7.2. Идите в атаку вовремя, или Измениться, как заново родиться

Т.А. Солдатова

80-е годы. Идет по лесу пионер.

Вдруг из-за кустов выглядывает дедок, весь обвешанный гранатами, и тихонько спрашивает:

– Внучек, где наши, где немцы? Я – партизан.

Пионер, ошалело:

– Дедуль, да война еще в 45-м закончилась.

– А чьи же тогда поезда я сорок лет под откос пускаю?!

«Призрак входит в каждый офис – призрак изменений». Так начиналось прошлое письмо, так часто мы говорим в консультациях и на тренингах. Но, общаясь с нашими клиентами, мы видим, что к самим изменениям, а особенно к идее «призраков» на пути, отношение достаточно абстрактное.

Точнее сказать, абстрактно-логическое. Наш народ – мастер по избеганию реальности: сами себе виртуальную реальность создали, объяснили, свой отдельный самостийный «глобус организации» сваяли. Жалко только, в жизни не совсем так… ну, так этому тоже можно найти объяснение: если у людей глаза не горят, значит – сами виноваты, а если прибыль упущена – так ее никто и не видел.

С пониманием законов изменений самая большая беда. Никак не хочется верить нашим руководителям, что прохождение изменений в организации, при всей своей вариабельности, всегда идет по определенной схеме. И эта цикличность проистекает исходя из особенностей человеческой психики. Эти законы нельзя ни игнорировать, ни обойти. Можно только изучить и научиться применять. Это «только» стоит достаточно больших усилий. Но также и приносит ощутимую прибыль: деньги, время, здоровье, эмоциональный комфорт, жизнь.

Была у нас такая история. На одной московской конференции по бизнес-психологии я и мои коллеги проводили несколько открытых мастер-классов, в том числе и по изменениям. На этот мастер-класс пришли наши давние знакомые – руководитель московской компании со своим консультантом по развитию. Три года назад мы имели долгую и эмоциональную беседу на тему изменений в их организации. Б конце прозвучала сакраментальная «экспертная» фраза оргконсультанта: «Сергей Петрович, Бы же видите, что психология организационных изменений – это чистой воды мистика. Они Бам специально навешивают «призраков», чтобы выколотить из Бас деньги». На том и расстались тогда. Б то время в России еще не было нашумевших книг по изменениям в организации. Но именно с легкой руки этих руководителей опасности на пути преобразований мы и окрестили «призраками».

Б этот раз группа, присутствующая на занятиях, опять же совершенно случайно, выбрала темой кейса для демонстрационной работы проблему, заявленную этими руководителями.

Тема звучала примерно так: «После, казалось бы, успешной реорганизации, создания новых проектов с ощутимыми результатами люди почему-то избегают ответственности, больше не верят в новые идеи, откатываются к старым правилам игры. Бсе тихо сходит на «нет». Ощущение захлебнувшейся атаки».

И мы отправились «путешествовать» по их карте изменений. Надо было видеть, как, краснея и бледнея, наши уважаемые руководители опознавали, заново проживали каждый этап. Узнавали каждого «призрака» в лицо. «Да, это было так, да, мы с этим встречались», – говорили они.

Но большим потрясением уже для нас стало то, как после подведения итогов, подсчета ошибок и потерь наш эксперт, так ругавший «мистику» изменений, совершенно искренне нам выговаривал: «Надо же было предупреждать, что все так серьезно!»

Так вот, дорогие управленцы, предупреждаю: это серьезно! Если Вы заметили, я уже несколько раз с разных сторон и на разных примерах подходила вместе с Вами к пониманию неизбежности и закономерности изменений. Так устроено человеческое восприятие, что если информация не рассмотрена с разных точек зрения и не воспринята лично и эмоционально, то она искажается, теряется, порождает тревогу, неразбериху, виртуальные опасности – потерю единой реальности. И тогда бывают ситуации, когда Вам кажется, что все уже знают, что война закончилась, а Ваши сотрудники по старой памяти еще лет сорок будут «пускать под откос» свой же поезд.

