Кейс

Часть 1

Большая многопрофильная компания в Московской области, несколько производств, коммерческих и креативных проектов. Сергей Леонидович, 45 лет, генеральный директор, соучредитель, образование техническое, бывший административный работник. Интуитивное чутье помогает находить управленческие решения, но его уже не хватает на все, а рынок ужесточается. Пригласил консультанта, который начал с описания миссии, структуры компании, – народ в компании насторожился. Тут еще Сергей Леонидович случайно познакомился с другим очень толковым консультантом. Тот, вникнув в суть, возмутился, что надо начинать с другой стороны: нет отлаженных технологических процессов, маркетинговой политики. Начали работать в эту сторону. Среди сотрудников разброд и шатания усилились. Один из соучредителей пригласил бизнес-тренеров. Те, не очень вникая, что делали до них коллеги, начали тренинги по созданию корпоративной культуры и стандартов. У управленческой команды появились большие красивые рабочие руководства, где до мелочей расписан каждый правильный шаг. И много-много вопросов. На этой волне в одно из подразделений пригласили тренера по продажам, тот вообще начал критиковать все оптом. Компания стала напоминать действующий вулкан. Среди соучредителей начались разногласия в понимании стратегии и программы развития компании.

Сергей Леонидович был уже не рад, что все это затеял, слово «консультанты» и «тренеры» приобрело в его устах и в лексиконе сотрудников весьма нелестный оттенок. Какие действия Вы бы предприняли на его месте?

Часть 2

По иронии судьбы я приехала в Москву на недельку на конференцию и забрела в гости к давним знакомым, где и пересеклась с Сергеем Леонидовичем. Так как он меня помнил по большому социальному проекту как игротехника и модератора, а не бизнес-консультанта, то, не стесняясь в выражениях, рассказал свою историю. Пришлось сделать ему коучинговую сессию прямо за столом, чтобы определиться с ожидаемыми результатами. Так как у меня оставалось два дня до отъезда и задерживаться я не могла, то мы продумали программу экстренных мероприятий.

На другой день были последовательно проведены полуторачасовые встречи – мозговые штурмы по целеполаганию с учредителями, высшим менеджментом и… консультантами. А затем общая трехчасовая работа по созданию программы развития. Еще на следующий день, благо это была суббота, вся управленческая команда (вместе с консультантами и тренерами) в течение шести часов разработала подробный алгоритм внедрения программы развития вместе с программой обучения персонала и мероприятиями по снятию возникшего сопротивления и непонимания у сотрудников. Был создан координационный совет для программы, который возглавил Сергей Леонидович (он и сам по роду прошлой деятельности неплохо владел технологиями управления групповой работой).

На прощание я высказала коллегам все, что думаю по поводу их способности интегрироваться, а также об этике по отношению друг к другу и клиенту. На фоне общего подъема и объединения они мне это простили. Еще один раз я приезжала провести большой управленческий тренинг. Программа развития очень неплохо воплощается, что радует.

Глава VII

Управление изменениями

7.1. Приручите Ваших призраков, или Как управлять стихией изменений

Т.А. Солдатова

Гуляют два призрака по старому замку.

Вдруг скрипнула половица.

Один призрак вскрикивает от испуга, а второй его успокаивает:

«Ну что ты, неужели ты веришь в эти сказки про живых?»

Призрак входит в каждый офис – призрак изменений. Это первые и главные строки «Манифеста партии изменений», в которой состоят все руководители, независимо от их желания.

Нас (меня и моих коллег) достаточно часто спрашивают, почему мы позиционируемся как специалисты в области организационных изменений. Есть ли вообще такой предмет, как изменения, которыми надо заниматься? И что реально это может дать руководителю и его организации?

Мы обычно отвечаем вопросом на вопрос: «А что еще есть, кроме изменений?» Может ли живой организм или реальная организация жить без изменений? Жизнь – это непрерывный процесс изменений, а жизнь организации в конкурентной деловой среде зависит от скорости и управления процессом изменений, т. е. процессом развития. Сакраментальная формула: «Есть только два типа организаций: одни – быстрые, а другие – мертвые» – стала уже аксиомой. Вопрос в том, как попасть в «быстрые» и при этом справиться с управлением на большой скорости?

