Кейс
Часть 1
Производственная компания средних размеров. Директор – Петр Николаевич, 47 лет. Перед сезоном сделаны серьезные вложения в рекламу, укомплектацию и обучение отдела продаж, мотивацию управленцев всех звеньев. К середине сезона действительно высокий уровень продаж, но не справляется производство, сроки выпуска затягиваются, становятся дольше, чем у конкурентов. Соответственно, потери наработанных клиентов и прогнозируемое падение повторных продаж. В условиях высококонкурентного рынка ситуация критическая. Емкость производства ограничена, модернизировать в середине сезона практически невозможно. Бюджет тоже не резиновый. Есть ли какой-то выход или стоит смириться с потерями и готовиться уже к следующему сезону, учтя ошибки этого?
Часть 2
В этой ситуации еще надо учитывать личность самого Петра Николаевича. Он человек жесткий, умный, просчитывающий все хитрости сотрудников на несколько шагов вперед (он так о себе говорит), без излишних сантиментов, рачительный – лишнего не заплатит. Нерадивых «расстреливает на месте» – лишает премии, увольняет – «наполеон», в общем. Рассчитывать в этом случае на ресурсы преданности делу, сознательности, веры сотрудников в харизму руководителя не приходится. На управленческую команду производства тоже надежды мало: они в основном люди старой закалки, рисковать своей «шкурой» почем зря не будут, уверены, что ни их самих, ни их сотрудников не изменишь – штабисты, одним словом. По опыту знаю, что остается «пехота» – непосредственные исполнители, рабочие. Хоть опыт проверенный, даже мне страшновато предложить это Петру Николаевичу – бог его знает, кого он в этот раз решит «расстрелять». Но терять в этом случае нечего именно ему. Мне-то что, на самом деле, до его прибыли и потерь? Поэтому терпеливо пережидаю все наполеоновские речи о необучаемости, ленивости, «только в деньгах заинтересованных» «пехотинцев». И предлагаю тренинговую сессию организационного развития непосредственно для рабочих. Как умный и умеющий считать товарищ, он быстро понимает, что это уже вопросы нашей компетентности, а его риски не так уж велики, и соглашается. Взамен я беру с него клятвенное обещание, что цели перед рабочими он озвучит сам, что репрессий не последует и что действительно выполнит свои обещания и внедрит предложения. Но, согласитесь, ситуация та еще.
Часть 3
В назначенное время собирается человек сорок рабочих, управленцы. Петр Николаевич произносит пламенную речь, что надо «усилить, поднажать, расширить, углубить и тем самым сократить». Видит выражения лиц работников и быстро откланивается. За ним шагом ансамбля «Березка» (кто-то помнит скользящий без единого видимого движения «ручеек» наших красавиц?) удаляются управленцы. Мы с коллегой остаемся один на один в клетке с «тиграми, которым мясо не докладывают» (это уже из Хазанова, а то еще подумаете что). И тогда уже я произношу свою речь, не столько пламенную, сколько по возможности честную и объективную. Я говорю о том, что ни они (работники), ни мы (консультанты) не можем изменить многие параметры этой ситуации, в частности оснащенность производства и оплату. Но они трудятся здесь по восемь и более часов, и это – большая часть их жизни. Это их руками создается то, что приносит прибыль предприятию и пользу людям. И честно, и правильно по отношению к своей жизни будет либо уйти туда, где лучше (хорошо, что меня не слышал Петр Николаевич!), но зарплаты-то по отрасли известны, либо сделать то, что от них зависит, чтобы было лучше здесь. И озвучила гарантии того, что их услышат. Потом мы им предложили в виде метафоры обозначить, на что похожи поставленные перед ними задачи (надо было снять накопившееся раздражение и сопротивление). «Папа Карло и Буратино», «дурдом “Ромашка”» и «бред сивого кобеля» – были едва ли не самыми мягкими формулировками. Уже затем был организованный по поэтапной технологии мозговой штурм и… Вот не поверите: три часа работы – и более ста очень конкретных предложений (вплоть до того, где и что переставить) плюс сорок замотивированных исполнителей. Из этих предложений только два были «бытовых» – организовать питание и комнату отдыха. Срок выпуска продукции действительно сократился до приемлемого. Вот и думайте, обучать или «расстреливать».
3.2. Свободен для чего, или Осторожно загадывайте желания, они сбываются!!!
Т.А. Солдатова
Один из узников, отбывая пожизненное заключение в тюрьме, мечтал о побеге.
Каждый день он представлял себе свою свободу. Он изучил каждый уголок своей тюрьмы, всех надзирателей с их привычками и распорядком дня. В конечном итоге он узнал все о своей тюрьме.