Собственно, это и есть первый и очень важный шаг на пути изменений. Ваша задача – самому (самой, самим) осознать и так донести до сотрудников начало изменений, их суть, чтобы люди без разночтений понимали, куда, когда, с кем и зачем Вы идете. Я хорошо помню, какой вздох облегчения вырвался, как загорелись глаза у сотрудников одной компании, когда их руководитель, увидев на тренинге, сколько существует мифов и страхов в коллективе, в перерыве «на одном дыхании» написал, а затем торжественно зачитал своим соратникам меморандум о задуманных им преобразованиях. Дальше было «делом техники» отрегулировать, отыграть, выстроить вместе видение и стратегию.

Есть еще одна версия анекдота о потерявшихся во времени партизанах. Только их было двое. И когда они узнали, что война закончилась лет сорок назад, один другому говорит: «Я ж тебе говорил, что пора в атаку, а ты все: “Рано, рано!”» Давайте посмотрим на процесс изменений, держа в памяти эту метафору. Возможно, Вам будет легче определиться, когда уже пора в атаку.

Любое изменение предполагает, что есть то привычное сегодня, что надо менять. Хорошо, если управленец и его команда отслеживают динамику развития своей организации и планируют изменения тогда, когда развитие только выходит на «плато».

Тогда изменения происходят осознанно и из желания. О, это случай достаточно редкий не только в российском, но и в мировом бизнесе!

Знаете, что меня удивляет всю мою «долгую и нелегкую жизнь»? Это то, насколько люди всегда и везде «изобретают велосипед» там, где его, в общем-то, уже не раз изобретали. Кажется, у Гегеля, и кажется, я уже цитировала где-то: «Единственный урок, который можно извлечь из истории народов, – это то, что сами народы никогда не извлекают уроков из своей истории». И, к великому сожалению, это практически постулат, описывающий как онтогенез, так и филогенез наших проблем.

Как вся история человечества выглядит таким свеженьким удивлением: «Ну надо же, что получилось!», так и жизнь каждой организации и отдельного человека протекает под этот бодрый рефрен. Та боже ж ты мой, опять «хотели как лучше, а получилось – как всегда». Вы же помните, как вся страна обрадовалась и стала повторять как девиз и пионерскую речевку эту, видимо, случайно вырвавшуюся у бывшего премьера страны фразу.

А потому что – правда, а потому что – буквально «архетип русского народа».

Печально, но нам запросто можно делать ее слоганом страны, причем историческим. За все человечество не поручусь, но подозреваю, что с легкими поправками можно делать такую растяжку вокруг земного шара. Вот уж удружила природа, честное слово!

Это я к тому, что законы изменений изучались на протяжении тысячелетий. Мы ведь с Вами даже не в первом столетии от Рождества Христова живем, а в двадцать первом, а времени и до Рождества вон еще сколько было. Давайте будем объективными: как много людей и организаций хорошо понимают и используют свои знания о том, как надо проходить изменения на практике? И что, Вам кажется, что за такой пролонгированный период обучения у нас не было времени подумать?

Лет двенадцать-пятнадцать назад, когда я вдруг разглядела этот, мягко скажем, образовательный феномен, я с перепугу даже стихи написала, начинавшиеся такой строкой: «До сарказма открытье печальное – человечество необучаемо!» Никому их практически не показывала, потому что они оказались очень уж трафаретно публицистическими и пессимистическими. Но зато я за прошедшее с тех пор время отыскала себе лазейку для оптимизма.

Про феномен морфогенетических полей и законы морфического резонанса что-нибудь слышали? Кратенько-кратенько «напою», но, большая просьба, если хотите всерьез, почитайте первоисточники (а то будет опять, как в анекдоте про «шепелявого Карузо, которого вчера Мойша напевал»). Сегодня в науке есть серьезные подозрения, что эти открытия могут перевернуть как научное, так и обыденное мировоззрение.

С середины 80-х годов ХХ столетия английский биолог Руперт Шелдрейк выдвинул и пропагандирует революционную теорию морфогенетических полей. Согласно его гипотезе, все природные системы – от кристаллов до растений и животных, включая человека и весь человеческий социум, – обладают коллективной памятью, определяющей их поведение, строение и внешние формы. Шелдрейк и его последователи проводили множество экспериментов, помогающих подтвердить влияние морфического резонанса на формирование привычек у животных.

