Приложение
Для серьезных и ответственных – тесты для определения тревожности.
Тест реактивной (ситуативной) и личностной тревожности Ч. Д. Спилбергера – Ю. Л. Ханина
Инструкция к первой группе суждений о самочувствии
В зависимости от самочувствия в данный момент зачеркните наиболее подходящую для Вас цифру: «1» – нет, это совсем не так; «2» – пожалуй так; «3» – верно; «4» – совершенно верно.
Инструкция ко второй группе суждений о самочувствии
Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните подходящую для Вас цифру справа в зависимости от того, как Вы чувствуете себя обычно. Цифры справа означают: «1» – почти никогда; «2» – иногда; «3» – часто; «4» – почти всегда.
Ключ к тесту Ч.Д. Спилбергера – Ю. Л. Ханина
Ситуативная тревожность (СТ1) определяется по ключу:
СТ1 = (3, 4, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 17, 18) – (1, 2, 5, 8, 10, 11, 15, 16, 19, 20) + 50 =…
Личностная тревожность (ЛТ1) определяется по ключу:
ЛТ1 = (2, 3, 4, 5, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 17, 18, 20) – (1, 6, 7, 10, 13, 16, 19) + 35 =…
Результат оценивается обычно в градациях:
До 30 баллов – низкая;
31—45 баллов – средняя;
46 баллов и более – высокая тревожность.
Для более объективной оценки требуется сравнение ситуативного и личностного уровня тревожности.
В случае, если ситуативная тревожность значительно выше личностной, можно говорить о состоянии стресса, требующего коррекции как личностного, так и социального плана.
Когда ситуативная тревожность ниже или равна личностной, адаптацию можно оценить как удовлетворительную и ограничиться мероприятиями по профилактике стресса.
Длительное нахождение в состоянии стресса ведет к снижению мотивации, трудоспособности, возникновению конфликтов по незначительным поводам, к частым пропускам работы в связи с болезнью, нарушениям трудовой дисциплины, увольнениям. Что приводит к неизбежным убыткам от невыполненных обязательств или к упущенной прибыли.
Попытка изменить ситуацию с помощью административных мер либо приводит к кратковременному улучшению, либо же вовсе усугубляет и без того напряженную обстановку.
Кейс I
Часть 1
Павел, 32 года, добросовестный, упорный, занимается спортом, на здоровье не жалуется. Поднимался по карьерной лестнице с «низов» – менеджера по продажам. Достаточно неожиданно (для него) назначен руководителем крупного многопрофильного подразделения. Параллельно произошли события – расширение и переезд компании и рождение ребенка и переезд на новую квартиру. В компании разворачивается новая маркетинговая политика. У Павла стали появляться тики, нарушился сон. На управленческой консультации при постановке цели – сердцебиение, усиление тиков. Взять отпуск в этот момент не может – сезон. Что бы Вы делали на его месте? Чем может помочь консультант?
Часть 2
Реально Павлу нужна была срочная помощь. Был приглашен психотерапевт, который подобрал мягкие препараты, снимающие напряжение и восстанавливающие сон. Началась пролонгированная физиологическая адаптационная терапия естественными адаптогенами.
Параллельно шли управленческие консультации, коучинговые сессии и проектные сессии с ним самим и управленческой командой. Были согласованы цели, освоены управленческие инструменты, созданы стандарты, распределены и доделаны накопившиеся дела. Вся команда прошла тренинг управления стрессом. Сезон завершен с очень хорошими показателями.
Павел жив, здоров, у него родился второй ребенок, его подразделение на хорошем счету. Программа развития и обучения команды поддерживается постоянно.
Кейс II
Часть 1
Кирилл, 44 года, собственник быстро развивающейся компании. Есть несколько замов, но нет топ-менеджера, на которого можно оставить дела. Все основные вопросы решает сам. Переговоры с партнерами зачастую предполагают употребление большого количества алкоголя. Отдых урывками. Покалывает сердце, тяжело просыпается по утрам. Периодически получает медицинскую помощь. От психологической отказывается под благовидными предлогами. От
работы с командой и управленческих консультаций – тоже. Нас приглашает иногда для локальной работы с персоналом и «поговорить». Перспектива «героя-панфиловца»?
Часть 2
После очередных переговоров с большой пьянкой при решении конфликтной ситуации случился сердечный приступ на работе – предынфарктное состояние. Только после этого началась работа с управленческой командой и по подбору топ-менеджера. Для себя сам (а то как же!) подобрал систему оздоровления и поддержки. Но надо отдать должное – тщательно ее придерживается. Да и прислушивается к нашим рекомендациям все больше.
