Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Главное удовольствие руководителя – смотреть, как работают другие.
Самая главная задача предпринимателя – привлечь людей. Бизнес строят люди. Компания на уровне шарашкиной конторы – это еще не бизнес, это мелкое предпринимательство. Бизнес начинается, когда тебе нужно пятнадцать-двадцать человек, и ты уже не можешь без HRа (директора по персоналу). Конечно, хозяин бизнеса может и сам быть себе HRом, но тогда он не сможет заниматься развитием бизнеса.
Сейчас на рынках постсоветских стран, возможно, только одна из сотен компаний по-настоящему осознает и понимает важность отдела по работе с персоналом. Кто же он – этот «серый кардинал» бизнеса? Человек, который не делает миллионных продаж, но влияет на прибыль компании самым непосредственным образом?
Джек Уэлч, работавший генеральным директором компании General Electric в течение двадцати лет, лучший менеджер прошлого века, человек, у которого я учился менеджменту, говорит, что даже в самых крупных компаниях часто недооценивают роль HR-директора и его отдела. Обычно рассуждают так: финансовый директор – о! – это важный человек, он считает деньги; директор по продажам – о-о! – еще важнее, он эти деньги приносит в компанию; а директор по персоналу – это что-то не критичное. И это грубейшая ошибка!
И Уэлч, наверное, один из первых, кто сделал директора по персоналу своей правой рукой. Он часто приводил такой пример: кто в футбольной команде важнее? Тот, кто продает билеты, или тот, кто ищет в команду звезд? Потому что звезды всегда нарасхват и такого игрока нужно не просто найти, но еще и убедить присоединиться именно к этой команде.
Бизнес – это спорт. Все работает по тем же принципам: защитники, нападающие, вратарь – в спорте, а в бизнесе – производство, продажи, маркетинг. И точно так же, как в спорте, нужно собрать команду звезд. А кто этим занимается? Директор по персоналу, HR! Значит, он самый главный человек.
Сам смысл HRа – это поиск лучших игроков в команду. Бизнес – это игра, команда – игроки, руководитель – тренер. Аналогия самая прямая. Побеждает та команда, в которой самые сильные игроки. Для меня HR – это всегда мой самый ценный сотрудник, моя правая рука. Человек гораздо более важный в моих больших компаниях, чем даже финансовый директор. Потому что финансовый директор не может собрать команду и привести сильных игроков. А директор по персоналу может, включая того же финансового директора. Сильного финансового директора тоже нужно где-то найти!
В 2005 году меня пригласили в Украину на должность директора по развитию бизнеса в очень крупную компанию с многомиллиардными оборотами. Это был проект по запуску сети продовольственного ритейла. С относительно небольшими инвестициями в одиннадцать миллионов долларов мы с нашей командой совершили беспрецедентный рывок и за один год открыли пятьдесят пять супермаркетов! Это был рекорд по темпам роста бизнеса.
Так вот, первым, кого я взял себе в команду, был HR-директор – самый классный и крутой, которого смогли найти. Я его вызвал к себе и сказал, что нам нужны самые сильные топы из российского ритейла. Кто там в России самый крутой? «Магнит»? Значит, мне нужны три топа из «Магнита» через две недели на собеседовании в Украине. Все! HR ушел работать. Через две недели у меня на собеседовании сидели трое топов. Двух я выбрал, они перешли в нашу команду и стали директорами харьковского и донецкого филиалов. А потом перетянули еще кучу своих людей. Это правильная схема привлечения людей в команду. Привлеки ключевых игроков, а остальных они и сами подтянут!
Вот это классный HR! Что он там им рассказывал, как и чем мотивировал, чтобы они приехали на встречу, не знаю. Но факт в том, что он их привез и передал пас мне. А дальше уже была моя часть работы: сделать так, чтобы они, приехав, остались. Такой я вижу командную игру – передача пасов от одного игрока другому. Здесь каждый ведет свой участок работы.
HR – это одна из самых сложных функций в структуре компании. Все отделы – и финансовый, и операционный, и даже маркетинг – это обычная каждодневная рутинная работа. Там изо дня в день происходит одно и то же. Операционные менеджеры управляют процессами, «тушат пожары», развивают бизнес, но при этом они находятся внутри компании. А вот HR находится вне ее, он на внешнем рынке ищет звезд.
Поиск звезд – непростая задача. Здесь всегда что-то новое: новые люди, новые компании, новые тенденции на рынке. Это все нужно отслеживать, потому что есть задача – поймать звезду и привести ее в компанию. Сильный HR для меня – это талантливый человек. Сотни, тысячи людей приходят на собеседования, пытаются понравиться, произвести хорошее впечатление. Представляешь, какой должна быть проницательность у звездного HRа, чтобы ошибаться в людях как можно реже? Я сам все еще ошибаюсь. А есть уникумы, у которых просто нюх на людей. За свою жизнь я встречал таких всего человек пять, не больше, которые разбираются в людях лучше меня. Это талант! И не иначе как опыт из прошлых жизней.