В одном из таких экспериментов на необитаемом острове из популяции обезьян выделили небольшую группу (с рассчитанным количеством животных), изолировали и научили чистить апельсины (это я так помню, а может и какой другой фрукт, тем более что таких экспериментов с разными видами животных было много). Все вольные обезьяны до того делать этого не умели. Но спустя какое-то время, не контактируя с «обученными» сородичами, закрытыми в отдельном месте, вся популяция волшебным образом освоила этот навык.

Вывод был сформулирован примерно так: если определенная часть популяции осваивает какой-то новый навык, то остальная (значительно большая!) часть ее осваивает этот навык автоматически.

А теперь давайте про людей и источник моего оптимизма. Я уже достаточно давно спокойно работаю с отдельными одаренными особями нашей с Вами человеческой популяции и про все человечество особо не заморачиваюсь. Освоит оно навыки управления изменениями как миленькое, когда накопится определенная критическая масса особей, этим владеющих. Вопрос только, как всегда, в скорости и качестве. Ну, так это вопрос самого среднестатистического человечества. А те самые отдельные особи уже сегодня могут потреблять качественные, чищенные своими умелыми руками «апельсины» изменений, попутно влияя на развитие навыка у окружающих. Всем желающим присоединиться к этой группе популяции предлагаю перейти к освоению навыков «чистки апельсинов».

Итак, существуют четыре этапа, они же – четыре сезона и – «песня та же, поют те же» – четыре матрицы изменений. На каждом этапе сидит своя «корпорация призраков», т. е. типичных препятствий, страхов.

Эти этапы хорошо понимаются через теорию базовых перинатальных матриц (БПМ), описанную американским психиатром чешского происхождения Станиславом Грофом. В свое время он обнаружил в экспериментах упорно повторяющиеся циклы прохождения изменений в процессе развития разных людей. Продолжая их изучать, он увидел, что они подозрительно похожи на этапы нормальных физиологических родов.

Так он сформулировал свою теорию о том, что в основе всего человеческого развития лежит самый первый опыт любого человека – рождение. Этот опыт структурирован, он подразделяется на четыре отделимых по смыслу друг от друга этапа. Так как другого опыта у человека до этого не бывает, то они являются базовыми. На них, как на полочки, «раскладывается» весь следующий похожий опыт. Поэтому они получили название матриц. Ну а перинатальными они называются потому, что буквальный перевод слова означает «вокруг родов».

Основной постулат теории относительно нашей ситуации можно сформулировать примерно так: «Как человек рождается, так он потом живет и изменяется».

Выяснилось, что такими же этапами можно измерять не только развитие отдельного индивидуума, но и развитие коллективов и всей истории человечества.

Также еще известно, что эта теория накладывается как калька на другую теорию этапности развития – архетипов сезонности.

Она звучит примерно так: «Развитие человека происходит по этапам, сходным со сменой времен года». Не случайно мы говорим: «Весна жизни, осень жизни», но это о больших жизненных этапах. Мы же живем свои «сезоны» на разных отрезках времени жизни. И мы «весенние» сильно отличаемся от себя «зимних», например, так же как и такие же «сезонные» организации. И неважно, что на улице при этом совсем другое время года и что наша «весенняя слякоть» растянулась на пару лет.

В соединении двух подходов и приложении к человеческой жизни получается действительно очень красивая и системная теория, но нас сейчас интересует ее практическое применение к Вашей собственной жизни и выживанию и развитию Вашей организации.

Первая матрица, или весна, очень похожа на беременность – «зачатие», формирование, бурный рост и развитие. Изменения идут сами собой и запрограммированы генетически. Но, как и плоду в матке, организации отпущено определенное время на этот период. В отличие от физиологической беременности, он не длится строго девять месяцев.

Его длительность обусловлена многими внутренними и внешними факторами жизни организации, куда входят и специфика бизнеса, и ситуация на рынке, и корпоративная культура, и характер самого лидера организации. Если есть какие-то проблемы, «поломки» на этой стадии, то «плод» может быть слабым, больным, а то и «самоабортироваться».

Мы скорее можем говорить о степени зрелости «плода» организации, или Вашей собственной стадии развития, чем о четких сроках такой «беременности» (хотя и проскочить быстрее, и проползти медленнее тоже опасно – есть определенный временной «зазор»). Если Вы «созрели», т. е. получили опыт, знания, место под солнцем, развили отношения до уровня необходимого и достаточного, то Вам пора «рождаться», хотите Вы этого или нет.