Те, кто уже имеет опыт прохождения полномасштабных изменений, хорошо понимают, о чем идет речь. А те, кто только собирается в этот путь, чаще всего думают, что мы сгущаем краски или работаем с какими-то очень странными клиентами. Для тех, кто «не прожил», проблемы организационных изменений – некий призрак, который они, может, и видели, но уж точно в него не верят. Ну, меняется что-то, ну, затевается какое-нибудь преобразование, ну, не все получается (почему-то). Сотрудники отчего-то уходят, другие как-то не очень активны или очень агрессивны, рыночная доля не так сильно увеличилась, как хотелось, новых товаров и услуг маловато, затраты не снижаются, а новые рынки не захватываются. Но это расценивается как стихийное стечение обстоятельств плюс нерадивость и непонятливость сотрудников.

Правда, иногда руководителю кажется, что он, столкнувшись с этой стихией, сходит с ума, теряет присутствие духа, готов сдаться, сбежать от этих самых изменений куда подальше. Или даже считает, что он единственный на свете пал жертвой попытки претворить задуманные изменения в жизнь. Но в то, что это закономерно, что есть «призрак», который «живет и побеждает» на каждом этапе развития, – в это верится с трудом.

Когда мы показали карту изменений одному руководителю крупного холдинга и проанализировали вместе с ним в хронологическом порядке все проблемы проходящей в это время реструктуризации, он вздохнул с облегчением: «Я думал, со мной что-то не так. Вижу какие-то симптомы, а как их расценить – не знаю. Жаль, что в самом начале проекта у меня не было такой карты и такого понимания перемен».

Собственно, карт, схем, диаграмм изменений существует достаточно большое количество, каждая под свой отрезок пути, под уровень «масштабирования». Мы с Вами начнем с самых общих, показывающих, как идет процесс изменений в динамике всего жизненного пути, а потом перейдем к более частным. Посмотрите на рис. 15, где красивой волной идет развитие от уровня к уровню, все время, как у Высоцкого Владимира Семеновича, «вперед и вверх, а там – ведь это наши горы, они помогут нам».

Рис. 15. Кривая изменений управляемая

Мы уже договорились с Вами, что процесс изменений – неизбежный процесс, обеспечивающий не только развитие, но и сохранение и выживание всего живого, в том числе и живой организации. С мертвыми организациями мы не работаем и Вам не советуем. Также мы уже приняли за аксиому (и Вам советуем), что любые изменения подчинены определенным закономерностям. Умение учитывать и использовать эти закономерности себе во благо делает процесс изменений управляемым и эффективным. Каждый новый виток серьезных изменений необходимо своевременно прогнозировать и планировать. Тогда только будет развитие «по Высоцкому» – «вперед и вверх».

И, прошу Вас обратить самое серьезное внимание, всегда начало нового цикла предполагает некоторый «спуск» – вложения в подготовку этого этапа развития. Важно освоить навык расчета времени на этот отрезок изменений, а также качества и количества «инвестиций» в развитие. Такой «спуск» обеспечивает возможность скачкообразного перехода на новый качественный уровень. Это похоже на то, как перед прыжком нам необходимо отступить назад для разбега и толчка.

Если мы не учитываем и не используем эти закономерности или неправильно рассчитываем (или не имеем возможности рассчитать что-либо из-за резких изменений в среде, от нас не зависящих) время или энергию, то процесс изменений все равно происходит, но из управляемого становится кризисным (рис. 16).

Рис. 16. Кривая изменений кризисная

1 – исходное положение – все хорошо; 2 – порог устойчивости, после которого ухудшения нарастают стремительно; 3 – реакция (зона) «тревоги»; 4 – нижний порог «спуска», после него события неуправляемы; 5 – порог (лимит) времени, после которого события также неуправляемы; 6 – «падение» на предыдущий уровень, или «срыв в пропасть», если не приложили достаточно усилий или не успели; 7 – новый уровень, если успешно преодолеть кризис

Кризисная ситуация отличается от управляемой тем, что «спуск» начинается незаметно, пока человек или организация не попадут в зону так называемой «реакции тревоги». Понимание, в каком месте изменений, в каких условиях мы находимся, позволяет рассчитать время и количество усилий, необходимых для выхода из кризиса и перевода ситуации в управляемую, также дающую качественный скачок. Не стоит забывать, что «кризис» переводится с греческого как «развитие».

