Обход

Узнать о маленьких проблемах, чтобы предотвратить крупные

Слушать подчиненных довольно просто, пусть даже это занимает какое-то время и требует концентрации. Однако, если вы руководите менеджерами, проникнуть «вглубь» организации гораздо труднее. Нельзя выслушать всех. Невозможно назначить индивидуальную беседу с каждым из ста или тысячи человек. Если у вас есть часы приема, то неделю за неделей вы будете слышать одни и те же капризы или жалобы. Что же делать?

Я никогда не встречала никого, кто общался бы со всей компанией лучше Дика Костоло. Для этого он сделал многое, но одно действие было очень простым – он всего-навсего прохаживался по офисам.

Последуйте его примеру. Выделите себе час в неделю для обхода. Управление путем обхода рабочих мест – проверенный прием. Согласно историку Стивену Б. Оутсу, его изобрел Авраам Линкольн во время смотра солдат в период Войны за независимость США. Этот способ был частью корпоративной культуры Hewlett Packard в 1970-е. Как уже сказано, он очень прост.

Подмечайте то, что вы не можете заметить, когда завалены работой за своим столом или сломя голову несетесь с одного совещания на другое. Спрашивайте тех, кто попал в поле вашего зрения (в идеале – тех, с кем давно не общались), о том, над чем они работают сейчас. Найдите несколько мелких проблем и отнеситесь к ним как к целой «вселенной в крупице песка». Осведомленность о небольших проблемах может быть полезной по нескольким причинам.

Во-первых, они помогают найти «дьявола в деталях». Слишком часто босс последним узнает о том, как что-то пошло не так. И вовсе не из-за того, будто люди намеренно скрывают проблемы, а потому, что они хотят донести до вашего внимания только важное. Однако проблемы могут быть гораздо серьезнее, нежели они думают.

Во-вторых, знать о небольших проблемах и, может, даже засучить рукава и решить их самому – лучший способ ликвидировать в команде настроение типа «это не моя обязанность» или, что хуже, «это не заслуживает моего внимания». Если вашего внимания заслуживает все, то и остальные будут внимательнее к деталям.

В-третьих, когда вы показываете, что вас волнует каждая мелочь, способствующая удовлетворенности клиентов или улучшению качества жизни вашей команды, внезапно все начинают думать о таких мелочах больше, а некоторые крупные моменты начинают работать эффективнее.

Однажды Дик пытался специально создать в Twitter такую корпоративную культуру, где люди решали бы мелкие проблемы и неприятности, вместо того чтобы жаловаться на них. Во время очередного обхода он проходил мимо двух людей, жаловавшихся на гору грязной посуды на маленькой кухне. Раньше он бы просто отмахнулся и позволил этому и дальше себя раздражать. Но сейчас он был на обходе, так что решил проблему сам. Он остановился и посмотрел по сторонам. «Как думаете, может посуду лучше держать там?» – спросил он, указав на более удобное и менее заметное место. Они кивнули, а он, к их удивлению, начал сам переносить туда посуду. Не стоит и говорить, что они перестали жаловаться и начали помогать. А эту историю потом передавали из уст в уста.

Чувствуйте культуру

Все смотрят на вас, но это не значит, что дело только в вас

«Культура ест стратегию на завтрак». Корпоративная культура оказывает огромное воздействие на результаты команды, а личность лидера – на культуру команды. То, какой вы человек, очень сильно влияет на внутреннюю командную культуру.

Бен Зильберман, основатель и СЕО Pinterest, однажды сказал мне, что беспокоился о том, как компания отражала его личность. Он был интровертом, компания тоже была интровертной. Ему не нравилось спорить, и в компании не было столько обсуждений, сколько ему хотелось бы. Это наблюдение поразило меня, потому что часто я так же относилась к своим командам, но у меня никогда не было возможности это озвучить. Бывали дни, когда мои команды были будто кривые зеркала, преувеличивавшие мои недостатки. Культура команды отражала мои особенности, но не всегда так, как я этого хотела бы.

Это пугает. Раз нельзя изменить себя как личность, значит, нельзя изменить командную культуру? Вы оказываете большое влияние, но существует ли способ контролировать его?

К счастью, как и всегда, дело не только в вас. Как и в случае с оценкой сотрудников, сконцентрируйтесь на поведении, а не характере, на действиях, а не их «основе». Если вы регулярно и искренне запрашиваете обратную связь, большинство подобных качеств неизбежно проявится. И, как я уже говорила в предыдущих главах, ваша способность выстраивать радикально откровенные взаимоотношения со своей командой приведет вас к радикальной откровенности – или, наоборот, отдалит. Вы также повлияете и на другие аспекты культуры, если будете вдумчиво продвигаться по колесу GSD.

Люди слушают. Нравится вам это или нет, но вы – под микроскопом

Когда вы становитесь боссом, то словно попадаете под микроскоп. Люди, правда, будут слушать вас внимательней, чем до этого. Они будут приписывать значение – иногда неверное, иногда точное – тому, что вы говорите, что на вас надето, на какой машине вы ездите. В каком-то смысле быть боссом – как оказаться под арестом. Все сказанное или сделанное может быть использовано против вас.