Глава V
Способности
5.1. Сколько стоит творчество, или Что такое креативность и с чем ее едят
Т.А. Солдатова
Приходит один сосед к другому, жалуется: «Цыплят купил, а они дохнут. Ты не подскажешь какую-нибудь идейку творческую?» Сосед, любитель всяческих идей и инноваций, пораскинул мозгами и придумал: «Покрась потолок в голубой цвет». Тот покрасил, приходит опять: «Все равно дохнут». – «Ну, теперь разрисуй стены в цветочек». Потом: «Нарисуй травку на полу, облачка на потолке, чтоб на живую природу было похоже». Так сосед бегал к соседу за идеями несколько дней. Наконец прибегает и кричит: «Все сдохли, ни одного цыпленка не осталось!» – «Как все? – расстроился советчик. – У меня ведь еще столько креативных идей было!»
В словаре парадоксальных определений слово «глупец» определяется как человек, который действует каждый раз одним и тем же способом в надежде получить новый результат. Согласитесь, что нам всем частенько приходилось, действуя «как вчера», удивляться, что нет новой прибыли, новых продуктов, что трудно обойти конкурентов, которые растут как грибы, зачастую из наших бывших партнеров. Я не берусь утверждать, что все, действующие таким образом, подходят под определение словаря, но задуматься и попытаться изменить стереотип удается не всем. Может, просто не понимают – зачем?
Человек так устроен, что стремится к разнообразию. Его потребности все время растут и меняются. А вчерашние новые идеи становятся достоянием всех. Законы развития конкурентной среды требуют постоянной и быстрой адаптации к изменяющимся потребностям рынка, т. е. творческого приспособления. А чтобы не догонять, а обгонять, попадать в неконкурентную зону и самим формировать новые потребности в новых товарах и услугах – надо творить, искать, придумывать. Это уже напрямую зависит от уровня той самой креативности (еще одна справка из словаря: креативность – способность творить, создавать новое). О ней много говорят, но никто не знает, где ее взять, как ею управлять и как с ней бороться, если она захлестывает не по делу, как в нашем анекдоте. Вообще-то творчество генетически заложено в человеке, но так же генетически заложено и сопротивление ему (спокойствие – прежде всего!).
С этим (в смысле, с генетикой творчества) я предлагаю разобраться поподробнее. В человеческой природе, на уровне биологических реакций, существуют четыре доминанты (детерминированные базовые потребности), которые составляют и поддерживают инстинкт выживания человека (а значит, и организации, которая, собственно, состоит из этих «человеков») (рис. 9).
Рис. 9. Ведущие доминанты
Первая из них – доминанта безопасности. Она помогает сохранить самое главное – саму жизнь, здоровье, но одновременно может блокировать все остальные потребности. Согласитесь, когда живой организм в опасности – он быстренько перестает есть, пить, размножаться, заниматься повседневными, даже очень важными заботами: остаться бы в живых – и ладно! Если человеку в работе не безопасно (а в конкурентной среде всегда не особенно безопасно), творчество может перекрыться вообще, остаются только действия по сохранению достигнутого. Творчество на этом уровне вписывается в стратегию выживания: просчитываются риски, собственная безопасность, возможные «войны» с конкурентами. Все сурово, жестко, предельно целенаправленно. Творчество «военного» времени: «шаг влево, шаг вправо – расстрел».
Есть и обратная сторона доминанты безопасности. Если организация и ее сотрудники находятся в очень комфортной зоне, то «уже никто никуда не идет», ничего не творит, наступает застой. «Человечество мечется между нуждой и скукой», как говорил классик.
Следующая стратегия, опирающаяся на доминанту добывания пропитания, – это стратегия прибыльности. Креативность здесь проявляется как инструмент создания добавочной стоимости и экономии. В этом случае творчество поживее, посвободнее «военного», но рационально до примитивности: «не потопаешь – не полопаешь».
Третья конкурентно-креативная стратегия, опирающаяся на доминанту продолжения рода, – ведение бизнеса для следующих поколений, обеспечение будущего для своих потомков. Достаточно «живая» мотивация к творчеству, так как в основе лежит секс как способ выживания, продолжения рода человеческого. Творится под девизом: «и даже потомки удивятся». Некоторые, правда, путают и создают творческую систему по принципу: «После нас хоть потоп!», но это сбой программы.
Четвертая доминанта – поисковая (охотничья). Она выводит все предыдущие стратегии на новый качественный уровень. Происходит скачок с биологического уровня на «человеческий» – социальный и даже (в отдельных или последовательно развивающихся ситуациях) духовный. Собственно, здесь начинается настоящая креативность. Человек и организация находят лучшую безопасность, лучшую пищу и прибыльность, лучшие возможности продолжения себя и бизнеса. Эта стратегия позволяет выходить в зону неконкурентную, создавать новые идеи, продукты, формировать и управлять новыми потребностями, и в результате получать сверхприбыль. Вы можете сами определить, какая стратегия (или сочетание стратегий) у Вашего бизнеса сегодня.
