ЧАСТЬ I

Лидерские навыки исследования действием

ГЛАВА 1

Основы исследования действием

Под «исследованием действием» мы понимаем конкретный тип поведения — и продуктивный, и подразумевающий самокритику. В нем совмещено несколько аспектов. Это чуткое внимание, «прислушивание» к развитию ситуации. И выполнение приоритетных на данный момент задач. И, наконец, побуждение к пересмотру задачи (и наших действий!) при необходимости. Исследование дей­ствием всегда своевременно, поскольку преследует цель, которая отчасти требует определить — хладнокровно и точно или с волнением и ошибками, — что именно считать своевременным.

Похоже, дело стоящее. Разве вы когда-нибудь хотели действовать несвоевременно? При этом исследование действием — труднейший подход, если практиковать его постоянно (во всяком случае, именно такое впечатление складывается у некоторых из нас после трех-четырех десятилетий работы с этим методом). Отчасти это объясняется непривычным уровнем осознания текущей ситуации, которое необходимо для высококачественного исследования действием. Отчасти — множеством различных, потенциально противоречивых источников политического давления и стандартов своевременности, которые могут быть задействованы в данной ситуации. И, наконец, отчасти — тем, насколько тяжело развить восприимчивость к изменению себя именно в тот момент, когда мы пытаемся выполнить какую-то задачу.

Вот маленький пример исследования действием, который может показаться до смешного простым. Президент компании говорит по телефону со своим помощником:

Полагаю, вы занимаетесь оформлением контракта Джонса. Дайте мне знать, если потребуется помощь.

Президент недвусмысленно высказывает свое предположение и настаивает, что помощнику нужно обратиться к нему за помощью, чтобы работа была непременно выполнена. Помощник может сказать: «Что? Я ничего не слышал(а) о контракте Джонса». Или: «Я думал(а), этим занимается Пол». Или еще что-нибудь правдивое, но не соответствующее недвусмысленному предположению президента и предложению помощи с ее стороны. Многих огорчений и разочарований на работе можно избежать с помощью подобных кратких исследований действием, направленных на проверку предположения.

Но даже такие очевидные варианты проверки и исследования, как в этом примере, редко встречаются в рабочем, профессиональном и семейном общении. Рассмотрим недавнее исследование, по­священное симуляционному обучению врачей-резидентов (соответствуют нашим ординаторам) в условиях операционной, которых обучали тому, как избежать ошибок [94]. Оно показывает, что из четырех тысяч замечаний ведущего врача во время смоделированных критических моментов операции только в трех были указания на то, что делать, и попытки выяснить, чему в данный момент учится помощник. И это при том, что половина молодых врачей проходили подготовку по применению метода исследования во время действия за несколько минут до симуляционных занятий. Однако глубоко укоренившаяся потребность казаться независимыми, компетентными и информированными мешает им проявлять восприимчивость, необходимую для овладения информацией, которая позволяет предотвратить ошибки (как признавались некоторые из них во время дальнейших опросов).

Необходим сдвиг в сознании, который позволит нам делать замечания, аналогичные описанному в примере с президентом компании. Он выходит за рамки представления о себе, которое мешает врачам обращаться за помощью к коллегам в операционном зале, однако требует чуткой реакции на реальную потребность пациента и нас самих в помощи. Что это за тип сознания? Как нам использовать его своевременно?

Менеджер проекта подводного трубопровода

Посмотрим, как Стив Томпсон, очень компетентный и хорошо оплачиваемый менеджер, воспроизводит конфликт со своим руководителем Роном Седриком. Команда под руководством Стива прокладывает подводный трубопровод, и тут в окрестностях их платформы в Северном море начинается шторм.

Британская национальная нефтяная компания заключила контракт с Роном Седриком на проектирование и установку «швартовой одноточечной системы с якорем-опорой», которая может заливать нефть в танкеры в море без необходимости прокладывать сотни километров трубопровода для перекачки нефти с шельфа. Изначальная подводная конструкция была установлена в живописном, защищенном от штормов норвежском фьорде. Но сейчас мы ведем водолазные работы с автономными дыхательными аппаратами, совершая 8–12-часовые погружения с палубы 180-метрового бурового судна в Северном море, которое в феврале бывает непредсказуемо бурным.