Когда Боб Рубин руководил Goldman Sachs, он как-то прохаживался по залу биржи, чтобы понять, что происходит. Остановился и завел разговор с трейдером, только завершившим транзакцию по покупке золота.

– Мне нравится золото, – недолго думая сказал Боб.

Спустя несколько недель Боб был ошарашен тем, сколько золота скупила его компания за последнее время.

– Почему это мы так разжились золотом? – спросил он.

– Потому что вы так сказали. Сказали, что вам нравится золото! – ответили ему.

А ведь Боб думал, будто высказал просто дружелюбный комментарий, а вовсе не распоряжение «купить».

Когда я работала в Apple, мне рассказали, что расписание трансфера сотрудников между Купертино и Сан-Франциско поменяли, потому что Стив выбирал кожу для салонов автобусов. Случилось так, что я обедала с руководителем отдела, занимающегося трансфером, и спросила его, насколько эта информация правдива. Он посмеялся:

– Ни насколько.

Но, когда я поинтересовалась, какая цветовая гамма выбрана, он признался, что сходил на парковку и посмотрел на машину Стива: серебряный салон и черные кожаные сиденья. Так что же с автобусами? Серебряный салон с креслами из черной кожи…

Не нужно быть безумно успешным, как Боб Рубин или Стив Джобс, чтобы, будучи боссом, иметь большое влияние. Когда-то я сказала специалисту по продажам, который носил глянцевые черные рубашки:

– Мне, несомненно, нравятся мужчины в белых рубашках.

И мне стало очень досадно, когда прямо на следующий день он пришел в белой рубашке и впредь носил только такие. Безусловно, он расценил мои слова как намек. Но тогда я лишь недавно стала боссом и совсем не привыкла к тому, что люди будут настолько серьезно воспринимать мои намеки.

Если вы – босс, то будете часто говорить или делать то, на что, по вашему мнению, не стоит обращать слишком пристальное внимание, но фактически вы начнете продвигаться по оси «жестких требований» гораздо дальше, чем хотели бы.

Объясняйте. Будьте внимательны с тем, что хотите донести

Учитывая градус пристального внимания к вам на должности босса, важно объяснять то, что пытаетесь донести, даже если считаете, будто особого смысла в сказанном вами нет.

Когда я работала в Google, у меня была оранжевая «Honda Element», довольно четко ассоциировавшаяся со мной, поскольку она была единственной среди массы «Приусов» и других экономичных в отношении топлива автомобилей, которые поддерживала Google. Из-за того, что мой офис находился в паре миль от офиса моего босса, я часто ездила на совещания. Ситуация с парковками была чудовищной, а мое расписание – плотным, поэтому я кое-как парковалась в местах, отдаленно напоминающих парковочные. Поскольку на работе я призывала к практике «проси прощения, а не разрешения», в соответствии с которой люди не должны были стесняться бросать вызов правилам, это срабатывало. Но, если бы я пыталась создать культуру «семь раз отмерь, один раз отрежь», то, по крайней мере, должна была бы объясниться за свои парковочные методы и, наверное, пересмотреть их. Я не парковалась так, когда работала в Apple…

Спорьте и решайте открыто. Не дайте тому, что извращает вашу культуру, «просто произойти»

Есть ряд моментов, обсуждение и решение по которым вы захотите «делегировать отделу HR». Часто они связаны с тем, на что вы не хотите тратить свою мозговую деятельность. Назвать мероприятие «вечеринкой в честь праздника» или «рождественской вечеринкой»? Будет рождественская елка или нет? Установить менору? Будет ли на вечеринке алкоголь? Что вы станете делать, придя в офис в понедельник утром и обнаружив лифчики, трусики и бандажи на столе в переговорной? Что делать с тем фактом, что один человек из вашей команды просто дал пинка под зад другому? Конечно, это был всего лишь дружелюбный пинок – из тех, что вы выдавали своим друзьям в средней школе, – но обиженный коллега пришел в ярость. Кто будет решать, что с этим делать?

Поверьте мне, отпасовать эти проблемы – очень соблазнительно. Но если вы так поступите, то решения, принятые HR или юристами по вопросам трудоустройства без вашего гуманного влияния, подтолкнут корпоративную культуру в направлении «закон что дышло – куда повернул, там и вышло». Если никто не примет решение, вы окажетесь на территории Повелителя Мух. Ни того, ни другого вам не надо.

Убеждайте. Будьте внимательны к деталям

Помню, когда я только получила работу в Apple, мне дали хорошо продуманную и организованную трехсекционную папку с надписью «Эх, бумаги!». На то, чтобы снизить болезненность канцелярской работы до самой низкой отметки, было положено много сил. Эта папка была произведением искусства – полезной, но не безумно дорогой. Глядя на формулировку надписи, я улыбнулась. О том, с какой тщательностью здесь относились к канцелярской работе, мне сказали еще до того, как я приступила к работе.