Эта теория опирается на знание глубинных законов человеческой психики, но у любого руководителя – практика бизнеса – возникает закономерный вечный вопрос: «Что с этим делать?» Западная культура бизнеса предлагает свои решения, а у нас в России своя специфика, и до сих пор нет готовых технологий управления творчеством в бизнесе. Мы опираемся на архетипическое русское «авось». Авось решение придет само. Как ни странно, оно действительно худо-бедно приходит. Но никто не считает упущенную прибыль от нереализованных возможностей. Необходимо найти «золотую середину», соединяющую стихийные процессы изменений (хаоса) и порядка, – управление творчеством под конкретную задачу.
Есть два направления в формировании креативных решений. Одно направлено на сбор и отработку информации извне. Это привлечение идей, людей, консультантов (тоже, конечно, люди). Второе – на реализацию внутреннего креативного потенциала человека и организации. Обычно увлекаются первым, а требуется разумное сбалансированное сочетание.
Мы работали со многими видами бизнеса и можем утверждать, что самые сильные эффекты дает включение группового интеллекта организации на решение общих задач. Мы с Вами вначале говорили о том, что организация обычно использует не более 4 % интеллектуального потенциала сотрудников. А теперь подсчитайте для общего развития, сколько получает организация добавочной стоимости, если у нее добавится хотя бы процентов так пять-десять творческих «мозгов»? Такой подход дает мощную (неденежную) мотивацию сотрудников, снимает сопротивление к внедрению новых идей.
Господи, сколько руководителей плачутся, что их сотрудники инертны, не хотят творить, новое встречают в штыки или саботируют так, что даже не придерешься, а работа не идет. Но только единицы в состоянии посчитать «дважды два» и увидеть, как умножить прибыль, умножая творческие способности команды, а не материальные активы. А самое главное, понять, что такой способ дает конкурентное преимущество, которое ничем не ограничено и которое нельзя украсть.
Посудите сами, можно украсть технологии, идею (хотя реализовать идею на должном уровне может только автор), можно даже переманить человека. Но нельзя украсть творческий дух, желание и способность команды генерировать новые бизнес-решения.
Что интересно, как показывает наш довольно обширный опыт, креативные способности команды не зависят от вида бизнеса, пола и возраста участников. Во все наши тренинги и проектные работы с организациями мы вводим техники развития креативных способностей под конкретную задачу.
Например, в обычной (на первый взгляд) небольшой коммерческой структуре был создан, «срежиссирован» и сыгран по всем законам театрального жанра план и образ глобального прорыва на рынке с высокой конкуренцией. К нему был написан гимн (веселый и прикольный), создан логотип для внутреннего использования (такой же) и «портфель сумасшедших идей». Через два года (даже не через три, как изначально планировалось) прорыв действительно произошел.
В большой строительной компании менеджеры и прорабы (не художники по определению) с удовольствием рисовали красками картину будущего фирмы. Эта картина до сих пор висит в кабинете генерального директора, а дела в фирме идут неплохо, я бы так сказала, чтоб не сглазить.
В тренинге в одной компании, связанной с «ресурсами недр», директора региональных филиалов «мозговым штурмом» разработали стратегию развития и творчески показали пути реализации.
Рабочие завода оконных технологий создавали метафору новых целей и выдвинули около 120 предложений по оптимизации процесса производства.
Редакция газеты в проектной работе прояснила и нарисовала образ идеального читателя и создала весьма успешный формат.
Очень интересен опыт компании информационных технологий, где в самый пик сезона в тренинге по тайм-и стресс-менеджменту был использован целый арсенал креативных технологий. Это позволило повысить мотивацию, энергетизировать сотрудников, снять стресс и провести подготовку команды к… встрече Нового года после успешного решения поставленных задач.
На самом деле, ничего сверхъестественного в этих историях нет. Просто при правильном применении креативных технологий в групповых процессах происходит переход от количества к качеству, так называемый «креативный скачок». Остальное, как говорится, дело техники: тренинга, тренера, руководителя, системы внедрения и пошаговой поддержки нововведений и так далее, и так далее.
Правда, на эту «технику» стоит обращать самое пристальное внимание. Неудачное «высекание творческой искры», неумение направить эту энергию на мирные цели, непонимание того, что этот процесс, как огонь, требует все время «дровишек», – все это может привести совсем к другим, абсолютно неожиданным результатам. Вы получите либо взрыв вместо искры, либо пожар, который спалит совсем не то, что Вы хотели зажечь, либо прогоревшие головешки и «пшик» на выходе. Недаром ведь говорят: не шутите с огнем! Ну и про спички, которые детям, как Вы знаете, не игрушка, тоже забывать не следует.