Недалеко от тюрьмы, на горе, жил отшельник-мудрец, и узник в своих мечтах представлял, как, убежав из тюрьмы, он зайдет в хижину отшельника и скажет: «Здравствуй, брат». Старец ответит: «Здравствуй, садись и расскажи мне, от чего ты свободен». И тогда узник расскажет ему все о своей тюрьме…
И вот однажды он смог убежать из тюрьмы и, поднявшись на гору, зашел в хижину старца и сказал: «Здравствуй, брат». А мудрец ответил: «Здравствуй, брат. Садись и расскажи мне, для чего ты свободен».
Осторожно загадывайте желания – они сбываются! Так предупреждала я, заканчивая прошлое письмо. Обычно, когда мы говорим эту фразу нашим клиентам, они искренне изумляются. Людям совершенно непонятно, почему нужно быть осторожным, когда речь идет о мечте. А нам приходится еще и усугублять остроту вопроса: «Что самого страшного произойдет, если Вы получите то, что хотите?» В 99 % случаев звучит бодрый ответ: «Ничего». И вот здесь мы просим Вас остановиться и хорошо подумать.
В прошлом письме мы уже работали с постановкой цели по пятилучевой звезде. Но мы ее еще не проверяли на достоверность и экологичность. А придется.
Давайте сейчас пойдем в будущее, туда, где Вы уже достигли цели. Найдите место в пространстве (мысленно или в реальности, т. е. выберите место в комнате и расположитесь там, это усилит «телесный» компонент, а значит, качество проверки), где Вы уже владеете своими заводами, пароходами, деньгами, слаженной командой, высокоэффективной организацией. Вживитесь, вчувствуйтесь, осмотритесь по сторонам.
После первой эйфории идет волна реальных чувств. Что там? Комфортно ли Вам в новом статусе, хочется ли Вам вставать по утрам, радует ли Вас то, что Вы делаете? А как относятся к Вам близкие, друзья, подчиненные? Они рады за Вас? Хватает ли Вам сил для нового уровня задачи?
Постарайтесь быть внимательными и предельно честными. В нашем опыте такой проверки на экологичность цели проявляется ряд негативно окрашенных моментов, которые, собственно, не дают нам прийти к желаемому будущему, либо, что еще хуже, проявятся уже там и отравят это самое будущее.
Один из наших клиентов – успешный руководитель – стоя у «долгожданного сейфа с миллионами», на вопрос: «Как Вы там себя чувствуете?», честно ответил: «Как дурак!» Выяснилось, что хотелось-то ему природы, уединения, покоя.
Другой руководитель в ужасе воскликнул: «Еще больше организация? Еще больше работать?! Я же не выдержу!»
Третий, внимательно просканировав свои чувства, с горечью осознал, что, если все будет успешно, налажено, распланировано, он просто заскучает и «умрет». Он эффективен только в режиме неопределенности и риска.
В каких случаях цель не экологична?
Если происходит подмена цели, т. е. это вовсе не то, чего Вы действительно хотите, а то, чего хотят и ждут от Вас близкие, клиенты, организация. Вначале Вы создаете организацию, а потом она начинает управлять Вами – истина, выстраданная каждым реальным руководителем. Вы выбираете свое предназначение, а потом оно ведет Вас.
Итак, для того чтобы попасть в желаемое будущее, необходимо определить, от чего или от кого Вам придется отказаться, освободив тем самым место в своей жизни для новых возможностей, знаний, людей, чувств и идей. Создать новый образ себя и организации в будущем не так сложно, как отказаться от старых привычных стереотипов. А сделать это нужно чуть раньше кризисной ситуации, из которой захочется сбежать («тюрьма»).
Давайте подробнее посмотрим, какие же стереотипы или негативные убеждения мешают нам реализовывать желаемые преобразования в нашей жизни. Мы рассмотрим четыре чаще всего встречающихся негативных убеждения. Возьмите ручку и оцените по шкале от 1 до 10, насколько эти убеждения соответствуют Вам. Про честность с самими собой напоминать?
Взгляните на результаты. Естественный вопрос, который должен у Вас возникнуть: «Что с этим делать?»
Действительно, диагностика без коррекции вредна. Мы предлагаем Вам светлые мысли для самостоятельной работы с негативными убеждениями.
Светлая мысль к убеждению № 1
Вспомните критерии к цели, которые мы раскрывали в прошлой статье. Цель должна быть реальной, но бросать вызов. Да, осторожность в преобразованиях необходима, однако если хорошо подготовиться, собрать достаточно информации и большую цель разделить на этапы, Вы увидите, что это возможно. Важный момент для утверждения в собственной вере – необходимо найти людей (хотя бы одного!), которые уже прошли путь организационных и личных преобразований в подобных организациях. Или специалиста, у которого есть проверенные опыт и статистика. Не исключено, что это может быть в другом городе. Но что поделаешь – цена вопроса высока.