Когда обращаешь внимание на незначительные, на первый взгляд, детали, оказывается, они могут сильно повлиять на убежденность людей в целесообразности понимания и принятия вашей культуры. Обстановка в офисе – одна из составляющих, задающих тон и культуру. Но, даже если вы не можете позволить себе такой широты души, то можете удостовериться в том, что людям нравится кофе, который есть на кухне, а также что там есть пакетики с зеленым чаем.

Один издательский дом из Нью-Йорка ответил на жалобы о кофе, своего рода Pepsi Challenge. Потребление кофе резко возросло, а опроc коллектива показал: люди и впрямь оценили такой ход.

Офисная обстановка влияет на корпоративную культуру. Что вам нравится больше – четкая светлая обстановка в стиле дзен или бурная офисная жизнь с беспорядком? Ваши маленькие решения помогут мотивировать людей действовать в соответствии с культурой, которую вы хотите видеть внутри команды.

Выполнить. действия должны быть отражением вашей культуры

Удивительно, как небольшие действия могут влиять на культуру команды даже после вашей отставки.

Однажды, работая в Google, я приехала в офис и обнаружила, что диван передвинули, и теперь, чтобы его обойти, нужно сделать еще несколько шагов. Я не пыталась создать культуру, одержимую фэн-шуй, но диван нарушил мой покой, так что я решила его снова передвинуть. Я ведь пыталась пробудить в людях одержимость эффективностью, а эти несколько шагов были неэффективны вовсе. Поэтому я начала пихать диван туда, где ему было место. Один человек из команды увидел меня и пошутил:

– Похоже, у Ким новая работа.

Я улыбнулась и парировала:

– Если что-то стоит на твоем пути, исправить это всегда будет твоей работой!

Спустя два года после моего ухода из Google я приехала навестить старого друга и увидела у него на стене слоган: «В команде AdSense принято передвигать диваны!» Скотт Шеффер, занявший мое место после того, как я ушла из Google, много раз повторял, что самое важное, благодаря чему я ему помогла прийти к успеху, – умение сконцентрироваться на командной культуре.

Научиться

Всякое дерьмо случается. Если вы – босс и случилось что-то дерьмовое, ваша задача – вынести из этого урок и все исправить. Если вы этого не сделаете, то создадите культуру, где не принято учиться на ошибках.

В Google мы с командой хотели создать неформальную обстановку. Одна из мелочей, что мы сделали: превратили переговорную в «командный пункт уюта», без столов или стульев – только диваны и кресла-мешки. Там по большей части проходили собрания моего коллектива. Но однажды, зайдя туда утром понедельника, я обнаружила мужские трусы и лифчик, свисающий с диванной подушки. Офисный секс не был частью той культуры, к которой я стремилась. C «командным пунктом уюта» было покончено. Пришлось искать другой способ поддерживать неформальную обстановку.

…Слушать.

Больше всего в корпоративной культуре поражает то, что, если она достаточно сильна, то будет самовоспроизводиться. Даже приняв некоторые меры, чтобы повлиять на нее, вы узнаете, что преуспели, когда дело будет не только в вас.

Когда мы собирали команды AdSense во всем мире, я переживала за то, какой будет обстановка в каждом из офисов. Хотелось, чтобы все команды бросали вызов руководству – в частности, лично мне, но и руководству в целом. Я чувствовала, что должна посетить каждый из офисов, чтобы все пошло в нужном направлении. Однако в то время я пыталась забеременеть и поэтому не могла отправиться в путешествие. Особенно беспокоила меня тогда команда в Китае. Учитывая свое представление о китайской культуре, я думала, что воспроизводить нашу, не cоответствующую местным реалиям, будет особенно трудно. Как я уже упоминала в первой главе, мы много раз общались на эту тему с Роем Чжоу – человеком, возглавлявшим команду в Китае. Но передалась ли бы обстановка, если бы я сама прилетела туда? Я так тревожилась за это, как никогда за свои сорок лет жизни, и уже начинала думать о том, чтобы отложить создание семьи и поехать в мировое турне.

Затем кто-то из команды в Китае предложил, чтобы каждый офис AdSense снял видео, где представляет себя и свою команду. Должна признаться, я такого не ожидала. Но результаты просто снесли мне крышу – человеческая доброта и юмор универсальны. Пекин был, несомненно, таким же «ЭдСенсным», как и Маунтин Вью или Дублин. А национальности отличались друг от друга. Как такое произошло? Если бы я лично режиссировала каждое из тех видео в качестве пропаганды культуры AdSense, моему счастью не было бы предела. Но я не имела к ним абсолютно никакого отношения. Тогда как все получилось? Оказывается, просто корпоративная культура самовоспроизводилась. Я помогла создать что-то больше себя. Это было одним из самых волшебных мгновений в моей карьере.