У HRа два основных направления деятельности: привлечение (это внешняя работа) и поддержание, сохранение (внутренняя работа).
Внешние функции HRа.
1. Найти звезд и звездочек и привлечь их в команду.
2. Дать правильную компенсацию.
Директор по персоналу рекомендует руководителю, кому сколько платить, какие применить компенсационные схемы. Он непосредственно участвует в разработке финансовых мотивационных систем.
Внутренняя деятельность HRа – обеспечить счастье внутреннего клиента, а конкретнее – чтобы:
1) была официальная организационная структура бизнеса на каждый день. Чтобы у всех было четкое понимание, кто, где и за что отвечает, кто кому подчиняется. При любых изменениях в структуре руководителю тут же должна высылаться новая оргструктура;
2) в каждом квадратике на схеме оргструктуры была звезда. Это, конечно, сложно и на разных этапах бизнеса не всегда получается. Но к этому нужно стремиться;
3) все звезды в этих квадратиках были счастливы. То есть делать все, чтобы этим людям было комфортно и приятно работать, создавать корпоративную культуру;
4) соблюдалась идеология компании. Если сказал основатель бизнеса, что корпоративная ценность – «уважительная открытость», что нет приказов, а есть договоренности, то все, соблюдение этих критериев – зона ответственности HRа. Он следит, чтобы никто из менеджеров не возвращался к советским привычкам управления, не стучал кулаком по столу, не кричал на подчиненных;
5) уровень счастья сотрудников нужно постоянно измерять и транслировать руководителю: сегодня все счастливы и хорошо работают, завтра в отделе продаж двое сотрудников срочно нуждаются во внешних тренингах, и так далее;
6) и самое главное – оценка персонала. Сам HR не оценивает, но предлагает системы оценки и следит за правильностью оценки подчиненных менеджерами.
Директор по персоналу отвечает и за обучение людей. В моих компаниях его обязанность не просто найти человека и привести его в компанию, но еще и обучить, то есть вручить непосредственному руководителю готового работника. Это критерии, по которым я как собственник оцениваю работу HRа. Ты, конечно, понимаешь, что на все это должен выделяться определенный бюджет.
Я хорошо представляю, как тяжело на первых этапах в бизнесе оторвать от себя прибыль, которую так хочется наконец-то потратить на свои хотелки или купить жене шубу! Удержаться от соблазна забрать эти деньги – очень трудный момент. Но очень правильно инвестировать эти деньги в обучение персонала. Понимаю прекрасно, что ты думаешь: нужно заплатить человеку зарплату, а потом еще и в его обучение вложиться? Да, так и есть!
Хочешь высоких результатов – инвестируй в них! Это внутренний маркетинг.
Предприниматели обычно не жалеют денег на внешний маркетинг: рекламу, продвижение, привлечение клиентов. Но жалеют на то, чтобы взять человека, оплачивать две-три недели его обучение, да еще и зарплату ему платить в это время. Это подход примитивного бизнесмена. Он смотрит только на один шаг вперед: вложился во внешний маркетинг, пришли внешние клиенты, заплатили деньги. Крутой бизнесмен смотрит на два шага вперед: вкладывает деньги во внутренний маркетинг, приходят сотрудники, им платится зарплата, но от того, что они обучены и отлично работают, предприниматель получает еще больше денег.
Лучшие компании вкладывают во внутренний маркетинг очень много. Отели Ritz-Carlton, например, три недели только обучают своих сотрудников! В проекте ритейла в Украине, о котором я рассказывал, мы открыли пятьдесят пять супермаркетов за один только год. Я организовал центр обучения, в котором в течение месяца по двенадцать часов в день обучали директоров магазинов. Месяц! Ты можешь себе представить, какие это были инвестиции в людей и их обучение?
Персонал – большая проблема в бизнесе. Всем всегда нужны люди, и при этом никто не хочет их искать. Если есть отдел по работе с персоналом, все становятся пассивными и ждут. Рекомендую вводить в компании принцип: «Каждый менеджер сам себе HR». Согласно этому принципу, отдел по работе с персоналом помогает в поиске персонала, но каждый руководитель отделов подбирает себе людей сам. Что это значит на деле? Отдел по работе с персоналом проводит работу по поиску кандидатов. Менеджеры по персоналу проводят первичные собеседования по телефону, первые личные встречи. Готовых отобранных кандидатов передают непосредственно руководителям отделов.