Весна всегда переходит в лето – не может быть вечного цветения. Плод не может вечно оставаться в матке, ее ресурсы не безграничны, и рост плода жестко лимитирован ее размерами. По всем законам природы плод должен покинуть матку, пройти по родовым путям и выйти на новый уровень развития – стать младенцем.

А младенец похож на плод, которым он был до рождения, только внешне и связан с ним эволюционно. Но он живет в другой среде, имеет другой тип дыхания, питания, движения, использует другие органы чувств, другой тип адаптации. И Вы думаете, что у взрослых людей и организаций все как-то по-другому? Зря Вы так думаете, против природы ведь не попрешь.

Конечно, наши психическая, социальная и духовная природы гораздо более вариабельны, многовариантны и доступны для наших вмешательств. Кроме того, к великому моему сожалению, очевидность и предопределенность этапов изменений в этих наших слоях куда менее выражены и понятны. Да и ритмы у них зачастую не совпадают: мы можем быть в «весне» в своей личной жизни, в «лете» в организации (еще и разные проекты могут «разбежаться» по разным «сезонам»), а в духовной жизни и вовсе начать «зимовать». Но вся эта чехарда не отменяет, а усугубляет ситуацию нашего движения по матрицам изменений. Незнание законов никогда и никого не освобождает от ответственности, а вот утяжелить преступление и наказание может запросто.

Да, никто не спорит, мы сами творим свою судьбу, свои дела, и от наших усилий много что зависит. Но есть законы и ритмы, и мы можем двигаться либо совпадая с ними и используя их силу себе во благо, либо рискнуть жить «вопреки». Попробуйте поспорить с законом всемирного тяготения, а я на Вас посмотрю.

Представьте себе плод, который решил остаться в привычных тепличных условиях матки, а не ползти по узким родовым путям, выходить в холодный жестокий мир, где придется кардинально меняться, прилагая кучу усилий. «Нас и тут неплохо кормят», – логично? Ну да – охота была так «корячиться»!

Только жалко, что это неосуществимо. Посудите сами. В лучшем случае здоровый организм «выродит» ленивца без его желания. В некоторых ситуациях, когда плод уж очень сопротивляется, это чревато родовыми травмами. В худшем случае плод погибнет и даже может погубить мать.

Так вот, когда приближается «начало рождения», организация, как и плод, чувствует себя все более стесненной в своем нынешнем состоянии, появляются еще не очень ясные, но при этом беспокойные ожидания каких-то перемен, часто можно услышать что-то вроде: «Нет, у нас, конечно, все хорошо, но хотелось бы…»

Это все можно охарактеризовать как «предвестники родов». Поверьте, скоро начнется. Существуют интересные научные данные. Оказывается, биохимический сигнал к началу схваток, а значит родов, в кровь матери поступает от плода. Получается, что плод сам запускает родовую деятельность!

Много лет наблюдая за развитием людей и организаций, могу подтвердить справедливость переноса этого постулата на жизнь. Мы всегда сами запускаем изменения в своей жизни и деятельности. Только кто-то делает это осознанно, а кто-то как бы нечаянно, а потом сам больше всех возмущается коварством ситуации или другого человека.

Одна дама, вроде бы стараясь сохранить отношения с мужем, «случайно» забыла на столе письмо такого содержания, которое обязательно должно было привести к разрыву или, по крайней мере, к серьезному прояснению отношений. Другой умный молодой человек, толковый руководитель, вдруг подряд издал пару распоряжений, которые запустили изменения в структуре, с неизбежностью следующие за ними конфликты и лавинообразный процесс перемен. Оба героя, что называется, «ни сном ни духом», не подозревали себя в роли «зачинщиков», не задумывали последствия своих поступков и очень переживали, когда эти последствия случились. Соответственно, оба сильно ругали себя за «случайную оплошность», партнеров и сотрудников – за всякие нехорошие поступки. И только после тщательного разбора ситуаций согласились, что это была не случайность, а не введенная в сознание запрограммированность действий, переводящая скрытые желания выйти на другой уровень развития в проявленные. Отступать-то было уже некуда – пришлось «рождаться».

Удивительно, но практически всегда руководитель чувствует «предвестники» раньше всей организации и сам таким «предвестником» по отношению к ней выступает. Поэтому очень важно научиться улавливать эти сигналы и своевременно, осознанно и самостоятельно запускать изменения.