Важнейшая часть этой опасной процедуры — спуск и подъем водолазного колокола на шесть человек через «поверхность раздела»: зону воздействия волн, достигающую восьми метров ниже поверхности моря. Во время штормов иногда колокол отрывается от лебедки. И тогда мало надежды на возвращение водолазов живыми.

Это была моя первая работа в качестве менеджера проекта, и мне особенно важным казалось то, что команда выполняла работу превосходно и Седрик был очень нами доволен. Седрик, известный своей надменностью, носил блестящую металлическую каску, отливающую золотом. И как бы ни было трудно, его проекты всегда выполнялись с опережением графика.

Колокол только-только погрузился под воду для очередной двенадцатичасовой работы, когда ветер изменил направление и стал дуть в нашу сторону как раз оттуда, где наблюдалась умеренная зыбь, как часто бывает перед настоящим штормом. Я предупредил начальника смены, чтобы он следил за погодой, и поднялся на мостик взглянуть на самый последний прогноз и факс, которые подтвердили мои подо­зрения.

Именно тогда ко мне подошел Седрик: «Лично я высоко оцениваю работу вашей команды и знаю, что она будет продолжена. Я в курсе, что погода портится, но мы должны закончить соединение напорного трубопровода сегодня, чтобы сохранить темп. Именно поэтому нужно удерживать колокол под водой как можно дольше, прежде чем погода заставит нас прекратить работу. Я вижу, с каким уважением к вам относятся ребята, и знаю: они сделают то, что вы попросите».

«Да, сэр», — ответил я уверенно. Однако в душе бушевали другие чувства. Просмотрев прогноз погоды на мостике, я похолодел от страха. Я боялся, что мне не хватит мужества прекратить операцию из-за огромного желания добиться объективного успеха и успеха в глазах Седрика. Я также опасался, что мне придется обмануть моих людей, вынудив их думать, будто нарушение эксплуатационных ограничений оправданно.

Результат нетрудно предсказать. Я продержал колокол под водой слишком долго. Начался шторм. Поднимать колокол через шестиметровую толщу воды было опасно. Я поставил под угрозу безопасность водолазов и создал плохой прецедент с точки зрения допустимых рабочих параметров. Я не испытал никакого удовлетворения от крупной премии, которую Седрик выписал мне за то, что я «провернул блестящую операцию»: нам удалось завершить соединение трубопровода. Сознание того, что я использовал свое влияние и подверг опасности жизнь моих товарищей, развеяло мое представление о себе как о честном, нравственном человеке.

Когда чрезвычайная ситуация решилась и задание было успешно выполнено, Стив Томпсон мог поздравить себя с окончанием работы вопреки существенным препятствиям и с тем, что он заслужил по­хвалу руководителя. Однако благодаря бдительности и восприимчивости его сознания он обнаружил в себе слабохарактерность. Мало у кого хватает на это духу. Томпсон признал серьезное несоответ­ствие между исповедуемыми и провозглашаемыми ценностями и реаль­ными действиями.

К истории Стива Томпсона нас привели два вопроса о типе сознания, связанном с исследованием действием. Что это за сознание, которое выходит за рамки всех наших представлений о себе, ограничивающих наше сознание и мешающих действовать в соответствии с принципами добросовестности, взаимности, справедливости и исследования? И что делать, чтобы этот тип сознания своевременно проявлялся даже в чрезвычайной ситуации?

Описанный случай сам по себе не дает нам позитивного ответа на эти вопросы. Стив не проявил такого рода сознание ни в разговоре с Седриком, ни в следующие часы напряженной работы. Он успешно завершил дело, водолазы не пострадали, несмотря на волнения и опасность. Эта история иллюстрирует такой тип сознания, при котором человек сначала действует, а затем анализирует ситуацию (если вообще ее обдумывает). Стив четко понимает, как поминутно корректировать свое поведение и поведение команды в зависимости от условий. В теории социальной инженерии и социальных систем это называется высоконадежной способностью к усвоению (обработке) информации и обучению на основе одиночной петли обратной связи (информации, которая показывает, способствует ли последнее действие достижению цели). Надежное научение на основе одиночной петли крайне важно для эффективного достижения целей, и Стив явно продемонстрировал это качество в описанном случае.