Взаимодействие отдела по работе с персоналом и руководителей всех департаментов должно быть очень тесным: руководители направлений подают заявки в HR-отдел, когда им нужны сотрудники. И в то же время, если HR-отдел находит на рынке звезду, они показывают сильных кандидатов руководителям отделов даже без заявок, вне очереди. При этом HR не отвечает за то, что человек не найден. За это ответственен сам руководитель отдела. Это его головная боль! Если менеджер не может найти себе в команду людей – это не менеджер!
HR-директор – самый главный человек в сокращении расходов. Если он классно работает, у тебя всегда есть альтернатива. А альтернатива больше всего сокращает расходы. А если ее нет, приходится платить больше и на многое закрывать глаза. Работает человек плохо, а альтернативы нет, и ты оставляешь его. А значит, не так высоки доходы, как могли быть, расходы не такие низкие, как могли бы, потому что нет замены. Иногда генеральный директор даже знает, что и как нужно правильно делать. А нет правильных людей – все, ничего не получается.
Еще одна важная задача директора по персоналу в том, чтобы давать руководителю рекомендации, ведь руководители обычно экстраверты. Они любят людей, жалеют, им тяжело увольнять. А директор по персоналу – это советник, «серый кардинал» в команде, человек, который видит, кто на каком месте сможет проявить себя самым эффективным образом, а кого, может, и уволить пора.
Есть менеджер, есть подчиненный – образно, они как муж и жена. А HR – как теща, он не должен вмешиваться в отношения мужа и жены, а может только рекомендовать. Теща, к примеру, активно интересуется, счастлива ее дочь или нет. Если бы моя теща себя так вела, я бы сказал, как в том анекдоте, когда мужик ночью выходит на кухню, а там теща с веником: «Мама! Вы прибраться или полетать?»
Так вот, HR разрабатывает и организует такую систему оценки персонала, которая будет демонстрировать успешность каждого игрока. Именно на основе этой оценки увольняют самых слабых игроков команды. Менеджер не выбирает кандидата на увольнение, это очень тяжело сделать. Эту работу за него должна сделать правильно разработанная система оценки. Оценивать должна система, а не человек!
Генеральному директору, когда он проводит совещание с менеджерами, важно видеть команду каждого менеджера с оценками каждого игрока. HR, в свою очередь, требует от менеджера, чтобы тот оценивал своих подчиненных вовремя, каждый день или раз в неделю, чтобы процедура оценки соблюдалась.
Все хотят звезд! Владелец любого бизнеса, даже самой захудалой конторы, уверен, что его директор по персоналу тоже должен быть звездой. Но руководителю необходимо хорошо подумать и честно оценить себя самого – сильный HR никогда не сработается со слабым руководителем.
Известно, что слабому менеджеру не нужны сильные люди. Слабый менеджер сам «кадр» еще тот и окружает себя кадрами, а не звездами. И в таком случае ему нужен отдел кадров, а не HR! Отдел кадров – это пассивные существа, которые обрабатывают то, что пришло само. Пришли резюме – посмотрели; не пришли – значит, нет людей.
А HR – это активная позиция. Он не сидит сложа руки и не ждет, пока звезды к нему придут сами. Звезды сами не приходят! Они практически всегда заняты. HR применяет все виды активного поиска, включая хедхантинг (headhunting – от англ. охота за головами) – охотится на конкретных людей из конкретных компаний. Это как раз то, о чем я уже рассказывал, о топах из «Магнита».
Директор по персоналу должен быть таким же спортсменом в бизнесе, как и руководитель. Большая ошибка брать на эту позицию человека из государственных структур, например, там другая идеология, другой подход к кадрам. Люди могут работать, будучи уже на пенсии, когда они уже неэффективны, не хотят или не могут, но молодым и горящим не дают дорогу. Такой кадровик – большой бюрократ, всех защищает, тем самым развращает и разваливает бизнес. Это люди социалистического типа мышления.
Правильный же HR – правая рука руководителя. Он должен быть идеологически таким же, как его шеф. И еще он должен быть опытным менеджером. А иначе как неопытный менеджер сможет найти звезд, если не понимает, кто классный, а кто нет? Это словно взять HRом в футбольную команду женщину, не имеющую никакого отношения к футболу. Как она сможет найти классных игроков?
Основная задача HRа – постоянно подсовывать собственнику кандидатов, устраивать смотрины. Привести тебе человека и сказать: вот, смотри, мне кажется, этот человек нужен нашей команде! Получается, он сам должен быть достаточно опытным и умным, чтобы понять, кто на этой позиции хорошо сработает. Вот и посмотри – способен ли твой HR так работать? Может, нужно менять HRа? Потому что переучивать некогда и незачем. Если будешь учить утку гавкать… сам понимаешь!
Войти с помощью соц. сетей: