Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лидерство — одну из самых ярких ценностей канбана — лучше всего описывать с точки зрения других восьми ценностей. С помощью первых пяти, а именно прозрачности, баланса, сотрудничества, клиентоориентированности и потока, мы представили все шесть основных практик канбана. Вот их список:
ОП1: визуализируйте.
ОП2: ограничивайте объем незавершенной работы (WIP).
ОП3: управляйте потоком.
ОП4: сделайте правила работы явными.
ОП5: внедряйте циклы обратной связи.
ОП6: улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы).
В каждой практике имеется масса возможностей для проявления лидерства.
Мы еще не представили такие ценности, как понимание, согласие и уважение. Эти проявления лидерства практически эквивалентны набору фундаментальных принципов канбана:
ФП1: начните с того, что есть сейчас.
ФП2: согласитесь следовать эволюционным путем.
ФП3: в качестве первого шага проявите уважение к существующим процессам, ролям, обязанностям и служебному положению.
Эти принципы фундаментальны в двух смыслах: они составляют техническую и философскую основы Канбан Метода как эволюционного подхода и описывают обязательства и проявления лидерства, которые критически важны для внедрения метода и его последующего функционирования.
Таким образом, лидерство является мостом между двумя наборами ценностей, связывая практики и принципы.
Четвертый фундаментальный принцип гласит:
ФП4: поощряйте проявления лидерства на всех уровнях организации — от рядового работника до высшего руководства.
Обратите внимание на емкость этой формулировки. Она подчеркивает уважение к существующей структуре организации, не исключает никого и не принуждает к ненужному противопоставлению лидерства и руководства. Однако ее мощь не стоит недооценивать — это очень убедительное заявление. Как фундаментальный принцип канбана, она говорит о том, что отказ следовать ей на всех уровнях может привести к серьезному подрыву инициативы внедрения канбана. Однако это же обстоятельство приводит к вопросу: а что, если этот вид лидерства не подходит вашей организации?
К счастью, канбан не оставляет вас наедине с этой проблемой. Стимулирование изменений неизменно создает большие и малые возможности для развития лидерства. Чем шире этот процесс распространяется, чем лучше он воспроизводится и чем нагляднее становится, тем более позитивным оказывается его влияние на организационную культуру организации.
Давайте проверим это. Где можно найти эти лидерские возможности?
История моей работы в Будапеште является иллюстрацией к последнему пункту.
В начале нашего эволюционного пути мы периодически проводили типичные для аджайла ретроспективные совещания для обмена приобретенным опытом. Поначалу мы не считали их особо эффективными. Одной из самых очевидных помех было мое присутствие на них как руководителя. Как оказалось, проводимые под руководством менеджера ретроспективные совещания в какой-то мере контрпродуктивны. Мне пришлось уйти в тень.
После этого сразу стали проявляться «признаки лидерства»:
Увидев доску с замечаниями, я подумал, что она уже не только моя, она принадлежит команде, она наша. И дело не ограничилось доской. Например, стоило мне переместить карточку в столбец «Тестирование», как сразу раздавался вопрос: «Майк, а твою программу уже проанализировали?» И приходилось признавать, что нет. Команда взяла в свои руки руководство процессом настолько, что чувствовала себя вправе бросать вызов даже своему руководителю. Более того, вновь обретенное руководство процессом привело к тому, что мои подчиненные подняли на новый уровень заботу о качестве нашего программного продукта.
Истории, подобные рассказанной выше, демонстрируют, что нет никакого противоречия в выделении лидерства в качестве ценности канбана и одновременном поощрении самоорганизации, о которой говорилось в главе 1. Между ними нет никакого противостояния.
Тем не менее, по моим наблюдениям, некоторые люди и сообщества борются против лидерства — наверное, они испытывали в прошлом проблемы из-за плохого менеджмента или считают, что лидерство не соответствует их пониманию равенства. Давайте разберемся с этим.