Но чаще всего организация пропускает все сроки и сигналы и попадает в фазу так называемого застоя. Это может случиться с любой организацией. Фаза застоя очень похожа на переношенную беременность. Когда ресурсы исчерпаны и пора «рождаться», но по какой-то причине (чаще всего это страх изменений, искусственно поддерживаемые комфортные внутренние условия, потеря поисковой активности, потеря чувства опасности) движение задерживается. И еще раз напомню, что так же, как и в родах, очень опасно задерживаться в этой фазе, так как может погибнуть «плод» (команда) и разрушиться «матка» (организация). Любыми путями и способами надо «выталкивать» себя и организацию в изменения.

Конечно, рано или поздно, по Вашему желанию или без него, по очень разным причинам (о которых мы позже поговорим подробнее) «схватки» таки начинаются, и организация переходит в стадию два – подготовки (или кризиса).

Эта фаза соответствует началу родовой деятельности, схваткам, когда плод готовится к выходу из матки, но еще не двигается в родовые пути. Она же (фаза) – лето, завершение цветения, формирование плодов, выбор по принуждению. Этап очень сложный как в родах, так и в развитии человека и организации. Ему свойственны беспокойство и неопределенность, а иногда страх и паника.

Представьте себе состояние плода, а значит, и «записи» в нашей памяти относительно этого этапа. Начались схватки, плод находится в закрытом пространстве, выход из матки закрыт. Матка, которая была твоим домом, защитой, любила тебя и кормила и даже больше того, была «раем», вдруг из этого рая начинает тебя изгонять – начинает давить, толкать, сжимать, но при этом не выпускает. Нет никакого понимания, почему так происходит, нет возможности избежать этого давления. Эта матрица так и называется – «нет выхода». И это ощущается как страх и ужас и плодом, и взрослыми людьми, попадающими в подобную жизненную ситуацию изменений (помните, мы говорили в начале главы, что матрицы в сознании – как полочки, на которых «уложена» информация – вот мы и пугаемся).

На самом деле этот этап жизненно необходим и целесообразен. Матка делает благое дело, готовя плод к сложному и опасному процессу прохождения по родовым путям. Она обнимает и «обжимает» будущего младенца, чтобы часть лишней крови и жидкости оттекла в плаценту, кости черепа сложились, зашли друг за друга так, чтобы было легко идти по узким родовым путям (головка плода принимает форму, похожую на вытянутый снаряд или пульку, при этом кости подвижны, могут менять положение). Тогда он становится более гибким, сгруппированным, более чувствительным к движению, приобретает способность пройти без травм и приключений.

Чем может помочь Вам такой подробный физиологический экскурс? Прежде всего, Вы приобретаете понимание, что этот этап – необходимость и благо, но он всегда сопровождается тревогой и страхами.

Также надо все время помнить, что это этап подготовки, поэтому необходимо перераспределить ресурсы, не форсировать ситуацию, помочь организации сгруппироваться, перестроиться. А самое главное, поверить самим и передать уверенность людям, что «есть жизнь после рождения», и она на порядки более качественная и зрелая. Иначе будет ситуация «близнецов в утробе».

Одним из важнейших факторов, позволяющих пройти этот этап, является консолидация внутри лидерской команды («складывание черепа», если Вас не покоробит это сравнение). Исследования BCG (по данным Джини Дак) показывают, что шансы на успех в изменениях тем меньше, чем более продолжителен «раскол» наверху и потеря контакта со всей организацией. Страх неопределенности необходимо здесь нивелировать конкретизацией плана преобразований и объединением всех усилий – от высшего до низшего звена.

Третий этап – фаза реализации и синергизма. Аналог – выход плода из матки и движение по родовым путям, когда каждое усилие совпадает с направлением общего движения и продвигает на шаг (иногда шажочек!) к конечной цели. По сезонам это – осень, период собирания плодов, отделения «вершков от корешков», напряженных трудов, где важно успеть собрать все вовремя и в свой срок. Здесь очень важно выбирать ритм.

Представьте себе, что плод вдруг понесся с большой скоростью. Я думаю, что это и представить невозможно, а вот нетерпеливые организации и их руководители все по старой памяти хотят «пятилетку в три дня» и «роды за пять минут».

