Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Народу много – людей мало.
Кто он такой – человек-звезда? Почему одни «звездатее» других? И что нужно, чтобы эта звезда заглянула в твою светлицу, а не к соседу? Звезда в бизнесе – это редкий тип людей, способных превратить компанию в компанию-легенду. Почему мы называем такого человека звездой? Звезда – это субстанция, излучающая и отдающая свою энергию. Так и человек-звезда. Он горит. Это тот, кто много отдает и может многое сделать. Смотреть в сторону звезд нужно не с первых дней организации бизнеса. О какой звезде может идти речь, если у тебя шарашкина контора в полтора человека?
На первом этапе жизни компании ты сам должен быть звездой. В этот период старайся просто брать сильных специалистов. Пока тебе не нужно мыслить категорией звезд. Когда у тебя станет семь-десять специалистов, появится первый менеджер, потом следующий. На начальном этапе жизни компании очень трудно привлечь звезду, очень! У него либо свой бизнес, либо он уже работает в какой-то компании – звезды без дела не сидят.
Обычно они чем-то заняты, и их нужно соблазнить. Это чрезвычайно сложно – привлечь в компанию хотя бы одну звезду! Вот представь себе: он – звезда какой-то величины, чего ради он поедет в твою Махачкалу? Что ты можешь ему предложить? Нужно сначала дойти до уровня, когда ты сможешь себе позволить хотя бы одну звезду, а потом она притянет другую, и тогда начнется жизнь великой компании. Но до первой звезды нужно пройти огромный путь.
Звезда не будет работать с тобой, если ты как личность не обладаешь определенной глубиной, знаниями, силой. Люди ищут себе подобных: звезда тянется к сильным и звездным. Развивай себя, работай над своим масштабом личности, тогда у тебя появится шанс.
Как же распознать звезду среди сотен и тысяч? У звездных людей есть некоторые внешние признаки, по которым их можно отличить от остальной массы. Правда, это еще не гарантирует стопроцентного попадания.
Итак, на что я обращаю внимание, когда встречаюсь с кандидатом.
1. Глаза. У звезды всегда горящие глаза.
2. Энергетика. C какой энергетикой человек говорит, двигается.
Звезда всегда излучает энергию и этим притягивает к себе других. Она нравится людям. У меня раньше часто были такие ситуации, когда мне человек нравился, а другим – нет. Меня притягивал, а некоторых (причем людей, чье мнение я уважаю) отталкивал. Это было подозрительно, но я, к сожалению, не очень обращал на это внимание и, как результат, сделал много ошибок в кадровых назначениях.
Сейчас я очень внимателен к тому, чтобы человек нравился не только мне, но еще и другим. Как на него реагируют? Если вижу, что он нравится, значит, сможет вдохновить сотрудников, есть в нем энергия лидера, которая поведет вперед остальных. Обращаю внимание: именно вперед, потому что есть еще категория людей, способная вести за собой, но назад! А тех, кто может потянуть команду вперед, единицы, это звезды.
3. Ответственность и твердость. Насколько проявлена черта «сказал – сделал», насколько он человек действия и дела, а не болтун.
4. Результаты. Если есть первые три, это еще не означает, что он сильный игрок и результативный менеджер. Бывает, что и говорит хорошо, и глаза горят, и энергии достаточно, а в конце месяца результатов нет. А бывает (редко) все в комплекте! Сила лучших в мире компаний именно в таких людях: чтобы и энергетика была, и ответственность, и чтобы словами зажигали, и результаты налицо. Самому руководителю нужно обязательно работать над развитием у себя этих качеств.
Кроме того, что ты делаешь выводы о человеке на собеседовании по своим ощущениям, составляешь о нем свое впечатление, выполни работу, которая станет твоей инвестицией в бизнес: проверь его рекомендации, собери о нем информацию. А то на словах любой может рассказать, что он Марадона!