Знать риски необходимо, но лишь затем, чтобы найти решение. Можно использовать опыт зарубежных коллег. Например, в книге П. Сенге «Танец перемен» Вы найдете список основных проблем в управлении организационными изменениями и инструменты для их успешного разрешения.
Светлая мысль к убеждению № 2
Да, Вы абсолютно правы: на новом этапе развития Вам потребуется профессиональная команда единомышленников, способная сделать Вашу цель реальностью. Но если Вы как руководитель будете точно себе представлять, как и чем должна заниматься эта команда и во что обойдутся непрофессионализм и панибратство, Вы будете относиться к профессиональному развитию своему и сотрудников не как к затратам, а как к инвестициям в свое будущее. На эту тему Вы можете прочитать книгу С. Шекшни «Как это сказать по-русски, или Современные методы управления персоналом в современной России».
Светлая мысль к убеждению № 3
Да, действительно, когда сотрудников становится больше и больше и обороты компании растут, требуются другие технологии управления временем, знание информационных технологий, грамотное делегирование полномочий, новые формы контроля. И тогда стоит подумать о современной системе мотивации и стимуляции сотрудников, при которой личные цели каждого будут встроены в корпоративные. В этом случае ответственность и приверженность сотрудников компании, а также оптимизированный процесс управления будут на том уровне, когда Вы сможете оставить за собой стратегические и только приоритетные направления деятельности.
Светлая мысль к убеждению № 4
Ответу на этот вопрос мы посвятили последнее письмо, а также письма, следующие после этого, в которых мы подробно рассказали об этапе постановки цели и создания образа будущего для себя и своей организации (это касается и близкого круга людей). В нашей культуре часто нужно быть больным или неуспешным, чтобы получать внимание и любовь (замена любви жалостью и сочувствием). А если Вы успешны, от Вас даже близкие люди требуют всевозможные блага, предполагая, что Вы им должны. И Вы уже никому не верите, что Вас любят просто так. Однако задумайтесь над качеством любви из жалости или из выгоды. Любовь – это обмен дарами, а не выгодами. Только когда Вы идете за своими желаниями, Вы можете быть по-настоящему счастливы. Выбирать Вам.
Мы рассмотрели всего четыре негативных убеждения, но их может быть гораздо больше. Поищите присущие только Вам, не лукавьте. Обратите внимание на эти убеждения, на то, как они звучат в Вашем исполнении, и попробуйте их трансформировать в светлые мысли (хотя что там пробовать – делайте!).
Когда Вы с этим справитесь, можете, по горячим следам, переходить к адаптации стратегии к реальности. Внимательно исследуйте, что у Вас уже есть по каждому лучу звезды цели: материальные ресурсы, структура, знания, опыт и технологии, единомышленники и хорошие исполнители. И самое главное, какие принципы и ценности из прошлого Вы возьмете с собой в будущее, а какие будут новыми. Зафиксируйте на бумаге, что у Вас уже есть. Объективно оцените реальность. Никуда дальше не спешите – поживите с этим. Этот материал понадобится Вам на следующем шаге (в следующем письме).
Если Вы читали на сон грядущий, то есть возможность закрепить результат, соединив логику с имажинацией (попросту говоря, с образным представлением, но очень уж захотелось блеснуть научным термином).
Еще раз «прокрутите» в голове логику описания цели и реальности. Теперь отпустите логику «погулять» и представьте себе Вашу цель в каком-нибудь приятном и красивом символе-образе. Не спешите, дайте образу закрепиться. Затем так же представьте себе символ-образ реальной ситуации.
Возьмите второй лист и, оставляя по-прежнему логику на приятной прогулке, нарисуйте образы цели и реальной ситуации. Как они соотносятся, как расположены относительно друг друга? Нарисуйте между ними пути достижения цели как можно более полно и художественно.
Посмотрите на рисунок. Если он Вам не нравится – перерисуйте! Особенно пути достижения цели. Ваша цель – как хотите, так и рисуете.
А теперь со спокойной совестью отправляйтесь спать, но положите рядом с собой ручку и бумагу. Возможно, во сне будут интересные образы и идеи. Проснувшись, не спешите открывать глаза, спокойно полежите, вспомните сон и потом запишите его (открыв глаза, разумеется). Так можно делать несколько дней (напоминать, что это Вы хотите достичь цели?).
Не буду рассказывать убедительные истории, что многим удалось при помощи этой техники «накопать» ценных идей. Имя Дмитрия Михайловича Менделеева Вам о чем-нибудь говорит?
Чудеса бывают, если Вы их творите сами!
