Понимание

Ценность, которую мы называем понимание, неотделима от первого фундаментального принципа канбана.

ФП1: начните с того, что есть сейчас.

С учетом названия этой главы не удивительно, если вы спросите, не следует ли сформулировать данный принцип так:

Начните с понимания.

Несмотря на заманчивость такой идеи, делать этого не стоит. Иначе ценность можно истолковать как «не меняйте ничего, пока не закончите большой проект, связанный с анализом текущего состояния» или «начинайте с приведения своего образа мышления в соответствие с моим». Нам не нужно ни первое, ни второе.

Если вы используете канбан, то одного лишь правильного понимания достаточно для инициирования желательной реакции. Ну а потом можно ожидать углубления понимания по мере внедрения Канбан Метода и его практик.

Концентрация на том, что есть сейчас, не случайна — это привязка изменений к существующей реальности как в данный момент, так и впоследствии. Понимание в канбане имеет двоякий смысл — оно подчеркивает, во-первых, приверженность первоначальным обязательствам, а во-вторых, постоянную готовность придерживаться этой позиции. Оно быстро дает основание для действий (в части III объясняется, как это происходит), а кроме того, несет перспективу чего-то более глубокого — это прямое предложение использовать системное мышление и связанные с ним модели (см. главу 11).

Изменения без понимания — три антишаблона

Проблему критической важности взаимосвязи понимания и изменений высветили три известных человека. Они идентифицировали три управленческих антишаблона — распространенные шаблоны управленческого поведения, скрывающие дефицит понимания, каждый из которых может привести к серьезным последствиям.

• Расселл Акофф сетовал на самоуспокоенность — грех управленческого бездействия.
• Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» предостерегал от бравады — стиля руководства, безответственно принимающего способность организации к изменениям как данность.
• Эдвардс Деминг (с которым мы познакомились в главе 3 и вновь встретимся в главе 11) часто говорил о вмешательстве — склонности руководителей решать проблему непредсказуемости методами, которые на самом деле ухудшают ситуацию.

Остерегайтесь самоуспокоенности, бравады и вмешательства — изменений, которые происходят слишком медленно, слишком быстро или слишком беспорядочно!

Самоуспокоенность

Справедливо это или нет, но руководство проще всего обвинить в самоуспокоенности, когда события застигают организацию врасплох. Тем не менее заметные провалы случаются сравнительно редко. Но что вы скажете о постепенном спаде, невнимании к низкой эффективности работы, неспособности распознать или справиться с проявлениями вредоносного поведения (на любом уровне) и т.д.?

Самоуспокоенность подкрадывается незаметно. С ней трудно справиться, потому что в ней трудно признаться самому себе. Поэтому перечень областей, в которых человека можно обвинить в самоуспокоенности, очень велик.

Бравада

Истории о браваде найти не сложно. Ниже мы приводим одну из них. Она появилась недавно на первой полосе раздела «Компании и рынки» газеты Financial Times:

G4S видит причину скандалов в слишком агрессивной стратегии поглощений

Новый руководитель компании G4S, работающей в сфере услуг по обеспечению безопасности, назвал краткосрочную и слишком агрессивную стратегию поглощений причиной череды скандалов вокруг фирмы.

На следующий день после того, как Бюро по борьбе с мошенничеством в особо крупных размерах начало расследование по контрактам G4S с британским правительством, президент компании Эшли Элманза заявил: «Я считаю, что внимание руководства не всегда было сфокусировано на ключевых ценностях. Порой наша чрезмерная концентрация на краткосрочных задачах крайне отрицательно сказывалась на отношении к этим ценностям».

Я не в курсе всех подробностей этой истории и не знаю, как она будет развиваться, но на кону может стоять вопрос выживания компании. К сожалению, эту ситуацию нельзя считать уникальной или необычной. За свою карьеру я не раз видел, что происходит, когда крупный работодатель переживает сильнейшие потрясения из-за действий или пассивности собственного руководства.