Когда перекупаешь человека из другой компании, обычно владеешь информацией о том, кто он, как работает, какие у него достижения. Потому что кого попало не перекупают. А вот если собеседуешь молодого кандидата, он тебе нравится, но какими-то громкими результатами похвастать не может (а ты веришь в его потенциал, хочешь взять его в команду), позвони бывшим работодателям или партнерам. Не факт, что тебе в ста процентах случаев скажут правду, но тем не менее некоторое мнение о нем составить уже сможешь, не будут же тебя все обманывать.
Прямо спрашивай его, пусть дает контакты бывших руководителей, партнеров, коллег (от коллег по цеху зачастую можно узнать гораздо больше интересного, чем от начальника), звони и разговаривай с ними. В данном случае это уж точно не потраченное, а инвестированное время. Ошибка может стоить гораздо дороже.
Еще один советчик – это твоя интуиция. Говоришь с человеком, старайся услышать себя, прочувствовать свои ощущения. Задавай себе вопросы: может ли этот парень или девушка повести за собой моих людей? Верю ли я ему? Поверит ли ему команда? Но нужно помнить, что интуиция всегда находится на том уровне, на котором находишься ты сам. Если ты неопытный менеджер, то интуиция будет на уровне неопытного менеджера. Внутренний голос часто подводит, потому что он – подсознание, а подсознание – это опыт. Интуиция – это совокупность всего твоего предыдущего опыта!
Чем ты опытнее, тем вернее подсказки интуиции. Подсказала тебе интуиция взять человека в команду? Взял, а он плохо работает. Это свидетельствует лишь о том, что весь твой совокупный опыт дал тебе неправильный ответ. То ли опыта мало, то ли кандидат не тот.
Не бойся ошибаться! Ошибаться все равно будешь. Это неизбежно – мы ошибаемся часто и много. Бояться нужно не ошибок, нужно бояться не делать выводов!
Чем больше у тебя опыта, тем больше ты будешь видеть людей насквозь. Но Богом, который знает все, ты все равно не станешь (по крайней мере, в ближайшее время). Просто знай: когда принимаешь решение и берешь человека в команду, вероятность успеха примерно пятьдесят на пятьдесят. У меня много раз было такое, встречаешь человека, и тебя осеняет: вот он-то мне и нужен в команду, он – моя звезда! А он работает в другой компании, и ты не знаешь, как к нему подступиться, как правильно сделать предложение.
Что в таких случаях делаю я? Звоню, приглашаю на встречу и раскрываю карты. Говорю, вот, мол, у меня такое ощущение сложилось, что нам с тобой по пути. У тебя тоже есть такое чувство? Скорее всего это у нас взаимно, иначе человек не пришел бы на встречу, не тратил время. И предлагаю: давай тогда вместе (обрати внимание, вместе!) подумаем, как сделать так, чтобы тебе было лучше, чем сейчас, и мне было лучше. Возможно, мы сможем найти какой-то вариант синергии, где будет лучше нам обоим. Попробуем, почему нет? Не получится, ну не получится. Каждый из нас останется при том, что имел. Но если люди очень хотят, они всегда находят варианты.
Важные задачи руководителя: а) найти звезду; б) правильно (!) ее или его мотивировать. Так чем же можно «зацепить» светило? Я часто сталкиваюсь с тем, что звездного кандидата мотивируют вовсе не финансы! Он прекрасно понимает, что лучшим может быть только с прекрасным тренером и в правильном окружении.
Прежде всего звезду можно мотивировать быстро растущей компанией. Самое интересное, что компания растет благодаря ей тоже, и даже в основном благодаря ей! Но компания должна развиваться еще до того, как звезда придет в команду. Если компания растет, это для звезды уже привлекательно. Даешь ей процент (не обязательно акции), а дальше все зависит от нее самой. Пусть руководит компанией, увеличивает ее размер и прибыль… и получает свой увеличивающийся гонорар. И звезде хорошо, и тебе.
А еще звезде должно быть интересно! Твоя задача как руководителя – работать, хвалить, мотивировать. Звезда должна быть вовлечена в процесс, чувствовать, что растет! Сильному человеку должно быть просто интересно. Тогда такие люди могут проработать шестнадцать часов кряду и лечь спать уставшими, но счастливыми.