В конце он также проявил второе качество сознания, которое описать гораздо сложнее. Это сознание, которое вроде бы выходит за рамки образа своего «я»: у человека возникает «крах иллюзий» в части представлений о себе. Но это еще не самостоятельное сознание, которое позволяет в момент душевного смятения увидеть лидерскую инициативу, порождающую большую легитимность, эффективность и результативность.

Посмотрим подробнее, что происходило со Стивом Томпсоном. В какой-то момент он заметил серьезную дисгармонию между несколькими мотивирующими силами. Это, во-первых, его желание угодить руководителю, вроде бы достаточно невинное и конструктивное. Во-вторых, стремление выполнить работу эффективно — обычно это считается самым конструктивным намерением в рабочей ситуации. В-третьих, желание заслужить уважение команды, ставя на первое место ее благополучие. Наконец, представление о себе как о честном, нравственном человеке.

Эти четыре стороны души Стива оказались в конфронтации друг с другом во время шторма снаружи, в Северном море. Сам он использует такие фразы, как «меня сковал страх» и «горький опыт». Он описывает конечный результат как «крах иллюзий» по поводу себя как честного и нравственного человека.

Стоп: что же происходит на самом деле? Разве это представление о себе и в самом деле иллюзия? Разве историю Стива и тогда, когда он сам размышлял о ней, и позже, когда описал ее, нельзя назвать квинт­эссенцией честности? Разве не стоит считать весь процесс рефлексии, в который он погрузился после этого случая, самой сутью нравственного исследования? Как еще развивать в себе истинную нравственную целостность, если не с помощью сострадательного, неустанного анализа нашего беспринципного поведения?

С помощью обратной связи и осмысления того, о чем он писал, Стив постепенно осознал, что у него была серьезная нравственная проблема. Именно она стимулировала его самокритику. Он пришел к выводу, что во время шторма его выбили из колеи два трудноуловимых фактора: один — своим присутствием, другой, наоборот, отсутствием. Первый — искусное использование Седриком многих типов власти (это легитимная и потенциально односторонняя власть в качестве руководителя, авторитет и слава блестящего специалиста в своем деле и просто притягательность, выраженная в его по-техасски прямом мужском разговоре о «небольшой проблеме с погодой»). Во время шторма Стив чувствовал эффект власти Седрика и подразумеваемую нелегитимность этого давления. Но он не мог ни выразить словами, что с ним творилось, ни придумать, как ослабить эту власть. Такое происходит со многими, если не со всеми: когда на нас давят, мы впадаем в ступор, будто нас загипнотизировали, не способны объяснить себе, что с нами происходит, и адекватно отвечать. Фактор, отсутствие которого выбило Томпсона из колеи, — определенного рода внимание или предвидение, которое помогает одновременно беспристрастно наблюдать и шторм снаружи, и шторм внутри и которое мы называем сверхвидением.

Осознавание, учитывающее одиночные, двойные и тройные петли обратной связи

Теория систем дает основу для определения и понимания сверх­виде­ния [37, 109]. С этой позиции в кризисной ситуации с Седриком и непогодой в Северном море Стив успешно справился с одиночной петлей обратной связи. Он скорректировал свое поведение во время шторма так, чтобы обеспечить безопасный подъем работавших под водой людей. Но при этом он пережил серьезную встряску, обусловленную двойной петлей обратной связи, которую не сумел до конца осмыслить. Он смутно понимал, что ему нужно было изменить свой план действий или стратегию, а не просто скорректировать поведение; уяснить, что в конфликте между целями достижения результативности, эффективности и легитимности в первую очередь следует руководствоваться третьим критерием, во вторую — первым и в третью — вторым (в долгосрочной перспективе результативность устойчива, только если ведет к эффективности, а та — если она ведет к легитимности). Стиву также надо было усвоить, что, когда выше­стоящий (в данном случае Седрик) использует власть с угрозой для легитимности предприятия, необходима встречная инициатива, основанная на трансформирующей власти, которая способствует взаимности.

