7.3. Сусанинскими тропами, или Как не заплутать в изменениях
Т.А. Солдатова
– Девочка, ты не знаешь дорогу в магазин?
– Да, дяденька, знаю.
– Покажешь?
– Конечно покажу!
– Как тебя зовут, девочка?
– Машенька Сусанина.
– Спасибо, спасибо, деточка, я как-нибудь сам найду.
Удивительный все-таки народ – россияне. Живем так, как будто никаких изменений никогда и не предвидится. И конкуренцию еще не изобрели, а понятие «сервис» – слово заграничное и нашему народу чужое.
Когда мы готовим новые тренинги, нам требуются экспериментальные данные для кейсовой работы на них. И мы проводим ряд исследований «вживую» в наших ростовских фирмах, магазинах, сервисных центрах. Мы делаем почти «mystery shopping» – тайную, но чаще всего не виртуальную покупку, привлекая знакомых, которым действительно что-то надо приобрести или получить какое-либо обслуживание. Составляя им компанию, мы стараемся выбирать те организации, руководителей которых мы хорошо знаем и знаем их веру в то, что у них «идет развитие». Мы не брали в массовое исследование сервис в других городах нашей необъятной родины, но так как путешествовать приходится много, можем с уверенностью сказать, что, кроме местного колорита, ситуации мало чем отличаются «от Москвы до самых до окраин», тенденция, однако, прослеживается.
Результаты обычно превосходят все наши самые смелые ожидания. Задорнов просто отдыхает, когда мы в лицах рассказываем о своих «покупках».
Судите сами. В компьютерном магазине сотрудница кредитного отдела заставила девушку без запинки назвать свой точный возраст, и когда та от неожиданности растерялась и запнулась, заподозрила в подделке паспорта. А после проведения такой проверки решила и вовсе в этот день нас не обслуживать, потому что «устала и коллеги ждут есть тортик» (за сорок минут до окончания рабочего дня!).
В мебельном салоне, после «воспитательной беседы» со стороны менеджера о нашем непонимании уникальности представленного продукта, на нашу слабую попытку объяснить, что мы сейчас уйдем и деньги останутся у нас, нам дали вообще исторический ответ: «Ну и что, а у нас останется наша мебель!»
Под Новый год в большом супермаркете мы пытались купить ростер в подарок. В отделе было пусто, как в зимнем лесу. Мы решили играть «в лес» до конца – кричать «ау», прыгать, размахивать руками. Выглядело это достаточно живописно, на нас собралась поглазеть небольшая толпа покупателей из соседних отделов, к ним примкнули и продавцы. Но никто не пришел к нам на помощь, никто не позвал продавцов этого отдела! Появившаяся минут через 15 (!) девушка-продавец строго отчитала нас за нетерпение в тот момент, «когда их отдел руководство поздравляло с праздником» (?!). И возмущенно фыркнула, когда мы решили уйти, не купив заветный подарок.
Про мою историю с «Альфа-банком» я вообще без нехороших слов говорить не могу. Они так классически игнорируют интересы клиента, что я создала на их примере несколько кейс-стади и решила не скрывать название банка – народ должен знать героев в лицо. Представляете, за ошибку банковского автомата, за задержку рассмотрения моей жалобы плату все время требовали… с меня! И добиться разумного членораздельного ответа совершенно невозможно – все время ощущение, что говоришь и переписываешься с автоматом. В одной из последних своих попыток разобраться я предупредила, что помещу информацию о нашем конфликте на свой сайт и в книгу. Никто даже не глянул в мою сторону. Согласитесь, банк, плюющий на клиента, – это звучит «гордо»!
Причем, по иронии судьбы, именно в это время меня приглашали в отдел обучения ростовского филиала данного банка, чтобы разработать программу командного тренинга для топ-менеджеров. Дама, руководитель этого отдела, была крайне высокомерна, очень гордо рассказывала, что их сотрудники (руководители филиалов) прошли много тренингов, «их трудно удивить», и настаивала, чтобы была разработана «уникальная» программа. Вот бы удивились сотрудники, если бы их для разнообразия потренировали не «дуть щеки» и проходить тренинги «прорыва», а позаниматься вопросами удовлетворенности клиентов! На предложение такого рода программы отдел обучения даже не удосужился ответить. Видимо, вопросы деловой этики в этом банке тоже понимаются весьма своеобразно и односторонне. Не знаю, насколько в курсе руководство, что формируется «колосс на глиняных ногах», но такое поведение сотрудников – плохой прогностический признак. Не стоит обольщаться, что пока спрос на услуги не насыщен, клиенты «съедят» любое качество обслуживания. Когда «выплюнут», уже поздно будет что-то менять. Я лично «плююсь» очень сильно и на пушечный выстрел больше не подойду к «Альфа-банку», есть гораздо более цивилизованные игроки на данном рынке. А у меня, поверьте, широкий круг общения, и я обязательно делюсь своими впечатлениями, Вы же видите.
