Приложение 1

Храм Реандзи и сад камней

Это самый значительный сад дзен в Японии – сад камней храма Реандзи. Он расположен недалеко от «Золотого павильона». Буддийский храм Реандзи принадлежит секте Риндзай. Он был построен в 1450 году и стал прибежищем монахов, исповедовавших дзен-буддизм. В настоящее время храм известен только благодаря саду камней – это один из самых удивительных и знаменитых философских садов. Он был создан в 1473 году знаменитым мастером дзен Соами. Это сухой сад, окруженный с трех сторон скромной глиняной стеной, крытой черепицей. Такие сады в Японии называют Каресансун – сад из песка и камней. На площадке расположено 15 больших и маленьких камней, которые организованы в пять групп. Гравий «расчесан» граблями на тонкие бороздки, которые могут ассоциироваться с мягкой рябью воды. Получается, что белый гравий волнообразно расходится кругами вокруг камней, создавая впечатление островов в океане или поднимающихся из тумана гор. У каждого созерцающего сад возникают свои ассоциации. Сад отличается необычайной простотой, но изысканностью. Он является частью храмового здания, поэтому подойти к нему можно, только пройдя через храм, а созерцать – сидя на веранде храма. В этом саду есть немало загадок. Одна из них заключается в том, что, с какой бы части веранды зритель ни смотрел на сад, он всегда будет видеть только 14 камней: каждый раз один из камней (всегда разные) будет исчезать из поля зрения. Что хотел таким образом показать людям дзен-буддийский монах Соами? Еще одна загадка сада заключается в его гипнотическом воздействии на человека. Созерцание камней дает возможность расслабиться, обрести спокойное состояние духа и углубиться в себя. Не случайно Соами был мастером медитаций. В очертаниях камней, в бесконечности ассоциаций, которые они рождают в разное время года и при разном освещении в течение дня, каждый зритель находит свое сокровенное и самое для него важное.

Открытое письмо руководителю, или Что управленец делает в песочнице?

Т.А. Солдатова

Мышек в лесу все обижали. Они решили обратиться к мудрому филину, чтобы он дал совет, что делать. Филин думал недолго: «Отрастите иголки, как у ежика, и никто Вас больше не тронет». Обрадовались мышки, побежали к себе в норку, но по дороге возник вопрос: «А как, собственно?» Побежали обратно: «Расскажи технологию». Филин думал еще меньше: «Вы, мышки, меня ерундой не занимайте. Я – стратег. А как – это Вы думайте сами».

Уважаемый управленец!

Открытое письмо предполагает, что будет открыто то, что раньше было закрыто, или, другими словами, – будет сделано открытие. Только надо сразу договориться, кто будет открывать – мы или Вы? Чтобы определиться, давайте выполним вводный тест: «На Ваш взгляд, сколько процентов информации, поступающей к Вам, Вы обычно усваиваете?» Запишите на обычном листе цифру. Сколько у Вас – 100, 80, 50 %?

По данным многочисленных исследований выяснено, что только от 5 до 35 % информации, приходящей из разных источников, усваивается современным человеком. А значит (если учесть, что это средний показатель с размахом в большую или меньшую сторону), 95–65 % открытий благополучно проходит мимо. Вот и попробуйте при этом что-то открыть. Поэтому давайте сразу договоримся, что мы открываем ту часть информации, которую, как нам кажется, важно до Вас сегодня донести, а состоится открытие или нет – эту часть ответственности Вы берете на себя. Идет?

Исходя из вышесказанного, это письмо мы построим по принципу проблематизирующих тезисов, а объемные ответы Вы будете искать в этой книге, в других книгах, в своей жизни.

1. Как Вы думаете (соотнесите с собственным опытом), какие вопросы являются первоочередными для руководителя?

Наш многолетний опыт консультирования говорит о том, что вопросы, с которыми сталкивается управленец, разнообразны и многочисленны, но основная их часть повторяется с завидным постоянством. Насущные управленческие вопросы всех времен и народов начинаются с «как?» (вопросы типа «почему?» годятся только для научного исследования, в повседневной жизни они бессмысленны, а вот вопросы «зачем?» и «для чего?» зачастую предваряют и помогают решению многих «как?»). Предлагаем перед прочтением хотя бы мысленно (а можно и письменно) сформулировать Ваши «как?»:

Как сделать управление эффективным?

Как мотивировать людей?

Как не тратить лишних усилий, сто раз повторяя одно и то же?

Как найти дополнительные ресурсы времени и сил?

Как найти людей, способных воплощать цели в жизнь?

Как работать в условиях постоянной неопределенности и сложности человеческих отношений и проявлений, если стабильных условий никто не обещал и завозить идеальных людей с Марса тоже вроде никто пока не собирается?

Что скрывается за постоянством этих вопрошений?

2. Как Вы думаете: чтобы эффективнее решать эти вопросы, руководитель должен иметь специальное управленческое образование или быть хорошим специалистом в своем деле?

