Увольнение

Необходимое зло

Некоторые компании не тратят много времени на процесс найма, полагаясь на теорию о том, что будет легче уволить человека. Это большая ошибка. Увольнять людей трудно и в эмоциональном, и в юридическом плане. В компаниях, где людей увольнять легко, принимаются плохие, несправедливые решения, и в результате даже те, кто со своей работой справляется хорошо, начинают бояться. Когда люди чувствуют страх, то начинают избегать рисков, меньше учатся, меньше растут, меньше придумывают что-то новое. Вообще – становятся меньше, чем могли. Это – противоположность управлению личностным ростом.

Другие компании совершают обратную ошибку: делают так, чтобы людей было почти невозможно, черт побери, уволить. Там у боссов одна рука привязана к спине. Некоторые справляются с проблемами эффективности, всучив подводящих членов команды ничего не подозревающим коллегам, что порождает ужасные офисные интриги. Тем, кто выполнял работу лучше всех, оказывается, нужно тащить за собой тех, кто не может работать, – и часто с досады они увольняются. А те, кто не способен внести свой вклад, прекращают попытки делать что-либо. Своего рода тяга организационной посредственности.

Увольнять людей тяжело, но так и должно быть. Однако если вы последуете трем правилам, то сможете во много раз сократить страдания того, кого увольняете, а также свои и своей команды.

Не ждите слишком долго

Фактически все менеджеры, с кем я когда-либо работала, слишком медленно шли к признанию того, что кто-то в их команде начал терять эффективность. Они не признаются в этом себе, не говоря уж о боссах или HR. Когда я веду занятия по менеджменту, то часто прошу людей писать имена в ячейки сетки управления развитием сотрудников. И обещаю, что последствий не будет. Они не обязаны ни с кем делиться информацией. Это чисто умственное упражнение. После того, как все справились, я спрашиваю: «Кто из вас думает, что в компании есть отстающие?» Обычно руки поднимают все. Затем я задаю другой вопрос: «Сколько из вас написали всего одно имя в одну из двух ячеек «плохой эффективности?» Обычно поднимается лишь пара рук. Несколько человек смеются, но все всегда хотят двигаться дальше. Я заставляю их сидеть на месте, пока каждый не напишет имена всех отстающих.

Есть четыре веские причины заставить себя заранее выявить неэффективную работу.

Первая – надо быть справедливым по отношению к тому, кто отстает. Выявив проблему вовремя, вы даете человеку шанс ее решить. А кроме того, избавите от шока, если он не сможет или не захочет ее решать, а потому вам придется его уволить.

Вторая – необходимо быть честным по отношению к компании. Если вы обнаружите проблемы и справитесь ними достаточно рано, то значительно сократите риск подачи на вас судебного иска или того, что вам придется несколько месяцев выплачивать сотрудникам зарплату до окончания судебных разбирательств.

Третья – нужно быть честным с собой. Если вы кому-то дадите хороший рейтинг в одном квартале, но уволите в следующем, пойдут слухи и подорвут ваше доверие к себе. Не говоря уж о том, что вы рискуете встретиться с уволенным сотрудником в суде. Хоть разбираться с проблемами качества работы неприятно и требует много времени, еще дольше и менее приятно разбираться с иском.

Четвертый мотив, и самый важный, – разбираться с причиной плохой эффективности нужно заранее для того, чтобы быть честным по отношению к тем, кто действительно хорошо работает. Терпеть плохо выполненную работу несправедливо по отношению к тем людям, которые выполняют ее на «отлично».

Не принимайте решение единолично

Как только вам удалось выявить проблемы с эффективностью, не спешите: посоветуйтесь со своим боссом, коллегами (если это приемлемо), заручитесь помощью HR. Не думайте, будто это должно быть только вашим решением. Вы же не хотите уволить человека со злости и не хотите неудавшейся попытки увольнения из-за отказа руководства в таковом. Многие люди теряются в своих мыслях, когда необходимо справиться со столь важной проблемой. Ваш босс и коллеги помогут вам прояснить мысли. Хорошие специалисты по кадрам позволят вам убедиться, что вы поступаете правильно и не поставите компанию под угрозу суда.

