветствуют того, что приводит к неловкости в общении, и тем самым делают невозможным обсуждение наших чувств. Они становятся темой для бесед только в крайних случаях, когда они настолько сильны, что вырываются наружу. И тогда они чаще всего принимают форму резкой критики присутствующих («Черт возьми, да заткнитесь же вы наконец!»). Такая форма выражения обычно очень неэффективна, поскольку подразумевает оборонительное поведение. А вот демонстрация уязвимости и открытое описание эмоций скорее способствуют искреннему сочувствию собеседников («Меня раздражает, что невозможно вставить слово из-за пулеметной скорости обсуждения, и я не вижу, чтобы оно приближало нас к какой-нибудь договоренности. У кого еще складывается такое впечатление?»).

3.-Иллюстрирование включает конкретную историю, которая помогает «нарастить мясо» на костяк утверждения и тем самым позволяет четче ориентировать и мотивировать присутствующих. Например: «Мы должны увеличить скорость доставки [утверждение]. Джейку Тарну, нашему самому крупному клиенту, нужно выполнить свой срочный заказ, и ему надо получить наши детали до конца недели [иллюстрирование]». Иллюстрация предполагает выбор совсем других задачи и стратегии, чем те, которые подразумевает утверждение. Последнее может восприниматься как критика подчиненных или другого подразделения либо вызывать неадекватную реакцию. Например, дать толчок системным преобразованиям, которые займут целый год, хотя реально подразумевалась более конкретная и близкая по срокам задача. Однако иллюстрация без утверждения вообще не обладает направленным действием.

Вы можете быть уверены, что ваше утверждение подразумевает одно направление действия и вина за ошибочную интерпретацию лежит на подчиненных или равных вам по должности. Но именно тут и кроется колоссальная метафизическая ошибка. Варианты подразумеваемых смыслов по природе неисчерпаемы. Не существует един­ственного значения или толкования того или иного действия. Вот почему так важно уметь ясно и четко использовать все четыре компонента, последовательно вплетая их в свою речь, если мы хотим повысить свою эффективность в достижении общих целей.

4.-Исследование включает вопросы к присутствующим, чтобы получить полезную информацию и чему-то научиться. Вроде бы нет ничего проще, но на практике оказывается, что эффективное выполнение этой задачи — сложнейшее испытание. Почему? Одна из причин в том, что часто мы задаем риторические вопросы (вроде того, что мы задали только что). Мы не даем собеседнику возможности ответить, либо по нашему тону можно догадаться, что на самом деле мы не нуждаемся в реплике. «Как дела?» — произносим мы по сто раз в день, но на самом деле совсем не желая в это вникать. «Вы согласны, не так ли?» — говорим мы, тем самым ясно давая понять, какой ответ хотим услышать.

Когда мы хотим узнать мнение собеседника о нашей рекомендации, надо подтолкнуть его к опровержению наших допущений, если именно таково его истинное отношение к ним. Если собеседник согласится с нами, мы можем быть уверены, что это действительно что-то значит. В противном случае мы будем знать, что нужно достичь договоренности. В этот момент, пожалуй, лучше не зацикливаться на своей точке зрения, а выяснить, как собеседник формулирует (обрамляет), утверждает и иллюстрирует обсуждаемый вопрос.

Вторая причина трудности эффективного задавания вопросов — в том, что им должны предшествовать такие компоненты, как обрамление, утверждение и иллюстрирование. Прямой вопрос часто заставляет гадать, какие рамки, утверждения и примеры в нем подразумеваются, и отвечать осторожно и с опаской: «Сколько товарных запасов у нас в наличии?» («Гм, похоже, он пытается обосновать сокращение персонала…»)

Красной нитью во всех четырех компонентах речи проходит понятие взаимности. Выдвигая утверждение и иллюстрируя его, мы стараемся представить свою точку зрения как можно убедительнее. Путем обрамления и задавания вопросов мы стремимся задействовать весь свой творческий потенциал, чтобы охватить точки зрения других.

Но как узнать, о чем спрашивать или какую иллюстрацию использовать, что утверждать и как обрамить ситуацию в каждом конкретном случае? Ответить можно так: каждый из четырех компонентов речи берет начало в исследовании от первого лица четырех областей опыта, которые мы обсуждали в  (см. далее табл. 2.1).

