Кейс

Часть 1

Несколько лет назад, в декабре, к нам обратился Игорь, со-собственник группы компаний, по поводу проблем в их розничной сети продовольственных магазинов. Магазины располагались в двух городах, и ситуация там была плачевной. В городе N магазины были уже некоторое время неконкурентоспособными, убыточными, в городе S сеть вообще хотели продавать. То есть ситуация – сложнее не бывает. Что бы Вы сделали на его месте? На что или на кого сделали бы ставку? Решились бы консультантов привлекать?

Часть 2

Мы совместно с Игорем, совещаясь по скайпу, приняли решение начать немедленно, почти под Новый год. Во второй половине декабря прилетели к ним – проект стартовал. Ставку сделали на обучение и мотивацию заведующих магазинов. В течение года каждые два месяца мы проводили тренинги и консультации. За это время в компании поменяли руководителей подразделений, сформировали коммерческие отделы. Параллельно быстрыми темпами шло внедрение категорийного менеджмента. Мы помогали поддерживать скорость внедрения всех нововведений, решать неизбежные конфликты, налаживать коммуникацию, формировать у заведующих управленческую позицию, понимание законов развития организации, ставить базовые навыки управления персоналом, навыки разрешения конфликтов и даже навыки управления стрессом. Естественно, были диагностика и тестирование. Наша задача на первом этапе в основном заключалась в том, чтобы помочь им принять на себя управленческую позицию и стать полноценными «владельцами» процессов, за которые они отвечают. И обеспечить качественное внедрение новой политики. Я сейчас сухо и кратко рисую яркий, бурный, местами очень эмоциональный и точно очень непростой период нашей совместной работы с компанией. Всего не расскажешь, материала там на отдельную книгу. На одном тренинге нам сотрудники по секрету сказали: «Мы Вас уже боимся. Каждый раз после Вашего отъезда начинается столько нововведений, что мы не поспеваем. Правда, и ждем Вас с нетерпением. Потому что каждый раз с Вами как-то все расставляем по местам и растем». Признаюсь, мы их тоже немного побаивались. Потому что каждый раз не знали, в каком состоянии застанем команды, что еще «вылезет» в процессе изменений. Иногда приходилось в течение нескольких минут принимать решение менять программу тренинга и работать над только что проявившимися проблемами. А руководителю, Игорю, я все время сочувствовала. Во-первых, он взял на себя координацию проекта и разрывался между двумя городами со всеми этими изменениями. Во-вторых, присутствовал на всех тренингах и консультациях (и командных, и управленческих— 2–3 раза подряд, где информация зачастую повторялась, а вот накал страстей и эмоций всегда был нешуточный), плюс мы с ним общались каждую свободную минуту, постоянно обсуждая, решая, собирая идеи.

Я, правда, и нам самим тоже сочувствовала, потому как работа была невероятно интенсивной, а разница в часовых поясах – много часов не в нашу пользу. Приходилось по ходу адаптироваться ко времени и климату и все время держать во внимании малейшие нюансы происходящего, ошибки или промедления могли дорого обойтись компании. Надо отдать должное Игорю и всей команде: сроки выдерживались, последовательность была, договоренности выполнялись (по большей части, с некоторыми отклонениями в сторону особенностей один и два, о которых я писала выше в наблюдении 3, но без этого не бывает).

Как Вы думаете, чего удалось добиться за год? Попробуйте предсказать в количественных и качественных показателях.

Часть 3

Последний этап работы в проекте был через год. Только мы приехали уже после Нового года, 10 января, и сначала работали в городе N, потом в S. С Игорем до этого поговорили, естественно, и знали, что сработала сеть не просто хорошо, а очень хорошо. В городе N все магазины вышли на хорошую прибыль, а новогоднюю компанию прошли с результатами, которых даже сами не ожидали. В городе S и того круче. Сеть, которую хотели продать, – сама взяла город. Обороты выросли втрое, конкурентов потеснили основательно. Началась подготовка к покупке магазинов прямого конкурента. Точные цифры я называть не буду, в данном контексте это не совсем корректно. В вопросе я Вас немного провоцировала включиться, поломать голову над этим.