Незадолго до революции в России появилась передовая работа (тогда это было открытие) А. А. Богданова-Малиновского «Тектология. Всеобщая организационная наука». Это было начало научной организации труда в России. И с этого момента стал актуальным вопрос о профессионализме руководителя.

Деловое общество разделилось на два лагеря. Одни считали, что руководитель – это профессия, к которой надо целенаправленно готовить и давать знания, принципиально независимые от той или иной области труда. Это знания технологии организации и управления деятельностью. Вторая сторона стояла на том, что руководитель, прежде всего, должен иметь профессиональные знания специализированного типа (агроном, строитель, механик). А руководителем он становится в силу личного таланта.

По сей день идет этот спор. Но, как показывает мировая практика и наш собственный опыт, ответ находится в метапозиции, соединяющей лучшее из этих подходов, причем в голове и практике самого управленца. Но на что ему опереться, чтобы делать правильный выбор?

3. Слышали Вы что-нибудь про неизбежность действия законов?

Законы, придуманные человеком, могут работать или нет, а вот законы природы (физиологические, психологические, логические) работают независимо от нашего желания. Их никто не отменял и вряд ли отменит. Можно попытаться их, себя, других людей обмануть, но «не обманывайтесь – не обмануты будете». Что дает знание законов и какие из них стоит учитывать в первую очередь?

4. Как Вам кажется, насколько современные тенденции соответствуют законам природы и применимы в управлении?

Тенденция современного мира: воздействия на организм, на психику, на развитие бизнеса и людей в нем все больше, сильнее, изощренней. А физиологический закон гласит: в основе должен быть принцип адаптации – малые, сверхмалые воздействия простыми «базовыми» веществами (М. Уколова, Л. Гаркави, Е. Квакина). Также этот закон применим в управлении. И это принцип нашей работы и книги. Вы умеете находить базовые процессы и использовать их экономно, в гомеопатических дозах?

5. На Ваш взгляд, с чего необходимо начинать, чтобы процесс понимания был эффективным?

Мы считаем, что с определения понятий. И одно из базовых, основополагающих понятий, из которых в нашей жизни и деятельности растут все остальные, – управление. Это русское слово. Что оно значит, какие есть родственные ему слова с тем же корнем?

– Управа,

– право,

– прав,

– правило,

– правота,

– править,

– справедливость,

– правитель,

– правильный. Так?

Знаете, откуда пошел корень слова?

По представлению славян, мир делился на три части: нижний (подземный) – Навь; реальный, явленный, в котором мы живем, – Явь; и верхний «горний», все созидающий, распределяющий (читай «божественный») – Правь. Не говорите ли Вы периодически другим или себе: «Здравствуйте, я – Бог. Просто Бог, можете так и обращаться»?

Но, знаете ли, «назвался груздем»… В Прави всегда должны присутствовать знания и ответственность. Можете сейчас, прямо с ходу, сформулировать краткое и емкое определение управления? Что это, на Ваш взгляд?

На наш взгляд, самое емкое и адекватное определение такое: «Управление – это достижение своих целей организацией и направлением усилий других людей» (с максимальной эффективностью, естественно). Можно сказать еще короче и парадоксальнее: «Достижение своих целей чужими руками». Чем Вы при этом пользуетесь? Надеемся, что своей головой и знанием законов, хотя сомнений много. Проверим?

6. Известно ли Вам и учитываете ли Вы в своей работе то, что организации в среднем используют интеллектуальный потенциал сотрудников не более чем на 4 % (представьте себе картинку: из нескольких вагонов Вы берете маленькую тележку ресурсов)? Как Вам кажется, это логично и правильно – такое разбазаривание ресурсов? И как Вы думаете, чей это недосмотр, чей непрофессионализм? Какова эффективность управления в этом случае и как это коррелирует с определением управления?

7. Скажите, у Вас есть идеи, как эту ситуацию изменить?

Попробуйте взять на рассмотрение такое предположение, что неиспользование человеческих ресурсов происходит из-за непонимания или недооценки базового управленческого постулата, который гласит: «Бизнес делают люди, а следовательно, основной потенциал и ресурс бизнеса – люди». Люди продают, покупают, строят, управляют техникой, пашут, жнут, вышивают крестиком – делают все то, что приносит прибыль и развивает бизнес. Вам это кажется само собой разумеющимся? Тогда скажите, почему такая слабая отдача от человеческого ресурса? Почему это считается чуть ли не пределом возможного?

А мы Вам ответим: потому что не понимается, забывается, нарушается первое логическое следствие базового постулата о том, что бизнес делают люди. Не поверите: оно гласит, что руководитель тоже человек. Причем первый человек в бизнесе. А значит, он – основа основного потенциала и ресурса. И как обстоят дела именно с этим потенциалом и ресурсом? И кто, говорите, им занимается?

8. Вы согласны с нашим предположением, что с этим ресурсом дела обстоят так же неважно (если не сказать еще хуже)?

