Назло или ради

Но как бы я ни старалась, я все равно не смогу никогда дать единственно правильный совет, как лучше принимать решения. Однако я такого человека знаю. Это вы сами.

Давайте попробуем выяснить вашу собственную стратегию принятия решения, которая есть у каждого человека. Я отправлю вас к вам же самим. Попробуйте вспомнить несколько ситуаций, когда вы очень хорошо принимали решение, результатом которых были довольны. Попробуйте их описать и заметьте, что там общего. Может оказаться, что все эти решения принимались в стесненных по времени обстоятельствах. Когда у вас был год на раздумья, вы колебались, но когда у вас оставались 15 минут, вы принимали его идеально. Или же вы обнаружите, что вы всегда советовались с кем-то. Причем это не значит, что вы обязательно поступали так, как вам говорили, но вам надо было кому-то озвучить ваши аргументы. Или же все решения были приняты назло кому-то. Или ради кого-то. Может, вас это удивит, но окажется, что большинство решений принимается по общей схеме. И ее надо определить для себя.

Давайте начнем с малого. Допустим, вы приходите в магазин и выбираете себе костюм. Будете ли вы спрашивать продавца, идет вам это или не идет или поинтересуетесь: «Что сейчас модно? Что сейчас носят?», пытаясь опереться на чужое мнение? Или вы полагаетесь исключительно на собственные вкусы и решительно откажетесь от его советов: «Откуда вы можете знать, что надо мне?» Отношение людей к помощи со стороны называется «референцией». Есть референция на себя, внутренняя, и есть внешняя, когда вы ориентируетесь на кого-то еще, на мнение целой группы или авторитетного человека.

Попробуйте проанализировать ситуации и понять, к какой группе вы относитесь. Это тот ресурс, которым вы будете пользоваться. И если вы знаете, что для принятия решения вам надо с кем-то поговорить, причем не обязательно спрашивая, что он думает, это значит, у вас на подхвате должен быть такой человек, которому вы будете звонить или которого вы будете вызывать. Главное, чтобы он тоже был в курсе своей роли и потом не переживал, когда вы сделали не так, как ему рассказывали. А может быть, вам нужен человек, который в вас верит. Или же тот, который вам все время говорит: у тебя ничего не получится! И если вас заводит именно это, значит, надо к такому человеку и обращаться. А если у вас внутренняя референция и вам никто не нужен, то, несмотря на Совет директоров, вы примете решение сами. Тогда ваша задача не в том, чтобы у Совета директоров спросить совета, а выбрать форму, в какой им о своем решении сообщить. Даже если это будет выглядеть, как будто вы спрашиваете их мнения, вы (да скорее всего, и они тоже) будете понимать, что это игра, своеобразный риутал.

Стратегия принятия решения у каждого своя и самая лучшая. Надо просто найти ее элементы, даже если кажется, что никакой стратегии нет и все происходит само собой. Формуле «ввязаться в драку, а там посмотрим» следовали такие люди, как Наполеон и Ленин. Но это были личности настолько гибкие, настолько быстро и легко анализирующие информацию, что они могли позволить себе такой риск и стратегию, вроде бы отрицающую любую стратегию. Потому это и были Ленин и Наполеон, а не Петя Иванов.

Сложность внутренне референтного человека, принимающего решения самостоятельно, состоит всего лишь в коммуникации с другими. Внешне же референтный человек очень зависим от чужого мнения. Один может поддаться на уговоры. Другой смотрит – вокруг все дачи строят, потом подумает: все строят, наверное, и мне тоже надо. «Ввязался в драку», а потом сокрушается: зачем я это сделал? Мне это совершенно неинтересно! Есть даже анекдот на эту тему. Попали в западню медведь, лось, волк и лиса. Посидели в яме день-два-три и очень захотели есть. Медведь, волк и лиса прикинули, что лось хоть и большой, но у них численное преимущество и все вместе они его смогут завалить. Лось все понял и говорит: «Я вас понимаю, сделать ничего не могу, но исполните мою предсмертную волю. У меня под хвостом с детства есть какая-то надпись, все ее читают и смеются надо мной. А я так и не узнал какая. Прочтите, пожалуйста, что там написано, и делайте со мной что хотите». Только они все полезли под хвост, как он ударил по ним задними копытами, от их плеч оттолкнулся и выпрыгнул из ямы. Сидят они, потирают ушибленные места, а медведь вдруг говорит: «А я-то что полез? Я вообще читать не умею!»

Внешне-референтный человек легко может стать жертвой лидера и оказаться в подобной ситуации: я-то чего полез? Внешне-референтный руководитель может принимать решения, продиктованные «серым кардиналом». Кстати, ничего плохого в этом нет, если его самого все устраивает. Бывает даже удобно найти такого «серого кардинала», который ведет компанию в нужном направлении, а самому осуществлять чисто представительские функции. Но если вы такой человек, и те, кто будет вам пытаться продать какой-то проект, будут приводить кучу аргументов, не нужно принимать решение сразу. Именно вам в первую очередь рекомендован метод декартовых координат. Помните, что внешне референтного человека эмоционально убедить очень просто, но потом вы сами должны проанализировать все плюсы и минусы, чтобы принять верное решение, понять, вы сами так думаете или вас уговорили. Например, аргумент «этот проект принесет большую прибыль». Тут же задайте себе вопрос: «Это я сам знаю или мне известно об этом с чужих слов?» Потому фиксируйте ситуации, когда вы находили баланс между внутренним чувством, объективной информацией и мнением со стороны.

И, наконец, знайте, что каждый человек имеет право на ошибку и на ее исправление. Один раз у нас ошибаются только саперы и хирурги. Поэтому даже если вы приняли решение неправильно, но оно помогло вам осознать, что на самом деле действовать надо было по-другому, всегда можно это сделать. Это только вопрос пиара. Как говорит умный лидер: «Я не могу заблудиться, хотя иногда я могу двигаться не в том направлении». Всегда можно объяснить свою ошибку тем, что это был всего лишь первый этап. А на втором этапе все изменится. Всегда можно найти такую точку зрения, при которой вы окажетесь правы.

Однажды к третейскому судье обратились два человека. Один сказал: «Великий судья, кто из нас прав? Этот человек должен мне крупную сумму денег, которую не отдает уже пять лет». «Да, – согласился судья, – ты прав!» Но тут писец прошептал ему на ухо: «Судья, ты не можешь сказать, кто прав, ты не выслушал вторую сторону!» «Хорошо, – ответил судья. – Я хочу выслушать вторую сторону!» Второй человек тогда рассказал: «О, великий человек, я считаю, что не должен ему ничего, потому что после того, как я занял у него денег, я женился на его дочке, стал его зятем и бесплатно отработал уже не только ту сумму, но граздо больше, а поскольку он продолжает держать меня в черном теле, я считаю, что ничего не должен. Наоборот, считаю, что он мне должен платить за работу!» «Да, ты прав», – снова согласился судья. Тогда писец снова зашептал ему в ухо: «Нельзя, чтобы оба были правы, должен быть прав кто-то один!» Тогда судья посмотрел на него и снова согласился: «По-моему, ты прав!»