Таблица 2.1. Как четыре компонента речи черпают свое своевременное содержание из четырех областей опыта

Об­рам­ле­ние	Вни­ма­ние / На­ме­ре­ние / Пред­ви­де­ние
Утвер­жде­ние	Стра­те­гия / Струк­ту­ра / Цели
Ил­лю­стри­ро­ва­ние	По­ве­де­ние / Дей­ствия
Ис­сле­до­ва­ние	Ре­зуль­та­ты во внеш­нем мире

Вот как можно их представить в комплексе. Чтобы определить, какой вопрос располагает к наиболее широкому взаимопониманию и скоординированному действию (и услышать откровенные ответы), мы должны прежде всего обратить внимание на внешнюю обстановку (например: «Что не так с деловым климатом, если ты вынужден занять такую жесткую позицию?»). Чтобы выбрать самую уместную иллюстрацию, мы должны в первую очередь обратиться к эпизодам, связанным с нашим поведением (например: «Ты уже дважды перебил меня и буквально орешь — интересно, что тебя так разозлило?»). Чтобы определить, какую стратегию предложить, мы должны прежде всего обратиться к когнитивной / эмоциональной части опыта (например: «Чтобы выйти на этот рынок, мы можем разработать новаторскую стратегию, если нам удастся найти способ одновременного продвижения всего, что отстаивает каждый из нас»). Чтобы определить, какое обрамление станет наиболее содержательным и целенаправленным для нашей общей деятельности, мы должны в первую очередь обратить внимание на последнюю область опыта, интуитивные намерения (например: «Я понимаю так: если мы хотим, чтобы наша компания и команда лидеров продолжали развиваться в следующее десятилетие, лучшим подарком для нашей компании будет выяснить, как улучшить взаимодействие между нами и нашими подразделениями. Ты в целом согласен?»).

Использование сверхвидения для совмещения этих четырех компонентов речи вроде бы требует больших затрат сил и времени, но не дает почти никакой односторонней технической власти для получения результатов. Действительно, применение вопросов и иллюстрирования для поиска и высказывания правды, делающее нас чувствительными к другим мнениям, кажется весьма рискованным по отношению к любому импульсу, который мы создали (или думаем, что создали) в одностороннем манипулировании ситуацией. Где-то глубоко внутри никто из нас не хочет, чтобы этот импульс разрушили. Мы не решаемся пробовать подход, включающий обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование: он может породить правдивые ответы, которые ведут к разрушению импульса и счастливых грез. Вот почему самым мотивирующим будет применение исследования действием в ситуациях, когда нас уже не удовлетворяют результаты, достигнутые обычным путем. Тогда мы мало что потеряем, применив новый подход. Но, как мы уже говорили, хотя такое межличностное исследование может повысить общую результативность и эффективность, нашей главной целью должно быть усиление взаимности. Только тогда, когда мы сами изменимся и будем ценить взаимность выше одностороннего контроля, этот подход к речевому общению станет для нас комфортным.

Но мы не преуспеем в регулярном и эффективном применении четырех компонентов речи, пока у нас не появится сильное и искреннее желание осознавать себя в действии здесь и сейчас. И не будет нужного результата, пока у нас не возникнет сильное и искреннее желание узнавать правдивые ответы, особенно если они подвергают сомнению используемые нами в данный момент обрамление, утверждение и иллюстрацию. Возможно, со временем мы постепенно начнем интуитивно чувствовать, что только действия, основанные на правдивости и взаимности, идут на пользу нам, окружающим и нашей организации. (Развитие этого чувства само по себе может занять всю жизнь, и мы обсудим некоторые из основных этапов этого пути в главах 4–7.)

Мы должны не только стремиться узнать, как на самом деле воспринимают ситуацию окружающие, но и действовать и задавать вопросы так, чтобы убедить собеседника(-ов), что мы хотим, чтобы наше мнение было подвергнуто сомнению и даже опровергнуто. Почему? Потому что, как правило, люди неохотно оспаривают чужие рамки, утверждения или иллюстрации. Делать это прямо и откровенно зачастую считается невежливым, ведь собеседник при этом «теряет лицо». Чем острее вопрос, тем важнее проиллюстрировать, почему для нас так важно услышать ответ, опровергающий наше мнение (но только правдивый).