В большом количестве случаев и продавцы, и руководители так любят и ценят свой товар, свою фирму, самих себя, что обвиняют клиентов в некомпетентности и с «таким клиентом» работать не хотят. Видимо, в понимании наших продавцов сервис к клиенту не имеет никакого отношения. Ничего, ребята, что деньги все-таки приносит клиент?
И это при том, что все руководители жалуются на все ужесточающуюся конкуренцию и на то, что на рынок выходят международные компании с хорошо разработанными стандартами обслуживания, с обученными командами. А в это время наши российские собственники бизнеса и топ-менеджеры все еще продолжают обсуждать вопрос: «А надо ли вкладывать средства в обучение, в развитие?» Стратегия развития редко связывается с людьми и результатами бизнеса. Для поиска ответов на эти вопросы мы проводим круглые столы, семинары, приглашаем различных российских и зарубежных экспертов в области развития человеческого капитала.
На семинарах, посвященных инвестициям в человеческий капитал, основной идеей является то, что успешность в бизнесе напрямую связана с вложениями в программы организационных преобразований. Но очевидная вроде мысль является буквально откровением для наших руководителей. После одного такого семинара его участница, руководитель достаточно большой и успешной фирмы, поделилась своими впечатлениями: ей стало гораздо понятнее, что развитие персонала – это не затраты, а инвестиции в будущее. Как говорится, дай Бог ей и ее фирме здоровья и долгих лет жизни.
Давайте теперь и мы поговорим о том, как в это будущее попасть. Перед Вами карта организационных перемен (по книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен», рис. 17).
Независимо от того, каким бизнесом Вы занимаетесь, какое у Вас количество сотрудников и в какой части света Вы располагаетесь, закономерности будут одни и те же.
Застой Подготовка Реализация Проверка Достиже-
Рис. 17. Карта организационных перемен
Застой → (принятие решения о начале преобразований) → Подготовка (жажда перемен достигает критической массы) → Реализация (все больше людей включается в перемены) → Проверка на прочность (кризис: конфликты, разногласия и маленькие успехи) → Достижение цели
Мы уже говорили, что этапы изменений соответствуют стадиям рождения, или сезонам года. Варьировать могут только скорость, осознанность, результативность или травматичность.
На каждом этапе есть свои «призраки» и даже свои «вирусы». «Вирусы» – это те глубинные убеждения и страхи, которые создают сопротивления к изменениям. А «призраки» – симптомы, которые проявляются и озвучиваются вовне и реально тормозят изменения. Но, чтобы встретиться с этими «ужастиками» уже лицом к лицу, нужно вначале хорошо изучить маршрут по карте. Изменения могут остановиться на любом этапе, но Вы помните: как нельзя не родиться, так нельзя не измениться. Без этой карты и без ее глубинного понимания Вы рискуете пойти «сусанинскими тропами» и заблудиться.
Маршрут 1. Чаще всего застой просто не замечают. Экономические показатели еще стабильны, сотрудники суетятся, хотя больше это похоже на «сибурды» – симуляцию бурной деятельности. Я всегда настораживаюсь, когда встречаюсь в организации даже с легким «пофигизмом» по отношению к клиентам и нуждам собственных сотрудников. Если при этом видна еще и страсть к бюрократическим, дисциплинарным, организационным и прочим формальностям, то нужно просто бить в набат. Интересно, что в этой ситуации все участники процесса свято уверены, что именно так и происходит развитие. И без такой «организационной» работы «ну просто никак». Диагностика выявляет парадокс: сотрудники лояльны компании (это наши особенности, и мы гордимся ими!) и совсем не лояльны процессу изменений (давайте поменяем форму, но ни в коем случае не содержание!).
Конечно, целый ряд факторов, таких как непростроенность и слабость стратегии, изменения на рынке, отсутствие лидера или лидерской команды, ограниченность ресурсов (включая человеческие), устаревание технологий (в том числе управленческих), приводит к застою, но прежде всего это внутреннее состояние и самоощущение компании.