Но что удивило и чего даже мы не могли предугадать – команды пришли на тренинг в странном состоянии. Притихшие, уставшие, без блеска в глазах: «Да, Новый год пережили… Да, мы молодцы… Что хотим на тренинге? Не знаем, чего-нибудь новенького. (с понижением интонации в конце фразы почти до шепота и тихого сползания под стул)». Такой посленовогодний подарок тренерам – команда «Утомленные успехом». Вот угадайте, что мы сделали? Всю технологию описывать не буду, но вначале помогли отреагировать агрессию и усталость от «постоянного повышения эффективности», а потом дали задание подвести итоги за год, описать свои достижения. И личные, и команды, и компании. Я таких счастливых лиц, таких сияющих глаз, какие были на докладах групп, давно не видела.

Игорь потом говорил, что он сам только на тренинге смог окончательно оценить и результаты работы команд, и свои собственные (мы-то его видели со стороны, он действительно очень изменился и в стиле управления, и в принятии решений, и в уверенности, и особенно в мастерстве переговоров). И еще он увидел, как много значит в управлении, в мотивации хорошая и своевременная оценка достижений. Ниже приведен их перечень побед, «снятый» с флип-чарта, без купюр (мы его сократили – не помещался в кейс). Когда прочитаете, сделайте свое предположение: чем окончился тренинг? И пора ли завершать проект?

Результат обсуждения групп: «Достижения за год».

Личные:

Повышение уровня профессиональной квалификации

Умение планировать свой рабочий день, ставить приоритеты

Достижение эмоционального равновесия

Умение правильно ставить задачи

Умение строить отношения, решать конфликты

Приобретение опыта

Уверенность в себе и в будущем

Увеличение возможностей и роста

Социальная мобильность

Умение анализировать и прогнозировать

Карьерный рост

Желание лучше работать. Учиться. Больше знать

В компании:

Стабильность в компании

Повышение финансовых результатов

Чувство команды

Поддержка, чувство плеча, взаимопонимание

Автоматизация, усовершенствование, новые программы

Внедрение инноваций

Рост, развитие компании

Смена стиля управления

Эффективные новые структуры

На рынке:

Узнаваемость на рынке

Предоставление рабочих мест на рынке труда

Значимость в обществе. Благотворительные акции

Трепет, волнение конкурентов

Увеличение доли рынка

Признание покупателей

Стабильное положение на рынке

Расширение компании

Конкурентоспособность

Часть 4

Тренинг (тренинги, я Вам сразу опыт двух городов сложила, разница лишь в том, что в городе S, где результат круче, народ был совсем неживой, реанимировали дольше) прошел очень конструктивно, была создана система задач на будущее, особенности мотивации «лежащих на печи» сотрудников (по метафорической игре об Илье Муромце), проведена ревизия управленческих инструментов, и еще много чего успели «на одном дыхании».

Кроме того, нам пришлось поменять билеты и задержаться, чтобы еще поработать со следующим звеном разросшейся за год команды в городе N. Но заведующие сами настояли, обратились к руководству, чтобы началось такое обучение.

Так как Вы думаете, на этом завершился проект? На самом деле были заложены (самими участниками) цели второго этапа – осознанное внедрение и развитие стандартов работы (их начали внедрять на первом этапе), постановка навыков и умений обучения персонала, передачи знаний, развитие управленческого мышления и способы действия. Определили период – год. Наметили продолжение консультативной и тренинговой работы. Только еще подключилось второе звено управленческого резерва, потому что открывается теперь 1–2 магазина в месяц. Плюс заложена работа с управленцами высшего звена и другими подразделениями, потому что надо этот опыт внедрить во всей «большой» компании. Помните старый анекдот, когда джинн выполнял желания американца, француза и русского на необитаемом острове? Американец с французом попросили по бутылке любимого алкоголя и домой, а русский, последним загадывавший желание, «ящик водки и этих двоих обратно». Вот и у нас так. Мы еще летаем и летаем к ним уже много лет после того дополнительного года. Причем, несмотря на трудности, с удовольствием – результаты радуют. Аесли они Вам кажутся радужными и нереальными, вчитайтесь еще раз. Целый год сложной напряженной работы, не столько нашей, сколько самой компании. И дальше большая постоянная работа впереди. А захотите проверить (я ведь не стала даже города называть), обращайтесь, мы Вам дадим контакты – расспросите напрямую. Управленец управленца всегда лучше поймет.