Метод практического применения четырех компонентов речи

Наши соавторы Эрика Фоулди, Дженни Рудольф и Стив Тейлор организовали добровольную учебную группу. Они встречаются раз в месяц, чтобы практиковать исследование действием. Они помогли и другим группам начать работу. Их занятия строятся на обсуждении значимых взаимодействий участников (в том числе запланированных на будущее). «Живые» примеры взаимодействия между членами группы также имеют место. История Энтони, которую мы рассказывали выше, была проектом исследования действием, для осуществления которого он обратился за помощью к членам группы. Участники других таких групп иногда используют мгновенную связь по электронной почте, чтобы попросить о помощи, если возникнет проблема на работе.

Рудольф, Фоулди и Тейлор [95] создали одно из немногих подробных описаний механизма работы этой системы для конкретных случаев. Ниже приведена сжатая версия. Она иллюстрирует тот тип речевого общения, который напрямую способствует самопреобразованию личности в направлении большей ясности и доходчивости речи: она начинает применять обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследования. Вы тоже можете создать небольшую группу из коллег или друзей, чтобы обсуждать истории, подобные тем, которые мы предлагали вам записывать в конце .

Смысл проработки таких историй в том, чтобы помочь автору (и другим) понять, как он оказался в тупиковой ситуации, и избежать подобных проблем в будущем. дает общую схему, которой можно руководствоваться. С помощью описанных ниже инструментов мы анализируем конкретный случай и заполняем таблицу наблюдениями за неявными допущениями, действиями и результатами из истории Даны.

Дана — руководитель профсоюзного объединения кампании за изменение технологий, которое занимается вопросами гигиены труда и влияния компьютерных технологий на здоровье персонала. На момент этой беседы Дана трудится на своем посту меньше года. Энн, второе действующее лицо, пришла в организацию на полтора года раньше. Она не претендовала на должность директора. Она молодой, но очень толковый работник в организационном и политическом смысле. Дана относится к ней с большим уважением и во многом полагалась на нее, особенно когда только стала руководителем.

Энн и Дана были в прекрасных отношениях в первые несколько месяцев работы Даны в организации, но в какой-то момент появилась напряженность. Все чаще их общение заходило в тупик. В следующем типичном примере (табл. 2.2) Дана и Энн спорят о выборе подходящих площадок для оказания помощи. При разговоре присут­ствуют еще два сотрудника — Мириам и Фред. Но они не вмешиваются в спор. А сейчас изучите таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Образец диалога с параллельным внутренним монологом

Что ска­за­ли Дана и Энн	Мыс­ли и чув­ства Даны
Дана: «Ка­кие еще есть по­тен­ци­аль­но при­год­ные пло­щад­ки?» Энн: «Не­ко­то­рое вре­мя на­зад мы раз­го­ва­ри­ва­ли с со­труд­ни­ка­ми Phoning. Мо­жет быть, сто­ит сно­ва с ними по­об­щать­ся»	«Пло­хая идея. За­чем она это пред­ла­га­ет?»
Дана: «Ты име­ешь в виду те­ле­мар­ке­тин­го­вую груп­пу в за­пад­ном Мас­са­чу­сет­се? У них хо­ро­ший про­дукт, не так ли? Они бе­рут толь­ко пе­ре­до­вых кли­ен­тов». Энн: «Ну, они не очень-то хо­ро­шо от­но­сят­ся к сво­им со­труд­ни­кам»	«Она не ви­дит сути дела»
Дана: «Это ма­лень­кая ком­па­ния, и в прин­ци­пе они на на­шей сто­ро­не. Воз­мож­но, если бы у нас были не­ис­чер­па­е­мые ре­сур­сы, но у нас их нет». Энн: «Я не по­ни­маю, ка­кая тут связь. Их со­труд­ни­ки ра­бо­та­ют в пло­хих усло­ви­ях. Им мо­жет быть по­лез­на наша по­мощь»	«Черт, не­уже­ли мы опять схлест­нем­ся? Ее пу­рист­ская по­ли­ти­ка про­сто бе­сит»
Дана: «Ди­рек­тор Phoning нам не враг». Энн: «Мо­жет быть, он не твой враг, а мой враг!»	«По­че­му мы так себя ве­дем? От­ку­да та­кая на­тя­ну­тость в на­ших от­но­ше­ни­ях? По­че­му мы все вре­мя на­сту­па­ем на одни и те же гра­бли?»
Дана: «Но это не стра­те­ги­че­ский под­ход»