Маршрут 2. Конец застою может положить либо решение высшего руководства (внимание, руководители: в Ваших силах сделать процесс управляемым!), либо внешние факторы (изменение рыночной структуры). Тогда этот процесс рискует быть стихийным. Стадия подготовки требует колоссального внимания, четкости действий. Меняются ориентиры, а значит, необходимо переориентироваться и действительно подготовиться. Буквально все: люди (их профессиональные, эмоциональные, поведенческие компетенции), технологии, ресурсы, видение будущего – должны «переупаковаться», как рюкзак перед новым походом. Вам вряд ли понадобится ледоруб, если Вы собираетесь теперь летом сплавляться по реке, и, напротив, не нужен плот и даже лучшие специалисты по рафтингу, если Вам идти в горы. Логично? Только почему-то большинство руководителей обычно стараются проскочить этот этап и начать быстро-быстро действовать. Естественно, что неуправляемость процесса и взрыв эмоций им просто гарантированы, а они почему-то ужасно потом удивляются.
Есть, правда, и другие уникумы. Помните, был сюжет в «Ералаше», когда мальчика позвали гулять зимой, но он так долго собирался, что вышел на лыжах летом. «Стою на асфальте, в лыжи обутый. То ли лыжи не едут, то ли я… тормознутый». В общем, и слишком долгая подготовка может свести все усилия на «нет».
Маршрут 3. С момента оглашения общего плана и конкретных заданий (если таковые имеются) начинается «путешествие» – собственно реализация. Очень важно руководителю не только иметь план, но и точно знать, как его реализовывать, доносить, как менять менталитет сотрудников, как поддерживать и контролировать каждую составляющую плана. Эмоциональная компетентность, понимание глубинных мотивов, людей и законов перемен сослужат здесь неоценимую помощь. В этом все! Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда и ни за что не станут пересматривать своих взглядов и будут действовать «по старинке», тихо саботируя все Ваши усилия. И Вам надо понимать и длительность этапа реализации, и маршруты его прохождения, и приемы его воплощения. Иначе придется возвращаться на «дозаправку», на этап подготовки. А если у Вас не предусмотрено «запасных аэродромов»?
Маршрут 4. Решающий этап в реализации процесса организационных изменений – проверка на прочность. Завершается реализация, подходит достижение цели. Становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но и появляется усталость от перемен (помните, как у плода состояние перед выходом из родовых путей: полз, полз, устал, а тут на тебе! – препятствие!). Всегда бывают трудности перед конечным этапом, а кажется, что уже все сделали и «наши победили». Люди могут сдаться, начать избегать ответственности. Самая большая опасность возникает тогда, когда проявляются лики отступления. Они могут быть разными: страха, апатии, безнадежности, цинизма. Хуже некуда, если это – маска оптимизма. Самый распространенный прием – жизнерадостно объявить о победе и заговорить о передышке. Фраза типа: «Мы должны немного поработать спокойно, нам надо хоть с этим разобраться» может погубить все. Разумеется, это подается как временная мера, никто не говорит о провале, но оказывается, что организация, почти успешно миновав фазу реализации, не выдержала поверки на прочность. Попробуйте не допрыгнуть всего на один шаг, преодолевая пропасть.
Старые методы получают опять индульгенцию и доминируют по всеобщему умолчанию. Страшно то, что второй раз люди уже не поверят. Для того чтобы успешно пройти проверку на прочность, необходимо знать эту точку на карте, управлять ожиданиями людей и ни в коем разе не отступать от задуманного.
Маршрут 5. Когда люди действуют сообща и осознанно, они, как правило, побеждают и тогда добираются до конечного пункта – достижения цели. Чудесным и очень приятным образом вся проделанная работа начинает приносить ощутимые плоды. Кто пережил, знает, какое это чувство – мы смогли! И уже бывает странно даже подумать, что может быть как-то по-другому. Очень удивилась одна из команд (я о ней много рассказывала в кейсе), когда просматривала видеозапись первого тренинга, где еще только выделялись проблемы и нащупывались пути их решения: «Это мы такими были?! Прямо детский сад какой-то». Да, по отношению к достигнутому уровню. Но это видно только отсюда.
Но и здесь есть много опасностей. Необходимо выступать в новом качестве, а мы не всегда осознаем себя в новой роли, не умеем ею пользоваться (как младенец всеми новыми физиологическими функциями). Важно также не убежать вперед, не успев осознать и насладиться победой, закрепить результаты. Но и ни в коем случае нельзя долго «почивать на лаврах». Земная слава недолговечна, а кроме того она усыпляет. И прежде чем Вы успеете это осознать, все новое станет догмой, в то время как жизнь, рынок и запросы клиентов не стоят на месте.
На любом этапе изменений, если Вы недостаточно изучили карту, ее опасности в виде «вирусов» и «призраков», Вы рискуете повторить подвиг Ивана Сусанина, причем поляками будете тоже Вы. А при этом все Ваши подчиненные в свою очередь могут также стать этим героем… Вы ведь не хотите работать в компании «Сусанин и Ко», правда? Тогда ищите продолжение в следующем письме, где речь пойдет о «вирусах» и «призраках».