Но само понятие такой власти большинству незнакомо. Неудивительно, что и Стив ничего о ней не знал. Большинство из нас рассматривает свою текущую структуру, стратегию или логику действий как саму нашу суть. Признание двойной петли обратной связи может ощущаться как потеря нашей сущности, «лица». Обычно мы сопротивляемся этому, пока не ощутим еще более глубокое духовное присутствие, которое позволяет нам чувствовать себя собой, даже если мы пробуем разные роли, маски или стратегии. Это духовное присутствие, или сверхвидение, основано не на представлении о себе, а скорее на переживании реального обмена между четырьмя областями нашего опыта: вниманием, стратегиями, действиями и результатами. В теории систем это называется тройной петлей обратной связи. Как показано на рисунке 1.1, она высвечивает текущие взаимоотношения между результатами нашего поведения во внешнем мире и 1) нашими действиями; 2) нашими стратегиями; 3) нашим вниманием как таковым. Тройная петля обратной связи заставляет нас осознать себя здесь и сейчас. (Когда Торо говорил, что никогда не встречал полностью пробудившегося человека, думаем, он имел в виду, что не встречал человека, постоянно осознающего себя в настоящем моменте именно в этом смысле.)

Проигрывая альтернативные варианты, которые он мог бы выбрать, во время тренинга, Стив постепенно понял, что он должен был учесть многие другие аспекты ситуации, которые неявным образом сознавал в тот момент, но не отождествлять себя с ними. Сначала он решил, что единственной альтернативой был прямой конфликт с Седриком и несогласие вместо «Да, сэр». Но в тот момент он не был до конца уверен в том, что ему придется поднимать команду раньше срока, несмотря на тревожный прогноз погоды. И зачем тогда рисковать, вступая в конфликт с руководителем?

Третий вариант, который он разыграл, — ответить Седрику так же, как он и сделал, но поднять колокол с людьми раньше. Размышляя об этом позже, Стив понял: чтобы своевременно отреагировать на реальную ситуацию, он должен был в тот момент рассматривать одновременно несколько дисгармонирующих систем: реальную внешнюю систему погоды, систему работы водолазов, психологическую систему Седрика и свою тоже. Например, его сознание должно было бы воспринять искренний комплимент Седрика о высокой оценке Томпсона его командой (а не только манипулятивный контекст) и вспомнить и испытать в тот момент привычные для него чувства — что уважение к нему основано на его профессиональном здравомыслии, а не на представлении о нем как о безрассудном человеке или раболепном, легко управляемом конформисте. Иными словами, чтобы ответить Седрику именно так, как он и сделал, но поднять колокол раньше срока, он должен был понимать то, что осознал только во время ролевой игры: его власть и власть Седрика могли бы уравновесить и усилить друг друга так же, как законодательная, исполнительная и судебная ветви власти.

Эта способность сбалансировать целенаправленное действие с исследованием цели так, чтобы одновременно уравновесить влияние разных участников, была еще нагляднее проиллюстрирована в третьей ролевой игре, которую Стив придумал, пытаясь применить мгновенное сверхвидение. «Я не уверен, сколько выиграете вы или компания от опережения графика», — осторожно начал он. Когда человек в роли Седрика ничего не ответил во время краткой паузы, Стив продолжил: «Конечно, мы можем еще немного подержать колокол под водой, но я сомневаюсь, что мы способны закончить работу. Ребята знают, что я буду подгонять их, но они также в курсе, что я не буду рисковать их жизнями. Хотите ли вы остаться со мной и контролировать ситуацию или предпочтете, чтобы я действовал по своему усмотрению?» Здесь Томпсон побуждает Седрика легитимировать его цель «опережения графика», противопоставляет ее благу водолазов (еще одна легитимная реальность в этой ситуации), предлагает Седрику как можно активнее воздействовать на ситуацию и одновременно проясняет свои приоритеты (включая отсутствие желания захватить власть у Седрика).

Благодаря ролевым играм Стив начал понимать, что может активно культивировать в себе не только однопетлевое освоение новых стратегий для достижения кем-то поставленных целей и не только освоение новых стратегий и целей для воплощения интуитивного видения ситуации на основе двойной петли обратной связи. Теперь он уже мог включиться в процесс познания на основе тройной петли, который способствует целенаправленному культивированию постоянного сверхвидения. Это такое свойство сознания, которое позволило сразу заметить дисгармонию в душе Стива в описанной ситуации. Вспышки сверхвидения столь кратки, что мы часто не в состоянии описать их словами, усвоить и запомнить. Если бы Стив изначально смирился с замеченной им дисгармонией в душе и в чрезвычайной ситуации проявил сверхвидение вместо того, чтобы корить себя за беспринципное поведение, не исключено, что он бы действовал совсем иначе.