Группа начала с выяснения того, каких результатов желает добиться Дана. Что она хочет получить от этого взаимодействия? Правая колонка диалога «Мысли и чувства» (табл. 2.2) часто дает ключ к пониманию желаемых результатов автора истории. Из нее видно, что, по мнению Даны, предложенная Энн целевая площадка для образовательной программы не подходит. Она думает: «Это неудачная идея» и «Она не видит сути дела». В диалоге Дана пытается заставить Энн изменить свое мнение, утверждая, что директор другой компании — не враг им. Когда Энн резко отвечает, что, может быть, он враг лично ей, Дана парирует: «Но это не стратегический подход». Обратите внимание: все эти комментарии, высказанные и невысказанные, представляют собой краткие утверждения, связанные с содержанием возможного действия. Все они вытекают из внимания, сконцентрированного в когнитивной области опыта. Ни один из них не имеет отношения к общению сотрудниц в настоящий момент; ни один не вытекает из внимания к поведенческой области опыта в момент дей­ствия.

Какой должна быть целевая площадка с точки зрения Даны? Мы можем понять, что это не маленькая прогрессивная организация, когда Дана пытается отмести предложение Энн: «У них хороший продукт, не так ли? Они берут только передовых клиентов» и «Это очень маленькая компания, и в принципе они на нашей стороне». Комментарии варьируют от риторического исследования (на которое Дана сама же и отвечает) до иллюстрации («Это очень маленькая компания») и утверждения. Вся эта часть разговора находится внутри рамок первого вопроса Даны о других потенциальных площадках.

Учебная группа замечает эти схемы и просит Дану прояснить мотив своих высказываний. Она отвечает, что хотела заставить группу выбрать цели, отвечающие ее критериям. Дана могла бы попросить всех сотрудников назвать возможные площадки, затем в дальнейшей беседе попытаться выработать общие критерии выбора. Она же явно старается навязать свои.

Кроме того, Дану явно беспокоит конфликт с Энн. Она думает: «Черт, неужели мы опять схлестнемся?» и «Почему мы так себя ведем? Откуда такая натянутость в наших отношениях?» Когда Дану спросили об этом, она сказала, что стремится к гармоничной дискуссии, которая поможет двигаться вперед.

К этому моменту противоречие между стремлением Даны к гармоничной дискуссии и желанием навязать свою точку зрения стало очевидно всем, особенно ей самой. Оглядываясь назад, она замечает, что во время обсуждения у нее была еще одна цель (менее очевидная для нее в то время), которую перевесило ее желание убедить всех в своей правоте. Это «реальный диалог». «А что это?» — спросил кто-то. Дана пояснила: это диалог, в котором мнения Энн и Даны полностью совпадают, они прислушиваются друг к другу, активно обсуждают вопросы и приходят к согласию. Иными словами, Дана начинает понимать, что поддерживает ценность взаимности (реальный диалог), но в разговоре демонстрирует рабочую ценность — односторонний контроль.

Сравнивая «желаемые результаты» Даны с полученными, мы отчетливо видим сложную проблему, с которой она столкнулась. Фактические результаты оказались почти полностью противоположными тем, на которые рассчитывала Дана. Вместо торжества своей точки зрения она получила тупиковую ситуацию в отношениях с Энн. Вместо реального диалога — взаимные претензии. Вместо гармонии — еле сдерживаемое раздражение. Как это произошло? Если проследить развитие событий по таблице 2.3 в направлении против часовой стрелки от фактических результатов к фактическим дей­ствиям, от фактических рамок к желаемым рамкам и желаемым дей­ствиям, ответ будет очевиден.