Если время будет упущено или количество приложенных усилий недостаточно, то мы с неизбежностью начинаем уже неостановимый спуск, который остановится только тогда, когда мы окажемся на стабильном, но предыдущем уровне развития (на уровень ниже нынешнего!). Здесь «наши горы» уже не помогают, включается закон «лавины», и мы просто «скатываемся». Теперь потребуется двойное количество усилий, чтобы еще раз «взять высоту». Не думаю, что это то, к чему Вы стремитесь и что Вас порадует. Поэтому кладите первые карты в карман, и продолжаем изучение маршрута.

Масштабные организационные изменения очень похожи на движение по незнакомой местности. Опытный Вы путешественник или новичок – Вам всегда нужна карта с проложенными маршрутами и «зонами риска». Организации, двигающиеся в процессе изменений, часто похожи на детей, уставших от прогулки и задающих вопрос: «А долго нам еще идти?» (для тех, кто кроме работы еще иногда что-то видит, хороший образ – ослик из «Шрека-2»: «Уже приехали? Уже приехали?» – «Не-е-ет!!»). Знание маршрута и его особенностей помогает не отклониться от намеченного курса и оценить протяженность пути, пройденного как самими руководителями – зачинщиками преобразований, так и теми, кто идет за ними.

Многие сильные, увлеченные, знающие дело руководители не раз расшибали себе лоб из-за непонимания факторов, ограничивающих развитие. Возникает впечатление, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее система толкает тебя назад. Это и есть сопротивление изменениям – тот самый призрак, который живет всегда рядом с дорогой изменений и, в зависимости от того, изучили ли Вы его повадки и смогли ли его приручить или просто не верите в него, либо становится Вашим союзником, либо организует «охоту» на Вас.

Фундаментальной ошибкой большинства идеологов изменений является то, что они, сосредоточившись на собственной идее, целях, которые они собираются достичь, совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и пресловутый «человеческий фактор» – люди с их поведением и эмоциями. Мой консультационный опыт говорит о том, что руководителю очень трудно даже допустить, что кто-то не поддержит его замечательные идеи. А уж в то, что люди будут сопротивляться, срывать любые начинания, они не хотят верить ни за что.

Но существуют законы, причем уже исследованные и описанные. А мы до сих пор думаем, что это тайны и загадки природы и неопознанные летающие объекты. Как Вам, например, такой постулат, выведенный Джини Даниэль Дак, одной из ведущих экспертов The Boston Consulting Group (BCG) по организационным преобразованиям: «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным». Еще раз проверьте на слух: «не меньше, чем производственным».

Мы и наши клиенты, прошедшие путь организационных преобразований, можем подписаться под каждым вышесказанным словом. Единственное, что можно утверждать наверняка, – организация не может эффективно изменяться до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников. И одними словами, приказами или призывами тут вряд ли обойдешься.

Мне кажется (хотя похожую метафору я встречала уже у нескольких авторов), что руководители, призывающие свои организации к переменам, сильно смахивают на садовников или агрономов, которые стоят над ростками и семенами и уговаривают их расти. Но где Вы видели таких, как бы это опять поинтеллигентней выразиться, неразумных садовников? Ах да, я забыла – в России, особенно в советские времена, таких было всегда предостаточно. Нам есть с кого брать пример. Вот, например:

Иностранец в колхозе расспрашивает агронома:

– А помидоры у Вас растут?

– Нет.

– Ну, надо же, какой неблагоприятный климат! А хотя бы огурцы?

– Тоже нет.

– Боже мой! Что за сложные природные условия! Может быть, Вам их как-то по-другому сажать?

– Сажать? Ну, если сажать, тогда, конечно, будут расти.

Но вменяемый, профессиональный садовник, агроном, земледелец прежде всего должен знать, какой потенциал роста у семян и какие факторы могут способствовать, а какие препятствовать их росту. Уговоры «работать настойчивее», как и угрозы «всех уволить и лишить зарплаты», помогают мало.

Я ни коей мере не стану утверждать, что управление изменениями сводится только к работе с человеческими отношениями. Работы в изменениях, как говорят на деловом сленге, «до фига и больше». Но именно этот фактор является тем фундаментом, на котором будет держаться все здание организационных преобразований.