В 2008 г. банк UBS — одна из крупнейших в мире финансовых компаний, в которой я к тому моменту проработал почти 10 лет, — списал почти $38 млрд убытков по американским низкокачественным долговым обязательствам. Размер этой суммы трудно осознать. Чтобы было понятнее, представьте, что если ее разделить между всеми людьми, живущими на нашей планете, то каждый мужчина, женщина и ребенок получили бы по $5. Эта сумма больше $30 млрд которые в том году потратила ООН на программы по борьбе с голодом. Даже для швейцарского банка, который привык получать от вкладчиков деньги в объемах, о которых его глобальные конкуренты могут только мечтать, потеря $38 млрд — это более чем серьезно.

После этого UBS получил финансовые вливания от правительственной инвестиционной корпорации Сингапура GIC и дополнительную помощь от Национального банка Швейцарии. Теперь вернемся в наше время: банк уволил тысячи своих служащих, а стоимость его акций по-прежнему меньше чем на четверть по сравнению с докризисным пиком.

Банк UBS не был просто невинной жертвой глобальной экономики. Особенно неприятным в этой ситуации — поверьте мне, она больно ударила по всем, кто ее пережил, — было то, что банк в значительной мере сам спровоцировал свою «клиническую смерть».

Действуя в соответствии с результатами сравнительного анализа, проведенного внешними экспертами, банк довольно быстро рос и укреплял свое положение в тех сегментах рынка, где он уступал конкурентам. Он стал активно заниматься ипотечными ценными бумагами, часть которых была выпущена на основе низкокачественных кредитов. Что нехарактерно для UBS, рост его бизнеса и численности персонала значительно опередил наращивание возможностей по управлению рисками. Его риски вышли из-под контроля настолько, что последующее падение оказалось почти неизбежным.

Я не являюсь поклонником сравнительного анализа, но в данном случае не виню ни его, ни амбициозные цели банка. Вызов может мотивировать, объединять и даже казаться благородным делом. Проблема заключается в масштабе осуществленных изменений: они превзошли компетентность и возможности организации. Когда люди и организации подвергаются риску, бравада превращается в угрозу безопасности.

Большинство из нас не соприкасается с провалами, сравнимыми по масштабу с крахом банка UBS. Однако примеры бравады найти легко: это взятые с потолка сроки поставки, карьера; семейное благополучие и здоровье, поставленные на кон ради сомнительных проектов; провалившиеся инициативы по осуществлению изменений, за которыми следуют такие же провальные инициативы.

Вмешательство

Вмешательство определяют как «чрезмерную реакцию на изменения». Мне это определение нравится намного больше, чем более узкое и формальное «корректировка в ответ на изменение общего характера, повлекшая за собой новое изменение». На мой взгляд, вмешательство следует определять как склонность человека (чрезмерное желание вмешиваться), а не через его результаты.

Возможно, вы раньше уже слышали эти фразы или выражения:

• «Нельзя позволить, чтобы такое повторилось» — в ответ на ситуацию, немного неудобную для менеджера, которая никогда не повторится.
• «С этого момента…» — вводная часть приказа.
• «Эта реорганизация принесет следующие выгоды…» — объявление об очередном раунде изменений и продолжении хаоса.
• «Надо что-то делать» — замечание для очистки совести.

К этому можно относиться скептически, но в интеллектуальной работе (и в жизни в целом) ненужная непредсказуемость является самой небольшой издержкой вмешательства. Я вижу два более важных последствия:

• когда сотрудникам раз за разом отказывают в возможности самостоятельно принимать решения, они становятся зависимыми. В итоге люди чувствуют мелочную опеку и даже опасность. Другими словами, вмешательство создает прямые социальные издержки;
• когда удаленные менеджеры издают распоряжения о не соответствующих контексту, но требующих внедрения изменениях, результатом может стать так называемая политика разрастания. В такой ситуации процессы все более ограничиваются, а вместе с этим сокращаются инновации, возрастают задержки и значительно увеличиваются экономические затраты. Все это вовсе не признак зрелости процесса, а симптом начинающегося склероза. Экономические последствия такого развития событий ощущаются очень долго.

Использование J-образной кривой

Если организация переходит на систему канбан, значит она пытается избавиться от самоуспокоенности (хотя не каждый инструмент канбана может привести к полному излечению от нее). Она начинает чувствовать потребность в визуализации изменений и должна довольно быстро получить данные, подтверждающие движение в правильном направлении. Если система канбан используется в необходимом объеме, она в полной мере работает против самоуспокоенности.