К чему в итоге привели Стива эксперименты с постфактумным осознанием во время ролевых игр? Через несколько месяцев после того инцидента и занятий ролевыми играми коллеги утверждали, что он стал «совершенно другим человеком». Теперь он был не просто первоклассным профессионалом вроде Седрика, который требовал от себя и других предельного напряжения при выполнении задач. В глазах окружающих он был не просто энергичным и надежным человеком в рамках возложенных на него полномочий, а лидером в широком смысле: незашоренным, авторитетным, уравновешенным и заинтересованным. После завершения программы подготовки для топ-менеджеров, где Стив описывал свой опыт и участвовал в ролевых играх (о чем мы говорили выше), он получил предложение войти в высшее руководство и совет директоров компании, обойдя Седрика и почти удвоив свое жалованье.

И это не все. Обучение не только способствовало удовлетворению его личных интересов. Через три года Стив стал президентом компании-конкурента. В новой роли он мгновенно увидел благоприятные возможности для применения корпоративного исследования действием. Его компания недавно потеряла крупного клиента. Вместо того чтобы принять это событие как данность и, возможно, чувствуя некоторое превосходство перед предшественником (веря в то, что уж он-то не упустил бы такую «крупную рыбу»), Стив лично позвонил CEO бывшего клиента и выяснил обстоятельства, вынудившие того отказаться от услуг компании (он стремился найти одиночную петлю обратной связи). Затем он заставил сотрудников своей компании реструктурировать все системы и отношения, приводящие к низкой результативности (вовлек их в обучение в рамках двойной петли обратной связи). Далее он предложил бывшему клиенту новый контракт, который возлагал на компанию Томпсона необычно большую финансовую ответственность в случае неспособности обеспечить своевременное выполнение договора (создавая условие, которое стимулировало тройную петлю обратной связи: осознание текущего момента в компании при стремлении выполнить контракт). На этот раз компания исполнила все свои обязательства и вернула важного клиента.

Все это подтверждает: Стив перешел от самобичевания к культивированию более сложного, своевременного сознания, благодаря чему в напряженных реальных условиях смог применить восприимчивую, способствующую взаимности, трансформирующую власть, которая помогла увеличить состояние как его компании, так и клиента.

Повышение качества сознания с помощью четырех областей опыта

Возникает закономерный вопрос: как вы, наш читатель, будучи индивидуальным менеджером (а вы ведь и в самом деле руководите как минимум своими временем и действиями), могли бы выйти за рамки пассивного понимания возросшей эффективности, легитимности и личного ощущения целостности, которых постепенно добился Стив Томпсон путем проговаривания своего опыта (в письменной форме) и ролевых игр? Как нам самим научиться глубже осознавать собственные неявные и зачастую непроверенные допущения о ситуациях, в которых вы оказываетесь, и меньше чувствовать налагаемые ими ограничения?

Первый шаг — признание ограниченности обыденного внимания и осознавания. Второй — тренировка осознавания новыми методами в процессе решения проблем.

Чтобы осознать ограниченность обыденного внимания, достаточно попытаться осмыслить его. Настоятельно рекомендуем завести дневник для упражнений такого рода. Вспомните о значимых неприятных происшествиях в своей жизни, связанных с одним человеком или группой и имевших неудовлетворительные последствия. Составьте список из полудюжины подобных случаев. Можно включить в него текущие конфликты на работе или дома — с членами семьи, или друзьями, или в спортивной команде, в отношениях с церковью, в любой сфере деятельности, которой вы занимаетесь. Новый взгляд на эти конфликты можно немедленно претворить в жизнь, ведь все происходит здесь и сейчас. Особенно полезно тщательно изучить повторяющиеся трения с конкретным человеком, с которым придется взаимодействовать и в дальнейшем. Даже если он виноват в конфликте (как же иначе!), научившись действовать так, чтобы избегать или преодолевать разногласия, вы почувствуете себя гораздо лучше. Давние эпизоды, о которых вы до сих пор размышляете или которые вас задевают, также достойны места в списке «неприятных происшествий».