Во-первых, плохой менеджмент действительно представляет проблему, которую надо как можно скорее выявить и решить. Однако называть плохими всех менеджеров разом — это не только контрпродуктивно, но и несовместимо по меньшей мере с двумя ценностями канбана, в частности с пониманием и уважением. Приверженцы гуманного подхода (начинать с того, что есть сейчас) должны быть более дисциплинированными.
Во-вторых, лидерство может быть доступным для каждого, только если среда не оказывает этому активное сопротивление. Люди могут сами решать, проявлять лидерство или нет (и это нормально). Реальная нагрузка ложится на руководителя, который позволяет проявляться лидерству. Заметьте, что более слабые выражения, например делегирование полномочий или предоставление полномочий, не являются адекватной заменой. Чаще всего они настолько ограничены, что не открывают настоящих возможностей для проявления лидерства.
Поясню: мы ценим лидерство не из-за того, что нам близка иерархическая организационная структура и стиль руководства. Они вряд ли нуждаются в нашем благословении. Если уж на то пошло, лидерство в стиле канбана на каждом уровне не вписывается в подобные культуры. Причина, по которой мы ценим лидерство, следующая — взаимосвязь между лидерством и изменениями слишком сильна, чтобы метод, нацеленный на перемены, мог ее игнорировать. Изменения могут быть спонтанными, даже нечаянными, но чаще всего они являются плодами лидерства. Да и можно ли считать лидерством то, что не рождает перемены?
Выше в этой главе мы перечислили некоторые возможности, которые первые шесть ценностей канбана открывают для проявления лидерства и осуществления перемен. На мой взгляд, стоит еще раз взглянуть на эти ценности, чтобы получить хотя бы примерную картину того, что с позиции канбана нужно организациям от лидеров. Это касается не только тех, кто занимает официальные лидерские позиции. В канбане, чтобы быть лидером, не нужен специальный бейдж!
Вместе взятые прозрачность, баланс и сотрудничество напоминают, что организации нужны лидеры, заинтересованные в создании атмосферы, в которой возможности перемен легко определяются и систематически реализуются. Такие лидеры всегда думают о лучших результатах для всех заинтересованных сторон и помогают создать условия, в которых люди могут работать вместе над решением перманентно существующей задачи улучшения системы.
Клиентоориентированность, поток и лидерство позволяют лидерам следить за тем, чтобы изменения осуществлялись только в надлежащем контексте, в правильном направлении и с соответствующей целью. Лидеры осознают, что некоторые из важнейших индикаторов успеха внешние, а не внутренние. Они понимают центральную роль потока в более эффективном обслуживании клиента, в повышении безопасности и благополучия людей внутри системы и выгоды для организации в целом. Лучшие лидеры заражают лидерством других и не ограничиваются вложениями только в те области, которые они контролируют.
И это только начало. Какие условия необходимо создать, чтобы такой вид лидерства процветал? В следующих трех главах я рассказываю о трех оставшихся ценностях, а именно о таких дисциплинах лидерства, как понимание, согласие и уважение. Они помогут уяснить суть подхода канбан к переменам.
Размышления: клиентоориентированность, поток и лидерство
Представьте, что вы обходите офис, задавая сотрудникам вопрос: «Что вы поставляете, кому и зачем?» Какие ответы вы рассчитываете получить?
Будет ли фраза «удовлетворенность гарантирована» звучать правдоподобно везде?
Если недостаточная плавность потока вызывает проблемы, то где именно ваша организация несет самый значительный ущерб? Кто должен следить за этим и как?
Насколько хорошо нижеследующие слова характеризуют перемены, с которыми вы недавно столкнулись (или за которые отвечали)?
К чему они относятся? Можете ли вы придумать другие слова или предложения, которые хотелось бы использовать?
Представьте, что ваше рабочее место неожиданно посетил топ-менеджер. Он задает вам три вопроса:
Как вы отреагируете? Что здесь может произойти?
Войти с помощью соц. сетей: