Часть вторая
Инструменты и техники
Надеюсь, первая часть книги ослабила чувство страха, тревоги и неуверенности в своих силах, которые могут сопровождать любого босса.
Главы с первой по четвертую были посвящены основополагающим идеям, о которых я узнала благодаря своему двадцатипятилетнему опыту руководства различными проектными командами: от гранильщиков алмазов в Москве до Google, Apple, и теперь – Candor, Inc. Я написала о них, потому что слишком много хороших людей становятся плохими боссами, а плохие боссы – один из главных источников несчастья в нашем мире и проблем на рабочем месте. Надеюсь, эта информация поможет вам найти собственный способ улучшить навыки руководства, стать более успешными и сделать мир вокруг нас счастливее.
Теперь вы понимаете, как выстраивание радикально откровенных взаимоотношений с каждым из прямых подчиненных поможет вам привести команду к успеху. И, даже если отношения измерить нельзя, это можно сделать с культурой. Отношения и обязанности дополняют друг друга, и благодаря этому взаимодействию успех растет, а культура развивается. Но как привести эти принципы в действие?
Что конкретно нужно сделать завтра на работе по-другому?
Вторая часть этой книги будет посвящена описанию методов и техник немедленной реализации идей из первой части в действие. Эти главы я разместила, ориентируясь на важность того или иного подхода, а не на последовательность шагов – то есть то, что нужно сделать в первую, вторую и третью очередь. Пожалуйста, читайте вдумчиво. Но не беспокойтесь – в последней главе вам будет предложена пошаговая инструкция по внедрению радикальной откровенности, или радикальной прямоты.
Существует не так много удовольствий, которые могут сравниться с любимой работой совместно с любимыми людьми и достижением великолепных результатов. Это не просто мечта. Вы можете создать такую обстановку, и я объясню вам как.
Глава 5
Взаимоотношения. Подход к установке доверительных отношений с подчиненными
Как создать климат, в котором будут процветать радикально откровенные взаимоотношения? В этой главе вы начнете понимать, что роль босса гораздо более значима, чем могло показаться, когда вы листали стереотипный комикс про Дилберта.
Когда я училась в бизнес-школе, мне говорили, что как менеджер я должна «максимизировать биржевую стоимость ценных бумаг». В жизни я узнала, что слишком большой упор на акционерную стоимость на самом деле разрушает ее, а вместе с тем и моральное состояние компании. Я научилась сосредотачиваться сперва на себе, так чтобы выстроить настоящие взаимоотношения с каждым, кто на меня работал. Только когда я сосредотачивалась на себе и мои отношения с коллегами укреплялись, я могла выполнять свои менеджерские обязанности и вести команду к лучшим результатам. Акционерная стоимость – результат, она не лежит в основе.
Как я говорила раньше, отношения и обязанности существуют в той же парадигме, что и дилемма «курица или яйцо». Нельзя выполнять обязанности без хороших отношений, но то, как вы выполняете обязанности, повлияет на эти отношения. Их выстраивают как снаружи, так и изнутри.
В этой главе мы поговорим о том, как это делать изнутри. С 6 по 8 главы речь пойдет о внешнем методе. В этой главе я расскажу о том, как концентрироваться на себе, как оставаться на одном уровне со своими подчиненными, и об искусстве (и опасностях) общения на работе.
Оставайтесь в центре
Вам не может быть не наплевать на других, если вам наплевать на себя
Поначалу это может показаться странным, но свои занятия с СЕО по развитию радикально откровенного рабочего пространства я всегда начинаю с того, что узнаю, как каждый человек выстроил свою жизнь и как справляется с трудностями на работе. То, что мы приносим с собой на службу, зависит от нашего здоровья и благополучия. Это своеобразное мерило развития нашего общества, где эти слова не воспринимаются слишком «мягкими». И это преимущество для бизнеса, поскольку менеджеры, создающие прочный фундамент для себя, неизбежно становятся более эффективными в формировании команд, в которых люди смогут выполнять лучшую работу в их жизни.
На минутку задумайтесь о том периоде, когда на работе бывает тяжело. Вы утомлены. Вы не спите. Проблемы на работе и дома приобретают все более сложный характер. Трудности становятся еще невыносимее, если вы не в лучшей форме. И особенно трудно «проявлять личный интерес» к тем, с кем работаете, не говоря уж о тех, с кем живете. Вы слишком заняты борьбой со своими страданиями. Но «личный интерес» влияет на развитие отношений, которые будут управлять всем остальным. Основа лидерства – не дать обстоятельствам взять верх.
Вам не может быть не наплевать на других, если вы не заботитесь о себе. А если вы не заботитесь о себе и окружающих, все – в том числе и результаты – захромает. Но это вы уже знаете. Так что же я могу посоветовать вам сделать, чтобы этого не произошло?
Интеграция работы и жизни
Будьте решительны, приносите с собой на работу свое лучшее «я» – и забирайте его потом домой. Не думайте об этом как о балансе между работой и жизнью, как о своего рода игре «кто кого», где все, что ты вкладываешь в работу, негативно сказывается на жизни, а все, что вкладываешь в личную жизнь, лишает тебя чего-то на работе. Вместо этого представьте процесс интеграции. Если вам необходимо восемь часов на сон, чтобы сохранять концентрацию, то это время вы выделяете не для себя, а для вашей работы в команде. Работа и личная жизнь могут давать «двойной отскок». Время, которое вы проводите за работой, может быть отражением вас как личности, разнообразием в вашей жизни и пользой для друзей и семьи.
Придумайте свой «рецепт» концентрации и придерживайтесь его
Тут советовать можно сколько угодно, и что будет невероятно важным для одного, окажется сущей чепухой для другого. Как-то я смотрела фильм, где нью-йоркский коп показывал московскому милиционеру аквариум с рыбками и специальным освещением, а также медитативные ритуалы, с помощью которых он справлялся со стрессом. «А ты что делаешь?» – спросил полицейский из Нью-Йорка. Москвич ответил одним словом: «Водка».
Делайте то, что вам подходит. Я обнаружила, что главное – поставить эти действия в приоритет, когда становится трудно (но не переусердствуйте). Еще важнее уделять время тому, что помогает вам концентрироваться, когда вы испытываете стресс, нежели когда все относительно спокойно. Я знала успешного предпринимателя, который ходил в спортзал до и после работы, когда обстановка накалялась.
Вот что нужно мне, чтобы не терять концентрацию: восемь часов на сон, физические нагрузки по сорок пять минут в день, завтрак и ужин с семьей. Если один или два из этих пунктов отсутствуют на протяжении одного-двух дней, ничего страшного. Однако это – привычный порядок вещей. Время от времени я чувствую необходимость прочитать какой-нибудь роман (в идеале по одному в неделю), выбраться на романтический уик-энд с мужем (в идеале четыре раза в год) и две недели провести со своей родней (раз в год). Если все это мне удается, обычно я не теряю концентрации вне зависимости от бурь вокруг меня. Если не получается воплотить в жизнь что-то из этого списка, я начинаю понемногу сходить с ума, даже если вокруг меня все относительно спокойно.
Ежедневник
Записывайте то, что вы должны сделать для себя, в ежедневник – точно так же, как записываете туда важную встречу. Если вам не удается покинуть офис, чтобы успеть домой на ужин, запишите время на дорогу. Притворитесь, что вам нужно успеть на поезд.
Проявляйте себя
Не назначайте собрания впустую и не позволяйте другим переносить их чаще, чем вы бы делали это с собраниями своего руководства.