Джини Дак выделяет три ключевых фактора успешных изменений:

1. Стратегия. Она должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Надежная система управления. В период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Пристальное внимание и компетентность в вопросах эмоционального и поведенческого плана.

И если в первых двух направлениях руководители могут быть достаточно компетентными или, по крайней мере, знают, где взять информацию и экспертов, то в вопросах эмоциональной компетентности большинство выбирает тактику игнорирования. Особенно это проявляется у руководителей высшего звена, моментально теряющих самообладание, терпение, выдержку, лишь только речь заходит о «призраке» эмоционального сопротивления изменениям. Они сами начинают сопротивляться такой информации руками и ногами.

Причем, что интересно, сопротивляются они не только сознательно, но и как-то очень подсознательно. Чего только ни делают мои клиенты, чтобы не услышать, не узнать обо всякой «нечисти» преобразований! Они, как Винни-Пух, «вдруг вспоминают об одном очень важном деле», у них появляются срочные (совершенно неожиданные!) звонки и дела. Мы по нескольку раз не можем встретиться, возникают (опять же, совершенно неожиданные!) командировки, помехи. Наши встречи прерывают какие-то уж совсем сверхъестественные обстоятельства. Мои письма и статьи по этой теме волшебным образом теряются в компьютере. Если они находятся, то читать становится «ну, совершенно некогда!». Если я им дарю или выдаю почитать книги по этой теме, то…

Думаю, Вы уже поняли. Причем я же говорю, рационального объяснения этому нет. Конечно, я уже привыкла и знаю, что это может происходить, но все равно каждый раз изумляюсь. Это же надо, как тонко «играет» психика – не придерешься! У них ведь правда «объективные обстоятельства».

А когда мне все-таки удается «отловить» и «прижать к стенке», вот тут начинается самое веселое. Меня вдруг перестают понимать, да что там понимать – слышать! Человек, с которым мы недавно очень славно общались и великолепно понимали друг друга, вдруг становится глуховат и глуповат (простите, это не оценка, а констатация качества восприятия). Вся информация искажается, теряется, плохо понимается. Договариваемся буквально по слогам, чтобы не было разночтений.

Но если с руководителем такая ерунда происходит, то что говорить о сотрудниках и компании? Дело в том, что компании, как и люди, могут проявлять абсолютно разные эмоциональные состояния. Вы можете вспомнить свою компанию в разные периоды ее развития, компании знакомых или конкурентов. Согласитесь, что их можно охарактеризовать как веселые или грустные, подавленные или оптимистичные, вялые или энергичные, агрессивные или сотрудничающие. То есть они могут пребывать в любом состоянии, присущем человеку. В периоды преобразований люди и целые организации могут демонстрировать всевозможные образцы экстремального, эксцентричного и просто нестандартного поведения. Почитайте деловую периодику, там сразу видно, какие компании находятся в процессе изменений – они такое отчебучивают!

Совсем недавно мне пришлось наблюдать за филиалами двух банков, готовящихся к слиянию. В том, который относился к «поглощающей» стороне, царила атмосфера спокойствия, заботы о клиенте, какой-то «родственности». Во втором все были взвинченны, сухи, бюрократичны. И это при том, что у рядовых сотрудников мало что менялось в результате слияния.

Такие проявления связаны с изначально присущим человеку страхом изменений и негативными ожиданиями от будущего в условиях неопределенности. Вы смело можете вспоминать собственные ощущения, если приходится браться за совсем новые дела: страх некомпетентности, потери бизнеса, непреодолимых трудностей, непредвиденных обстоятельств – список можно продолжать и продолжать. Кто пережил – знает.

Но, согласитесь, в рамках современного рынка уже вряд ли вообще уместны такие понятия, как «полная компетентность», «конечный результат», «проверенный опыт». Скорее, возможно непрерывное развитие и поступательное движение к очередной намеченной цели через получение нового знания и нового опыта.

Это я маленечко замудрила. Попробую проще: сегодня возможно только все время двигаться вперед и учиться по ходу и на ходу. Что мы с Вами вместе и делаем, и будем делать. А для этого Вам потребуется не только карта перемен, но и целый атлас организационных изменений, о которых мы поговорим в следующих письмах. Картографа вызывали?