Помимо финансовых, на работе должны быть удовлетворены шесть человеческих потребностей.
1. Определенность. Есть работа, какой-то стабильный доход, человек знает, что делает и зачем.
2. Неопределенность. Динамичное развитие, неизвестность, что будет завтра, присутствует доля риска и непредсказуемости. Эти острые ощущения нужны каждому человеку, иначе от скуки можно помереть! Но определенность и неопределенность нужны всем в разных пропорциях.
3. Важность. Человеку для душевного комфорта необходимо чувствовать важность того, что он делает.
4. Любовь, уважение. Он чувствует себя в окружении, к нему относятся с уважением.
5. Рост. Сотрудник чувствует, как растет и развивается.
6. Отдача. Ощущение, что он приносит пользу своей работой, что это кому-то нужно. Чем больше этого ощущения, тем лучше!
Если эти потребности на работе удовлетворены – все, человек счастлив! И он не захочет никуда уходить. Разговаривай, общайся, смотри на настроение, постоянно держи руку на пульсе у своих ключевых людей: чем они живут, чего хотят? Так ты будешь знать, чего ожидать от них. Я стараюсь быть другом для своих людей. Не для всех, конечно, но для ключевых обязательно!
Ко мне приходят советоваться по многим вопросам. Иногда приходит человек и спрашивает: что, по моему мнению, для него лучше – оставаться со мной или вернуться в свой бизнес? Беседую с ним и понимаю, что ему сейчас нужно вернуться. Так может быть в силу разных причин, возможно, я не могу ему дать сейчас столько, сколько он хочет или то, что хочет, а может, ему самому пора реализоваться как собственнику.
Так и говорю, как другу, – возвращайся. Но бывает наоборот, предлагаю остаться, потому что искренне считаю, что у меня ему лучше, он может здесь полнее раскрыться. И часто люди прислушиваются, а потом говорят спасибо. Они же чувствуют, когда ты по-настоящему вовлечен в их вопрос и искренне ли советуешь.
Это все с одной стороны. С другой – звезды заслуживают много денег и стоят дорого. Обучение и «интересно» – это все, конечно, здорово. Но это должно быть в придачу к деньгам! Нужно просто хорошо платить, чтобы человек мог заработать. Деньги будут фокусировать его на цель, если цель продажи или маржа.
Девяносто процентов правильной мотивации – это финансовая мотивация, а не только сказки об обучении и развитии. Можешь рассказывать звезде об обучении и о том, как у тебя в компании интересно и замечательно, но это то, во что ты искренне веришь, и это для тебя не сказка. И она тоже, вполне возможно, будет слушать, кивать головой, а работать пойдет к конкуренту, который банально предложит больше денег. А ты будешь чесать затылок и думать, что же ты сделал неправильно. Как так? Она ведь кивала головой, соглашалась, ей нравилось!
Чтобы удерживать звезд, я знаю только один способ: платить им больше, чем они смогут получать в любом другом месте.
Это относится к людям вообще, не только к звездам. Если человек чувствует, что может получить где-то больше уважения, любви, денег, то он пойдет туда, и это нормально. Нужно просто стараться дать как можно больше из того, что ты можешь. Максимальную зарплату, которую можешь дать, максимальное внимание и уважение. Чем больше человек сделал, тем больше получил! Это очень непростая штука – дать максимум. Поэтому я стараюсь убить одновременно нескольких зайцев: увеличить продажи, повысить или хотя бы сохранить рентабельность своего бизнеса, увеличить оборот, чтобы быть в состоянии дать больше.
Ключевому человеку всегда можно объяснить с цифрами в руках, почему ты не можешь дать еще больше денег. Потому что при стабильном обороте больше – это больший процент, а ты, например, не можешь дать процент выше, иначе упадет прибыль. Предложи ему: увеличь оборот в полтора раза, и при том же проценте твоя сумма увеличится в полтора раза!
Ситуация. Позиция директора по продажам была предложена кандидату, чьи высокие результаты достоверно известны. В силу личных уважительных причин он некоторое время не выходил на связь, и на эту должность взяли другого человека, чуть слабее. Он хорош, старается, есть потенциал, но пока не так силен, как первый.