Так как практически нигде не учат использовать естественные базовые законы управления, руководителю приходится выводить их из собственного опыта методом проб и ошибок. Что-то получается лучше, что-то хуже, но отступать руководителю некуда, и набор типовых ошибок становится тем, что мягко именуется «личным стилем управления». Чтобы поддерживать свой авторитет, руководитель вынужден убеждать в этом окружающих, а в конце концов и сам в это верит. И звучит: «Я такой, какой есть, и меня не изменить. Я дошел до всего сам. Меня учить – только портить». Круг замыкается, и вместо индивидуального подхода к использованию управленческих законов догмой становится тиражирование собственных ошибок. И Вы будете по-прежнему настаивать, что это логично и эффективно? Ваше право, но мы предлагаем рассмотреть еще один логический казус управления.

9. Как часто Вам приходится сталкиваться с тем, что не хватает толковых сотрудников, помощников, топ-менеджеров, заместителей – либо у них не хватает инициативы и опыта, и Вам легче (ну, или не легче, но приходится) сделать самому, чем доверить сделать кому-то? Или Вы сами давно ни за кого ничего не делаете, все делегировали менеджерам, но вот у них эти проблемы есть, и Вы с них постоянно за это «снимаете стружку»?

Давайте проверим логику. Вы что-то делаете за своих сотрудников, потому что у Вас это лучше получается, или Ваши сотрудники не умеют делать того, что Вы умеете, так? Еще раз сверьтесь с определением управления. То, что должны делать сотрудники, Вы, бесспорно, хорошо умеете делать и это демонстрируете (американские управленцы называют такое управление «посмотрите на гения за работой»). Но тогда получается, что свою-то непосредственную работу – управлять, направлять, организовывать – Вы делаете, уж извините, из рук вон плохо. Это называется «синдром управленца в песочнице» (или в манежике, или в подгузниках, или в коротких штанишках, как Вам больше нравится) – делаем то, что ниже по уровню наших сегодняшних возможностей и стоящих перед нами задач. Чем это грозит?

10. Как Вы думаете, какой закон нарушается при управлении «из песочницы»?

Существует физиологический закон: «Функция творит орган». То есть если орган (мышцы, сердце, печень – что хотите) не выполняет свои функции, не нагружается – он атрофируется. Действие этого закона в полной мере переносится и на психические, и на социальные «органы». Если руководитель не нагружает, не развивает свои управленческие «мышцы и органы», то они хиреют и атрофируются. А потом мы долго ищем: где ресурсы управления? Простите за вульгаризм, но спорить с законами природы – все равно что плевать против ветра.

11. Как Вы относитесь к тому, что мы сейчас преподносим банальные истины?

На самом деле нас мало волнует, как кто к этому относится. Истина – она потому и истина, что истинна, т. е. неизменно подтверждается. Поэтому совсем уж «на закуску» давайте посмотрим на еще одну банальную истину. БОльшая часть нашей активной жизни (если не считать время на сон, которое мы тоже норовим укоротить «дела ради») проходит в деятельности, т. е. – на работе. И, несмотря на всю очевидность данной истины, эту большую часть жизни многие из нас проживают кое-как – в суете, вполсилы, в бестолковых, ненужных делах, с атрофированными «органами». Как будто нам обещали потом еще одну жизнь, более серьезную, а это так – демоверсия. Логично? Для кого-то, может быть, да. Но, однозначно, неразумно. Абрахам Маслоу, один из апологетов современной психологии, говорил: «Нестоящее дело не стоит делать хорошо». Ваша задача – определиться, какое же дело стоящее и хотите ли Вы его делать, а наша – помочь в этом тем, кто хочет.

12. Как Вам кажется, что нами в этом случае движет?

Не стоит подозревать нас в чистом альтруизме и желании «обогреть Вселенную». На самом деле это махровый эгоизм (или эгоальтруизм) – выгодно работать со знающими. Да и в Вашем случае в отношении обучения и развития сотрудников принцип эгоальтруизма также справедлив – невыгодно работать с дураками. А всем нам вместе невыгодно, неинтересно, вредно для здоровья и интеллекта жить в Стране Дураков. Есть несогласные? Ну так и живите себе, кто вам мешает?!

13. Готовы ли Вы сейчас предположить, на какой ноте, оптимистической или пессимистической, мы закончим тринадцатый пункт открытого письма управленцам?

Для тех, кто все же хочет жить в Стране Умных, предлагается матрица сценариев развития будущего организации (она же – матрица развития любых социальных групп – от малых до очень больших).

Матрица сценариев развития будущего организации

Как видите, все просто – нужно только, чтобы достаточное количество людей и говорили (знали, понимали), и менялись (делали).

Проще не бывает…

Собственно, все. Если в открытом письме у Вас были открытия (в том смысле, в котором мы с Вами договорились понимать) – открываете книгу и читаете. Если не было – есть закрытое письмо в книге, возможно, оно для Вас.