Кейс

Часть 1

Борис, 38 лет. Управляющий партнер многопрофильной компании. Филиалы разрознены, трудно управляемы. Каждый директор филиала гнет свою линию, борется с другими за ресурсы, поступающие из центра. Из-за разрозненности много сбоев в работе. Приказы, выезды специалистов центрального офиса мало помогают. На наше предложение провести большую командную игру с представителями всех филиалов по выстраиванию стратегии пришел буквально в ужас: «Мы – серьезные люди, у нас серьезные проблемы, а Вы нам играть предлагаете. Даже если я решусь, они меня перестанут уважать. А что скажут партнеры?!» Ситуация на рынке была сложной – можно было выйти в лидеры или потерять позиции. Времени мало, бюджет ограничен. Вы бы в таких условиях рискнули «играть»?

Часть 2

Вместе с Борисом проанализировали ситуацию на рынке и необходимые результаты. Показали, как тренинг может помочь выйти на эти результаты быстрее и эффективнее, чем многие другие инструменты. Из программы были тщательно «вымараны» все подозрительные слова типа «игра», «тренинг». Все было «по-серьезному»: «совещание», «технологии», «проектирование». Уговорили!

На тренинге после снятия сопротивления и включения мотивации (не без усилий, не без жертв, а что делать?) команда играла самозабвенно, решая стратегический вопрос за вопросом, попутно создав миссию, кодекс взаимодействия филиалов и утвердив его. Борис, подводя итоги, не смог сдержать слез, даром что военный и суровый руководитель: «Я столько времени хотел, чтобы Вы меня услышали!» Да и команда не отстала в накале эмоций – потеря авторитета и уважения уже никого не беспокоили. Конечно, было еще много шагов, но этот тренинг создал основу для прорыва. А слово «игра» возникло как-то само собой и больше никого не пугало. Конечно, с припиской «деловая». А какая же еще?

Приложение

Этот тест (скорее, «разогрев» для самопонимания) разработал наш московский коллега и друг – Леонид Огороднов. По нему хорошо определяются тенденции и сценарии игр, заложенных в детстве и идущих из семьи. Когда мы хотим получить одно, но как «довесок» получаем к нему совсем другое, да еще и совершаем действия, которые уводят нас от реального желания. Видели когда-нибудь, как маленький ребенок пытается взять мяч? Он тянет ручки к мячу, но при этом, подойдя близко, отфутболивает его ножкой. Мяч укатывается, ребенок сильно изумляется и опять повторяет действие. Ему приходится потратить достаточно много времени и усилий, чтобы понять, что это он сам отталкивает мячик. Некоторым не хватает всей жизни понять, что это они сами отталкивают то, что страстно хотели бы получить. «Тише, Танечка, не плачь, не утонет в речке мяч…» Выполните тест, полюбопытствуйте. Его можно повторять не один раз, выясняя новые подробности своих игр.

Интересно, что этот тест удачно переложился и на рабочие ситуации и его можно использовать при подборе персонала. Конечно, с некоторой оговоркой, потому что ситуация с работой более «молодая», чем детская история, и осознанности у человека немного больше. Мы его используем как один из тестов (никогда как ведущий!), чтобы дать возможность человеку задуматься над скрытыми даже от себя мотивами в поиске работы.

Тест на понимание механизмов выбора в отношениях

A. Вспомните и запишите человеческие качества, которые Вам больше всего не нравились в родительской семье (не менее трех, а лучше пять-семь).

B. Вспомните и запишите качества, которые Вам больше всего нравились в родительской семье (также не менее трех).

C. Вспомните, что Вам больше всего хотелось получить в детстве, но Вы этого так и не получили (одно-два желания).

D. Вспомните самые приятные события, которые происходили с Вами в детстве (сколько Вам было лет тогда?). Что Вы при этом чувствовали? (два-три события)

E. Вспомните самые неприятные события, которые происходили с Вами в детстве (сколько Вам было лет тогда?). Что Вы при этом чувствовали? Что Вы делали? (два-три события)

Интерпретация: Вы хотите найти человека с качествами «В», чтобы получить «С», испытывать при этом чувства «D». Но реально ищете (нашли) такого, который обладает и качествами «A». При этом Вы сами мешаете себе получить «C» и испытывать «D», когда делаете «E».

Вариант на подбор персонала:

Представьте минимум три ответа на каждый пункт.

Вспомните и запишите человеческие качества, которые Вам больше всего не нравились на бывшей работе (работах) (в отношениях с начальником, коллегами, клиентами по отношению к Вам лично).

Вспомните и запишите качества, которые Вам больше всего нравились на бывшей работе (работах).

Вспомните, что Вам больше всего хотелось получить на бывшей работе, но Вы этого так и не получили.

Вспомните самые приятные события, которые происходили с Вами на бывшей работе. Что Вы при этом чувствовали?

Вспомните самые неприятные события, которые происходили с Вами на бывшей работе. Что Вы при этом чувствовали? Что Вы делали?

Логика интерпретации та же, но не перестарайтесь. Не надо говорить человеку: «Нет, ты все-таки не хочешь получать большую зарплату, по тесту видно». Это всего лишь намек на тенденцию, а тест именно «разогревающий», дающий возможность начать разговор о проблемах и рисках, поразмышлять.

2.2. Будем лечить или пусть живет? или Организация как живой организм

Т.А. Солдатова

Едет селянин по дороге: видит, цыган держит ребеночка под струей воды у криницы.

Спрашивает: «Ты что делаешь?»

Цыган: «Дитю закаляю!»

Селянин присмотрелся: «Да оно же у тебя уже синее и не дышит».

Цыган: «Вот черт, опять перекалил!»