Ползти как черепаха тоже не рекомендую – есть опасность «задушить ребеночка». И стремительные, и затяжные роды одинаково относятся к патологическим, а дети будут травмированы, это я Вам как специалист говорю.

Вообще, «ключ» к этому периоду – в самом понятии «синергизм», или содружественные, усиливающие друг друга действия.

Эмоционально здесь еще более усиливается сопротивление к изменениям. Любое расхождение слова и дела на этом этапе чревато. Стратегия не должна убегать вперед от тактики. Консолидация, партнерство, согласованность – вот важнейшие ключи к достижению цели. Организация должна идти «шаг в шаг», как по зыбкому болоту.

Самая ключевая точка находится перед последним рывком, когда цель уже видна и кажется, что все опасности позади. В родах это прохождение самого узкого места – выхода из родовых путей, рождение вначале головки, а потом и всего тела младенца. Для плода это очень серьезное испытание. Представьте себе: выдержать давление и изгнание из матки, с усилиями проползти по родовым путям и – на тебе! – опять препятствие! «Самый темный час – перед рассветом», – говорят пословицы многих народов.

Мне, в силу профессии, приходилось принимать роды. В этой стадии плод может замереть, родовая деятельность – прекратиться. А важно, чтобы плод недолго задержался на этой стадии, нужно страховать выход головки, делать поворот тельца. Важен профессионализм акушера, спокойствие и разумные действия матери. Все это позволяет выйти в мир здоровому, жизнеспособному организму.

Так и с организацией. Именно здесь происходит проверка на прочность, на приверженность цели. Но и именно здесь руководитель и команда могут потерять бдительность, устать – и все достижения рискуют «сползти» назад. А, как Вы помните, «обратного хода» в родах быть не может. Конечно, хочется назад, в «матку», и проделать «мама роди меня обратно» тоже соблазнительно, но чревато. Только миновав эту точку перехода, можно говорить о выходе на четвертый этап – достижение цели.

Это и есть «рождение» команды и организации в новом качестве. И даже на этом «счастливом» этапе есть свои подводные камни, о которых необходимо знать заранее.

Давайте еще разочек «вспомним детство золотое» – представим состояние младенца. Для него произошли невероятные по силе и сложности изменения: он покинул привычный «дом» – матку, прошел по родовым путям, и… Картина маслом под названием «Не ждали!» В результате всех этих потрясений он попал в еще больший переплет. Как плод, имеющий свои определенные физиологические характеристики (тип дыхания, питания, движения, зрения и т. д.), он перестал существовать. Фактически, умер как плод и родился как младенец. У младенца совершенно другие физиологические процессы, и он обитает в другой внешней среде. Но ведь этот переход еще надо пережить!

Фильмы ужасов давно смотрели? Ощутите на секундочку состояние бедного маленького человечка (нас с Вами, каждого из нас, все мы – «родом из роддома»). После всех испытаний Вы вдруг оказываетесь выброшенными в безбрежный, холодный космос.

Мокрое, разогретое в родовых путях градусов до тридцати восьми – сорока тельце попадает в сумасшедший перепад температуры. Ведь в лучшем случае температура в родильном зале градусов двадцать пять – двадцать шесть. А может быть и значительно ниже.

Вы привыкли к условиям небольшого теплого тесного мирка матки, а тут – громадная комната.

Сила тяготения, которой нет внутри материнского организма, буквально сплющивает Вас.

Глаза, никогда не видевшие дневного света, вдруг встречаются с ярким светом ламп, блеском металлических инструментов, получают мощный световой удар.

На уши, привыкшие к мягкому, приглушенному шуму в утробе, проходящему под успокаивающий ритм биения материнского сердца, обрушивается шквал звуков.

Никогда не встречавшиеся с воздухом дыхательные пути получают резкий ожог кислородом.

Чужие, холодные, в резиновых перчатках руки довольно бесцеремонно и жестко хватают вас.

Вы вскрикиваете от ужаса! Странно, что люди считают нормальным, что новорожденный приходит в этот мир плача. Почти всегда, чтобы «легкие лучше раскрылись», малышу, никогда ранее не имевшему сильных тактильных ощущений, дают увесистый шлепок. Ну, чтобы громче покричал. Он и кричит, совершенно не понимая, что за несчастья обрушились на его бедную голову. Помните, что ребенок находится на довербальной стадии развития, когда слов, мыслей, объяснений – нет, а чувства и ощущения присутствуют в полной мере?