Вот видите, опять я Вас не утешила, опять сейчас скажу, что креативностью надо учиться управлять. Еще добавлю, что Вы в начале большого пути. А Вы, прямо как у кого-то из юмористов, в ужасе воскликнете: «Как, опять в начале?! А что было до этого много лет?!» (мне кажется, это у Задорнова, но если все-таки у Жванецкого, я очень прошу его не обижаться). Золотые мои, яхонтовые, Вы ведь уже забыли, что мы говорим про управление процессом совсем другого качества. Какие ужасы? Какие «опять в начале»? Это абсолютно бесконечный вечный двигатель. Ведь в основе – все равно – все одно, оно одно! Это я про явление креативности в креативной форме (мне так кажется).
Но пока это все сказки да рассказки, а Вам ведь нужна обещанная практика. «Вы хочете песен? Их есть у меня!» (чья пародия, не помните?) Я думаю, что всегда актуальна встреча коммерческого «Нового года» (в любое время года!) с хорошими результатами, поэтому предлагаю Вам «подарочек» – нестандартный вариант движения к цели:
– Вместо привычных совещаний или планерок проведите пару «мозговых штурмов» по поставленным целям.
– Создайте «банк креативных идей» (можно сложить записки с идеями в какую-либо банку – будет нагляднее и веселее).
– Придумайте, как будете праздновать Новый год (или другую дату достижения цели), создайте коллективный образ праздника. Его можно нарисовать и даже сыграть.
– Возьмите «елку головной боли» организации, которая находится в приложении, «вырастите» из нее «новогоднюю ель» путей достижения цели, используя идеи из «банка идей».
– Разделите «ветви» на этапы, создайте четкий алгоритм движения.
– Пусть образ праздника, к которому Вы движетесь, будет «морковкой», которая будет Вас манить и подбадривать. Как-то визуализируйте этот образ – держите на видном месте рисунок праздника, плакаты с лозунгами типа: «Осталось 29 дней до праздника! Жмем!» или «До цели три недели! Ой, что будет!»
– Важно фиксировать промежуточные этапы и достижения, чтобы было видно движение и было на что опираться. Можно праздновать промежуточные успехи (только не увлекайтесь!). Это для поддержания боевого духа.
– Ну и обязательно хорошенько отгуляйте долгожданный праздник, когда «наши победят».
Вот Вы сейчас думаете, что я это так, для красоты текста написала, да? А тест на креативность хотите? Как связаны между собой начало этой статьи и последние идеи? Ну да, Вы, конечно, можете продолжать действовать одним и тем же способом. Это хороший метод подтвердить правильность словаря, но не более того. А можете-таки попробовать новый способ для получения новых результатов.
Чтобы «сагитировать Вас за советскую власть», предлагаю еще раз поразмышлять, что даст Вам и Вашим сотрудникам использование креативных технологий. Наша версия:
Открывать новые возможности в бизнесе.
Создавать новые конкурентные преимущества.
Находить новые способы зарабатывать.
Рассматривать проблемы как новые задачи.
Совершенствовать привычные бизнес-процессы, услуги, товары.
Создавать новые продукты, услуги, процессы, проекты.
Становиться все более гибкими и динамичными.
И! Самое главное! Поддерживать интерес у сотрудников и боевой дух в организации.
Мы вывели формулу: «Отсутствие интереса убивает лошадь, человека делает рабочей скотиной, а организацию разрывает в клочья». Формула получена при изучении опыта множества людей и организаций, данные достоверны. Но, если очень хотите, можете проверить на себе. Лучше все-таки со знаком «плюс»: «Присутствие интереса…» и далее по тексту от обратного – это еще один тест на креативность. Сможете написать формулу в позитивном варианте?
Теперь задание: для самомотивации и развития креативности проведите мозговой штурм и продолжите список сами. Не поверите, можно найти еще с десяток практичных и полезных свойств, уже более четко «привязанных» к специфике Вашего бизнеса. Правда, это в случае, если Вы хотите искать новые способы. Если Вас «и тут неплохо кормят», то тест на креативность не для Вас. Возможно, пока. «Пока гром не грянет…» – знаете, наверное.
И в последних строках своего письма посмею напомнить: в бизнесе творчество и конкурентоспособность – синонимы! Чтобы не ошибиться и хорошо понимать, чем отличается настоящая креативность от суррогатов, подумайте над суфийской притчей о четырех ступенях познания:
Я знаю, что такое огонь – мне говорили о нем.
Я знаю, что такое огонь – я видел его.
Я знаю, что такое огонь – я обжигался им.
Я знаю, что такое огонь – я сам был огнем.