Любая коммерческая организация прежде всего озабочена увеличением прибыли и снижением потерь и рисков. Это аксиома, не требующая доказательств. Если это не так, то это либо не коммерческая организация, либо не здравомыслящая (т. е. болеет немножечко на голову, как говорят в народе).

Это небольшое письмо преследует цель помочь организациям и их руководителям определиться и поразмышлять над одним из ключевых направлений повышения эффективности. Сейчас много и часто (почти на грани моды) обсуждается тема инвестиций в обучение и развитие персонала или затратности этих статей бюджета. Давайте посмотрим на уже накопленные факты в этой области.

Факты – упрямая вещь, но зачастую противоречивая. Зарубежные и отечественные исследования говорят об очень разных последствиях вложений в обучение персонала организаций. Есть достоверные данные об их инвестиционности, т. е. существенной отдаче (вдвое, втрое и более) на один вложенный рубль. Но есть также статистика, говорящая о затратности и даже опасности этих процессов, когда обучение идет не впрок или приносит реальный вред. Как же снизить риски?

Мы хотели бы предложить посмотреть на ситуацию с неожиданной точки зрения. К инвестированию в обучение можно подходить с двух диаметрально противоположных сторон. Либо техногенно, как к вкладу в нечто стабильное, механистичное, хорошо просчитываемое, но имеющее свой предел развития и роста. Либо антропогенно, как к вкладу в живое, нестабильное, сложно просчитываемое, но имеющее способы и возможности развития колоссального потенциала.

Если принять последнюю точку зрения и посмотреть на организацию как на живой организм, то инвестиции в обучение – это вклад в развитие, т. е. в здоровье и тренированность живого организма. А если организм нездоров? Или находится в нездоровой (нефизиологичной) среде? Нам кажется, что это предположение – больше чем просто метафора и реально поможет уменьшить риски при инвестировании в людей и повысить отдачу от вложений.

Представьте: система обучения и развития, построенная на принципах естественности, физиологичности развития организации, опирающаяся на постулат «Не навреди!», включающая необходимую диагностику, постоянный мониторинг состояния здоровья организационной системы, учет индивидуальных особенностей, возраста организации, перенесенных ею заболеваний. В случае выявленных заболеваний – своевременное лечение, а затем реабилитация. Ведь не секрет, что на разных временных этапах у организаций возникают типовые проблемы и болезни роста.

И при этом каждая организация (напомню, коммерческая!) всегда неповторима, до неприличия индивидуальна. Отсюда понятна самая главная стратегия – профилактика организационных заболеваний, поддержание конкурентоспособного иммунитета. А также постоянное наращивание силы, подвижности и выносливости организации путем постоянных грамотных тренировок.

На выходе мы получаем жизнеспособный, устойчивый в жесткой деловой среде организм организации (простите за тавтологию!), а значит, рост результатов и минимизацию потерь.

Посмотрите на рисунок.

Рис. 2. Диаграмма жизненного цикла большинства процессов по преобразованию (по П. Сенге)

Восходящая линия – это ожидаемый потенциал организационных изменений (иногда очень тщательно рассчитываемый), который, к сожалению, обычно не реализуется. А сигмовидная кривая – естественный цикл развития всего живого, путь, по которому и движется преобразование: рост, созревание, старение и умирание. И необходимо очень хорошо знать и управлять факторами, стимулирующими и тормозящими рост, чтобы все Ваши начинания не погибли «во цвете».

Что делать в реальной ситуации с этой физиологической теорией? Прежде всего попробовать примерить к себе и при согласии встроить в свое мировоззрение и способ действия. Это может помочь избежать типовых ошибок в развитии своей организации, разрушающих ее здоровье.

Дальше можно строить систему обучения и развития, опираясь на эти принципы и соблюдая этапность естественного роста.

Если Вы уверены, что организация здорова, а Вы хорошо знаете приемы профилактики и тренировки, – занимайтесь сами. Собственно, это является одной из основных компетенций руководителя – развитие и укрепление сил организации.

Хочу только предупредить, что живая организация, как и живой человек, достаточно «живучи», от неправильных действий, нарушений законов здоровья заболевают не сразу. Поэтому и профилактика кажется ненужной, и без тренировок сил хватает до кровати вечером дойти, а потом вдруг страшно удивляемся, чего это «все болит – ничего не помогает»? «Поздно пить боржоми, когда печень отвалилась», знаете ли.

С организацией такая же беда. Масса руководителей с оптимизмом, больше смахивающим на идиотизм (это я, конечно, не про Вас, но, на всякий случай, извините), говорят, что они все законы управления, развития нарушают, а ничего себе – живут и процветают. Не пойму только, чего они потом так огорчаются-то? «В жизненном цикле любой организации однажды наступает момент, когда ее возможности работать наперекор самой себе оказываются исчерпанными», – это принцип Брайена, выведенный из законов Мерфи.

Так что если есть сомнения – не стоит заниматься самолечением, это чревато. Зовите специалистов, пока болезнь не перешла в хроническую или (не дай бог!) в смертельную.

Только аккуратно поинтересуйтесь: будут ли Вас «оздоравливать» или «закручивать гайки». Знаете, как в медицинской шутке «с бородой»: будем лечить или пусть живет? Тратиться Вам и судьба Ваша, так что не рискуйте.

А если серьезно, то это краткое (по сравнению с другими) письмо – попытка метафорично и с умеренной дозой профилактического юмора в очередной раз дать Вам возможность посмотреть с другого «камня» на проблемы организации, выйти на предметный разговор о жизни, здоровье и болезни организаций и инструментах помощи им. Чтобы не получилось: «опять перекалил!»