В идеальном мире в вашей компании будет специалист из HR, задача которого – помогать вам с документацией. Если вы являетесь руководителем компании, найдите среди сотрудников такого человека! Если нет, найдите юриста, специализирующегося на трудовом праве, или бывалого специалиста по кадрам, или опытного менеджера и попросите его помочь. Не просите у него совета, уговорите их исправлять то, что вы написали. Совет – слишком абстрактное дело. Я много раз видела, как менеджеру давали советы по поводу составления PIP – плана по улучшению показателей. Его просили сделать все честно, но не слишком просто – чтобы он точно помог справиться с проблемами эффективности. Менеджер слышал «честно», но не слышал «не слишком просто». В итоге человек подает план, не имеющий отношения к основной проблеме, и эффективность не повысится еще на протяжении квартала или полугодия.

Если вы – босс, в ваши обязанности входит писать электронные письма и составлять прочие документы вроде плана по PIP. Но вы должны удостовериться, что тот, кто уже раньше этим занимался, тщательно их отредактирует. На это уйдет время – гораздо больше, чем вы бы хотели. Тем не менее, оно того стоит, потому что с судом – намного хуже!

Переживайте

Однако не зацикливайтесь на HR и юридических консультациях слишком сильно. Сделайте глубокий вдох и большой шаг назад.

С человеком, которого вы вот-вот уволите, у вас есть отношения. Вам все еще на него не наплевать. Хорошенько подумайте, как расстаться с ним наиболее легким для него способом – даже если вам будет только труднее или придется пойти на риск.

Когда я работала в Juice, мне пришлось уволить одного человека, и я думала, что возникнут осложнения. Наш юрист снабдил меня кучей советов о том, как поступить (у нас не было отдела кадров). Большинство из них и правда помогли, но юрист продолжал советовать мне нанять охранника, чтобы вывести человека из здания. Я знала, что тот, кого я увольняю, испытает стыд, если я так поступлю, и это совершенно выбьет его из колеи.

– Каковы риски, если его не выпроваживать таким образом? – спросила я юриста.

– Он может озвереть, – ответили мне.

И тут я поняла, что спровоцирую то, чего пытаюсь избежать, если последую совету, так что сделала наоборот: разрешила ему зайти и попрощаться самому. Позже он поблагодарил меня за это, а у меня всегда было чувство, что порой прислушаться к своей интуиции вместо юридической рекомендации означает избавить всех от головной боли – и, наверное, избежать иска.

Когда вам приходится увольнять людей, делайте это с уважением. Помните, причина, по которой вы их увольняете, не в том, что они плохие. И даже не в том, что они плохо справляются с работой. Просто работа, которую вы им дали, – плоха для них.

Будьте в курсе

Обычно спустя несколько месяцев с момента, как кого-то уволила, я пишу этим людям на электронную почту, чтобы спросить, как у них дела. Пытаюсь быть в курсе событий и знать о том, какая работа им может подойти. И даже если мне будет нечего им предложить, я все равно узнаю, как у них дела. Часто я – последний человек, с кем им хочется говорить, так что, если не получаю ответа, то не настаиваю на нем и их не виню. Но иногда люди с радостью соглашаются на прогулку, обед или просто хороший разговор. Никогда не забуду, как прогулялась с человеком, который без конца благодарил за то, что я его уволила. И его жена просила передать мне благодарность. Оказалось, что уход с той работы благотворно сказался не только на его карьере, но и на браке и отношениях с детьми.

Увольнять людей тяжело, но и увольняться тоже нелегко. Иногда вы как босс должны быть радикально прямым, когда что-то просто не работает.