Советуем занести несколько подобных инцидентов в свой дневник. В следующих главах мы также будем напоминать вам об этом. В  мы предлагаем методику подробного анализа одного или более подобных случаев.

Теперь посмотрим, как ощутить ограниченность обыденного внимания. Для этого нужно развивать его новыми способами, постепенно создавая возможности для появления сверхвидения. Во-первых, мы редко используем внимание для охвата четырех областей опыта, которые обсуждали в связи с историей Стива Томпсона и которые показаны в таблице 1.1. В результате наше внимание не регистрирует многое из происходящего. Например, читая эту книгу, вы, скорее всего, на некоторое время перестаете замечать звуки или другие факторы окружающей среды, не видите, в какой позе сидите и как дышите, даже не осознаете, что эта книга — объект, имеющий размер, вес и текстуру, в отличие от значения слов и предложений, которые вы читаете. Напоминание об этом может сразу ввести вас в состояние расширенного осознавания нескольких областей одновременно. Сможет ли ваше внимание охватить восприятие этой книги как объекта (первая область), вашего дыхания (вторая) и смысла предложений (третья) в процессе дальнейшего чтения?

Таблица 1.1. Четыре области опыта

Пер­вая об­ласть	Внеш­ние со­бы­тия: ре­зуль­та­ты, оцен­ки, ви­ди­мые по­ве­ден­че­ские по­след­ствия, вли­я­ние сре­ды
Вто­рая об­ласть	Соб­ствен­ная ощу­ща­е­мая де­я­тель­ность: по­ве­де­ние, на­вы­ки, ша­бло­ны, по­ступ­ки, чув­ства при их со­вер­ше­нии
Тре­тья об­ласть	Ло­ги­ка дей­ствий: стра­те­гии, схе­мы, улов­ки, «план игры», ти­пич­ные мо­де­ли осмыс­ле­ния опы­та
Чет­вер­тая об­ласть	Це­ле­на­прав­лен­ное вни­ма­ние: со­сто­я­ние под­лин­но­го при­сут­ствия (осо­зна­ва­ние себя здесь и сей­час), пред­ви­де­ние, ин­ту­и­ция, цели

Как правило, в первые годы после освоения речи мы познаем, как вести себя по отношению к первой области опыта — внешнему миру: учимся играть в игры, чтобы справляться относительно ловко, забрасывать баскетбольный мяч в корзину или вдевать нитку в иголку, стараясь не вонзить последнюю в свою руку. Затем вместе с друзьями-подростками и иногда родителями в качестве референтной группы мы больше сосредоточиваемся на второй области опыта: нашем выполнении тех или иных действий. Мы учимся играть разные роли в традиционных, издавна существующих социальных играх. Мы можем стать внимательным слушателем-миротворцем в семейном конфликте или поднять свой статус, превзойдя сверстников. Когда нам за двадцать, мы прежде всего обращаем внимание на создание новых ценностей, развивая творческие способности или умение решать проблемы в какой-то сфере (третья область опыта) — будь то сочинение музыки или бухгалтерское дело, разработка программного обеспечения или медицина.

Но мало кто заходит дальше, на обширное поле обучения взрослых, где мы стремимся напрямую задействовать четвертую область опыта — само наше внимание, сверхвидение с его свойством целенаправленно перемещаться между тремя другими областями опыта и внутри более чем одной области одновременно. Интересно, вы воспринимали эту книгу как объект или свое дыхание, пока читали этот абзац?

Эта глава и книга в целом — приглашение в мир руководителей, таких же, как мы и вы, которые все чаще стремятся действовать осознанно, в настоящем, воспринимая каждое свое действие как исследование. В конце этой части, после главы 3, есть каждой из первых трех глав и соответствующие упражнения для тренировки внимания, которые помогут вам перевести концепцию исследования действием в практику и опыт. А в следующей главе мы рассмотрим, как распространить ваше исследование действием на общение с коллегами и с друзьями. В  мы познакомим вас с уникальным потенциалом исследования действием в масштабах организации.

Отправить