Таблица 2.3. Резюме истории в форме таблицы

Фак­ти­че­ские рам­ки Даны	Фак­ти­че­ские дей­ствия Даны	Фак­ти­че­ские ре­зуль­та­ты
1. У Энн пу­рист­ский под­ход к по­ли­ти­ке ком­па­нии, а это не­пра­виль­ные стан­дар­ты для раз­ви­тия ор­га­ни­за­ции. 2. Если я не­пра­ва, с моим ав­то­ри­те­том (как ру­ко­во­ди­те­ля) по­кон­че­но. То­гда мне, воз­мож­но, не сле­ду­ет быть на­чаль­ни­ком. 3. Моя обя­зан­ность — раз­ру­лить этот тя­же­лый во­прос о стра­те­гии (и я долж­на сде­лать это одна). 4. Если я при­знаю, что не­пра­ва, я по­те­ряю лицо	Пред­ла­гаю свою точ­ку зре­ния, но не спра­ши­ваю мне­ния дру­гих. Свои умо­за­клю­че­ния дер­жу при себе. Апел­ли­рую к аб­стракт­ным стан­дар­там стра­те­ги­че­ско­го под­хо­да, по по­во­ду ко­то­рых не су­ще­ству­ет кон­сен­су­са	Ту­пик: мне­ние Даны не вос­тор­же­ство­ва­ло, ре­аль­но­го диа­ло­га не по­лу­чи­лось. Разо­ча­ро­ва­ние, не­удо­вле­тво­рен­ность, раз­дра­же­ние
Же­ла­е­мые рам­ки Даны	Же­ла­е­мые дей­ствия Даны	Же­ла­е­мые ре­зуль­та­ты
1. Я ува­жаю Энн и ее мне­ние. 2. Я не одна от­ве­чаю за стра­те­ги­че­ское на­прав­ле­ние де­я­тель­но­сти ор­га­ни­за­ции. 3. Ре­аль­ный диа­лог о стра­те­ги­че­ском на­прав­ле­нии по­вы­ша­ет мой ав­то­ри­тет, до­ве­рие ко мне. 4. Я го­то­ва к экс­пе­ри­мен­там ради луч­ше­го ре­зуль­та­та	Дана спра­ши­ва­ет мне­ние Энн. Дана пуб­лич­но рас­кры­ва­ет ход сво­их рас­су­жде­ний и свои до­во­ды и спра­ши­ва­ет мне­ние дру­гих со­труд­ни­ков. Дана пуб­лич­но осмыс­ли­ва­ет свой кон­фликт с Энн и про­сит по­мо­щи	Точ­ка зре­ния Даны по­бе­жда­ет. Гар­мо­ния в груп­пе. Ре­аль­ный диа­лог в груп­пе

Мы пытаемся представить себе желаемые действия как можно конкретнее. Например, чтобы публично осмыслить конфликт с Энн и попросить о помощи, Дана могла высказаться так.

Я в сложном положении. С одной стороны, я действительно хочу, чтобы мы выбрали организации, подходящие для нашей цели с моей точки зрения. С другой, когда я продавливаю свое мнение, мне кажется, я снова возвращаюсь к той схеме, которая уже не раз заводила нас в тупик: я высказываю свое мнение, Энн — свое, и кажется, мы никак не можем повлиять друг на друга. Я не могу действовать по-своему, она тоже, и мы топчемся на месте. Мне кажется, я способна воспринять чужое мнение по поводу правильной стратегии. Я уверена, что если бы мы работали совместно, то мы бы могли создать более эффективную стратегию, чем те, которые придумываем по отдельности. Может, кто-нибудь из вас готов попытаться это сделать?

Обратите внимание: для такого выступления Дане нужно сначала отстраниться от своих рекомендаций в когнитивной области опыта и обратить особое внимание на поведенческую. Каковы преимущества использования сверхвидения и высказываний, подобных представленным выше?

У описанного группового подхода есть три преимущества. Во-первых, он вовлекает в разговор молчунов Мириам и Фреда, наделяя их правом голоса, повышая уровень взаимности в группе и уменьшая вероятность раскола между Даной и Энн. Во-вторых, он описывает тупиковую ситуацию в текущем процессе, весь масштаб которой Дана не осознавала четко и ясно во время первоначального разговора. Третье преимущество в том, что такой подход предполагает использование взаимного влияния для изменения стратегии развития организации на основе двойной петли обратной связи.

В следующей главе мы рассмотрим вопрос о том, как расширить наше личное и межличностное исследование действием до уровня организации.

Отправить