Чтобы принять действенные меры против двух других антишаблонов — бравады и вмешательства, — необходимо использовать дополнительные инструменты. Хороший способ визуализировать их — это использовать J-образную кривую. Мы вернемся к ней в следующей главе. В главе 17 мы подробно рассмотрим один заслуживающий внимания эффект J-образной кривой, а сейчас просто поговорим о ее форме (см. рис. 7.1).

На вертикальной оси обычно откладывают такие количественные характеристики, как производительность, функциональность, возможности и удобство (все четыре показателя прекрасно работают в этом контексте). J-образная кривая отражает их изменения во времени. Ее форма предполагает три вопроса:

1. Будут ли наши результаты на финише лучше, чем на старте? Насколько мы можем быть уверены в том, что после внедрения предложенных изменений улучшится производительность, функциональность, возможности или удобство?
2. Выдержим ли мы переходный период? Являются ли сопутствующие потери производительности, функциональности, возможностей или удобства устойчивыми?
3. Хватит ли у нас терпения? Сколько времени может пройти, прежде чем желание отказаться от перехода станет непреодолимым, еще одна инициатива провалится, а инициатор перемен будет уволен? Чем поспешнее начинаются перемены или чем грандиознее они, тем больше вероятность того, что хотя бы на один из этих вопросов будет дан отрицательный ответ.

Мой друг Энди Кармайкл выражает эту мысль так:

Эволюционные изменения переносят нас от одной точки выживания к другой.

На это я отвечаю:

Процесс перемещения тоже должен быть переносимым!

Мы выживали все это время; оценка того, что есть сейчас, должна быть полезной. Поэтому необходимо в определенной мере знать окружающую территорию (т.е. иметь представление о возможных последствиях отхода от того, что есть сейчас), чтобы правильно выбрать безопасное направление.

Шаблон для целенаправленного изменения

Если принцип «понимание» кажется вам слишком абстрактным, давайте сделаем его более конкретным:

ФП1 (расширенный вариант): начните с того, что есть сейчас, понимая:

• назначение системы;
• как она обслуживает клиента;
• как она работает на тех, кто находится внутри;
• как она оставляет клиентов неудовлетворенными, а сотрудников разочарованными;
• как ее можно безболезненно изменить.

В этом списке содержится как практика, так и принцип — фактически он представляет собой выжимку из STATIK, подхода к внедрению, описанному в части III. Метод работает и при переходе на канбан, и при внедрении последующих изменений.

Понимание назначения системы переносит нас от того, что есть сейчас, к вопросу, почему мы обслуживаем клиентов так, как мы их обслуживаем. Если говорить о команде в Будапеште, с которой я работал, то для нее понимание цели системы означало переход от «мы создаем и поддерживаем системы управления рисками в области энергетики» к «мы создаем и поддерживаем системы, которые позволяют нашей компании помогать клиентам управлять энергетическими рисками». Для команды, которая борется за то, чтобы уйти от лозунга «Мы — разработчики программного обеспечения» (а мы определенно не принадлежали к их числу), понимание цели системы может представлять большой шаг вперед.

Мы воспринимаем неудовлетворенность и разочарование как признаки наличия препятствий, мешающих достижению целей системы, или нашего непонимания ее назначения в полной мере. Осознание этого факта наряду с пониманием коренных причин необходимости изменений и их последствий является первым шагом к тому, чтобы эти изменения стали по-настоящему эффективными.

В Будапеште разочарования наших клиентов и членов команды были зеркальным отражением друг друга, что указывало на их общие корни. По вполне понятным причинам наши (внутренние) клиенты хотели, чтобы их потребности удовлетворялись быстрее. Нас же, как разработчиков, напрягала смена приоритетов и задержки, причина которых, по нашему мнению, крылась на стороне клиентов. Нам и им нужно было наладить более тесное сотрудничество.

Как говорилось в предыдущих главах, нам в течение нескольких месяцев удалось быстро внедрить ряд нововведений, которые позволили постепенно решить упомянутые проблемы. Все эти нововведения были достаточно безопасными — обратимыми, и ни одно из них не принесло большого беспокойства (как минимум по сравнению с проблемами, против которых они были направлены). Это было эволюционное изменение, обдуманная стратегия, которая сочетается с нашей следующей ценностью — согласием.

Отправить