И думаете, на этом мытарства закончились? Как бы не так! У Ежи Леца есть точнейшая характеристика этого периода нашей жизни: «Все мы приходим в этот мир голыми, мокрыми и голодными – и это только начало!»

Дальше Вам передавливают зажимом и перерезают живую пуповину, с нервами и сосудами, которая связывала Вас с плацентой, куда (помните вторую матрицу, работу матки по подготовке к прохождению родовых путей?) выдавливалась часть крови из тела плода. Никто не ждет, когда закончится пульсация и кровь свернется, а нервы и сосуды спадутся.

Затем Вас поливают холодной противной водой с марганцовкой или другими дезсредствами, отмывая первородную защитную смазку, которая бы очень Вам еще пригодилась. А глаза закапывают жгучим, тоже дезинфицирующим раствором. Больно, неприятно, страшно.

Затем кидают на холодные весы, заворачивают в жесткие пеленки. Неудобно, некомфортно. Когда же закончится этот ужас?!

Но еще не все, совсем не все! Впереди самое страшное и жестокое действие! Изгнанного из рая, умершего и воскресшего в другой ипостаси, оглушенного и напуганного неприветливой встречей этого мира, туго скрученного и беспомощного, не имеющего возможности двигаться и адаптироваться к давлению среды, страждущего в конце концов вернуться к источнику, который тебя исторг, вернуть любовь, тепло, почувствовать успокоение и прощение, да поесть наконец, после стольких испытаний и отсутствия пищи – вместо этого Вас берут и уносят от матери!

Вы будете долгие часы, пока Вас не понесут на первое кормление, лежать в большой комнате, среди таких же орущих страдальцев, которых угораздило родиться, в состоянии недоумения и тотального одиночества и кричать и кричать, звать на помощь, которая придет не скоро, возможно тогда, когда Вы ее уже перестанете ждать, разуверившись.

А потом Вам еще предстоит осваивать этот большой мир и свое новое состояние, привыкать дышать, двигаться, питаться по-другому, выстраивать взаимодействие с матерью и другими значимыми субъектами и объектами. И никто не обещал, что это будет легко.

Скажите, после такой «экскурсии в изгнание из рая в ад», Вам еще кажется странным, что люди сознательно или подсознательно не приветствуют процесс изменений? Вам не кажутся по меньшей мере наивными призывы психологов, эзотериков, консультантов, Вас самих и всех окружающих «доверять этому миру и процессу изменений»? «Конечно-конечно, это очень логично и правильно, только я каждой клеточкой своего тела помню, что это тяжело, страшно и ничего хорошего по завершении не сулит. Есть ли жизнь после рождения, нет ли жизни – моей науке это не известно», – так шепчет наш внутренний младенец на древнем универсальном дословесном языке ощущений и чувств.

Поэтому, даже когда Вы вместе со своей организацией пришли к желаемой цели, это не гарантирует Вам, что прекратятся разгул эмоций, страхов, попыток «родиться обратно», воспоминания, что «нас и там неплохо кормили». И потребуются время и усилия для того, чтобы организация стала адаптированным «младенцем», научилась доверять процессу изменений, подросла и стала безбоязненно думать о новых целях. В теории сезонности это ведь «зима». Время мудрости, одиночества, умения распределить «запасы» и готовиться к «весне», к «посеву» – новому витку.

Пока мы сделали первые штрихи на карте преобразований. В качестве задания предлагаю на прочитанном материале стать начинающими картографами – попробовать самим нарисовать контурную карту и «приложить» ее к Вашему опыту изменений. Потом сопоставим с классическим вариантом.

Напоминаю: карта не есть территория. На реальной территории всегда может вырасти лишний кустик или появиться ямка. На Вашем жизненном маршруте будут индивидуальные особенности ландшафта. Но карта в любом движении просто жизненно необходима. Вспомните, сколько трудов и жизней было положено путешественниками, пока не появились карты. Если Вам не дает покоя слава первопроходцев – откройте лучше новые направления. Все помнят, что Колумб открыл Америку, но мало кто помнит, что по ошибке – у него карты хорошей не было. А он ведь в Индию хотел! Кто знает, как сложилась бы его судьба и судьба всего мира, если бы он приплыл туда, куда собирался?