Вопрос. Стоит ли увольнять человека, находящегося на испытательном сроке, чтобы на его место взять звезду?
Мой ответ. Представь себя на месте тренера бразильской сборной. Твоя задача, твой долг перед командой, страной, в конце концов, чтобы твои игроки были лучшими. Можешь ли ты себе позволить не взять звезду даже ценой увольнения хорошего игрока? Какое ты имеешь право не действовать в интересах команды и бизнеса? Да, ты обидишь уволенного, а еще обидишь его родственников, знакомых и поклонников.
Если человек не готов кого-то обидеть, он не может быть менеджером! Менеджеру каждый день нужно принимать решения далеко не всегда популярные. Но это всегда делается ради чего-то большего, лучшего. Наша жизнь – это весы. Мы постоянно кладем на их чаши интересы одной и другой стороны, даже в повседневной жизни. Ты запросто можешь перетравить дихлофосом муравьев на своей кухне ради собственного комфорта, но разве это не преступление против природы?
Моя позиция в бизнесе – это баланс противоположностей. С одной стороны, правильный менеджер жесткий, иногда даже жестокий, как может показаться, с другой – тот, кто хвалит, мотивирует, поддерживает. Многие люди этого не понимают. Им кажется, что если ты с добротой относишься к сотруднику, подходишь к нему с улыбкой, значит, не уволишь, если он будет плохо работать, не заменишь его звездой. Нет! Ничего подобного! Единственное, чего ты не сделаешь, это не унизишь человека. Но если найдешь кого-то лучше, вопрос о душевных терзаниях вообще стоять не будет, потому что ты действуешь в интересах команды и компании.
И в этом вся суть спорта под названием «бизнес». Появился кто-то лучший – прощаешься с худшим.
Важный момент: ты обязан открыто предупреждать людей, когда они идут к тебе в команду, что ты работаешь по такому принципу – принципу спорта.
Вернемся к нашему примеру. Приняв решение в пользу звезды, ты тоже можешь ошибиться. Может, ему завтра сделают предложение, от которого он не сможет отказаться, и он через два дня от тебя уйдет, а ты останешься и без звезды, и без того хорошего игрока, которого заменил. И еще я за открытость! Конечно, можно смалодушничать, сказать человеку, что он не прошел испытательный срок и поэтому его увольняют. При этом думать, что так лучше, мягче. Но ведь в данном случае это будет неправдой. Я против вранья! Скажи честно, расскажи все как есть.
Другое дело – контракт. Например, ты договорился с человеком сотрудничать год при любых его результатах. Я категорически против нарушения контрактов, даже если он заключен не на бумаге, а на словах. Поэтому когда ты стоишь перед таким выбором, то либо соблюдай договоренность, либо выплачивай неустойку за нарушение. Если договор есть, а неустойка не прописана, включай свою совесть: как бы ты хотел, чтобы в такой ситуации поступили с тобой? Это одна из главных библейских заповедей.
Я бы поступил так. Честно сказал бы: «Извини, друг, но другого я оцениваю выше, он сильнее. И, как хозяин, обязан выбрать его». Поскольку в данной ситуации человек был без работы, а не переманен из другой компании, он, в общем-то, ничего не теряет, просто возвращается в ту точку, где был. Но поскольку я его убираю не по его вине или некомпетентности, а по своему выбору, то компенсировал бы ему деньгами какой-то период: две недели или месяц. Расставаться нужно честно и правильно. Где гарантия, что спустя время он не подтянется до высокого уровня и я не захочу снова пригласить его в команду? В жизни все бывает.
И еще о пользе вреда. Даже если увольняешь человека, ты же ему все равно успел что-то дать. За время работы в твоей команде он наверняка профессионально вырос, продвинулся. Значит, сможет предложить себя на рынке уже на другом, более высоком уровне, чем до тебя. Так разве ты не принес ему пользу? Конечно, так можно рассуждать, если ты правильный менеджер и занимаешься развитием и обучением своих игроков.
Войти с помощью соц. сетей: