Внедрение

На мой взгляд, внедрение канбан-систем можно рассматривать как трехстадийный процесс:

1. Планирование мероприятия: подготовка, касающаяся подбора участников, мест проведения занятий, инструментов, подсобных материалов и т.п.
2. Формирование повестки: применение STATIK с открыто объявленной целью выработки комплекса приоритетов, задач и действий, ставшего результатом консенсуса.
3. Проведение изменения через систему: поддержание темпов, обеспечение видимого и значимого прогресса.

Такую структуру можно применять независимо от того, какова ваша цель — выстроить отдельную канбан-систему, впервые внедрить в организации Канбан Метод или влить свежую энергию в новые циклы изменений. Ее можно даже использовать задним числом: она помогает конструктивно осмысливать уже внесенные изменения, которые нужно прочнее увязать с организацией, где они появились.

Я надеюсь показать, что между воздействием канбан-системы на производство и сохранением приверженности гуманистической этике нет никаких противоречий. Ближе к концу главы мы обсудим ту роль, которую ценности могут играть в усилении мотивации, касающейся внедрения изменений.

Планирование мероприятия

Затевая процесс совершенствования производства, имеет смысл как следует подготовиться к этому заранее. Взяв на себя роль фасилитатора и планируя использовать STATIK, вы должны предварительно задать себе такие вопросы:

1. О понимании источников неудовлетворенности (глава 18).
   • Есть ли у вас хотя бы приблизительное представление о содержании мероприятия? Есть ли у него спонсоры, нужны ли они?
   • Кто должен принимать участие в обсуждении? Кто будет представлять людей, работающих внутри предполагаемой границы системы? Кто будет представлять клиентов системы? Должны ли быть представлены другие слои организации?
   • Какие инструменты вы будете использовать для получения и организации достаточно широкого диапазона откликов (см. главу 17)?
2. Об анализе спроса и возможностей (глава 19).
   • Готовы ли вы помочь определить «что», «кому» и «почему»?
   • Вы намерены запрашивать данные заблаговременно (и, возможно, выполнять предварительный количественный анализ самостоятельно) или ждать, пока другие участники определятся с тем, что они хотят делать? Какую поддержку вы можете им оказать?
   • Что вы уже знаете о том, как поступает в систему работа? Будут ли в вашем распоряжении те, кто способен помочь в изучении этого вопроса?
3. О моделировании производственного процесса (глава 20).
   • Какой подход вы предпочитаете (общую схему, сверху вниз, снизу вверх)?
   • Вооружились ли вы поисковыми вопросами для анализа результатов?
4. Об определении классов обслуживания (глава 21).
   • Что вы больше поддерживаете, восприятие классов обслуживания как внешнего инструмента для организации и планировании работы или как методики изучения клиентских ожиданий? Как вы сведете эти два аспекта воедино?
   • На каких организационных уровнях это упражнение способно повлиять на общий состав работ в системе?
5. О конструировании канбан-систем (глава 22).
   • Как вы будете внедрять нужные концепции и использовать то, что хорошо работает в других местах? (Этот вопрос, можно сказать, сам на себя отвечает, когда семинар проводится в формате тренинга.)
   • Сколько времени вы хотите уделять оттачиванию конструкций, прежде чем попробовать реально использовать их?
   • Физическая или электронная форма? Какие ограничения (физические, географические, организационные, с точки зрения конфиденциальности и безопасности, с точки зрения функций) необходимо учесть?

Наконец, не следует пренебрегать вполне будничными вещами — выбором и доступностью мест для занятий, графиками работы участников, канцелярскими принадлежностями, оборудованием. Эти вещи важны, даже если вы не планируете проводить масштабный семинар.

Формирование повестки: три «П»

Мы распланировали детали. Теперь нужно сделать шаг назад и подумать о том, как оформить упражнение. Позиционирование, постановка цели и приоритетность дают возможность потенциальным участникам примерно представить, с чем они будут иметь дело, и адекватно откликаться на это.

Позиционирование

То, как вы будете взаимодействовать с организацией и ее сотрудниками, зависит и от контекста, и от ваших предпочтений. Опять-таки, полезно как следует обдумать это заранее. В частности, необходимо задуматься над тем, как вы будете позиционировать Канбан Метод по отношению к потребностям организации (насколько они вам известны).

Вот вам для начала схема позиционирования, основанная на некоторых знакомых элементах:

• Канбан Метод описывается как гуманистический подход к изменениям, которые начинаются с того, что есть сейчас.
• Мы вкратце обсудим его принципы, практики и ценности, подумаем о том, как их можно применить в нашей конкретной ситуации.
• Мы взглянем на то, что есть сейчас (со всеми негативными моментами), используя так называемую Канбан Линзу. Это, в свою очередь, поможет нам осознать:
  • что сейчас (наша разновидность интеллектуальной работы) ориентировано на услуги;
  • что оказание услуг включает в себя поток;
  • что поток включает в себя целый ряд видов деятельности по получению знаний.
• С помощью серии упражнений мы проделаем следующее:
  • выстроим карту нашего процесса приобретения знаний;
  • обратим внимание на то, как и почему поступает новая работа;
  • научимся отслеживать продвижение работы между разными службами.
• Чтобы упражнение прошло успешно, мы уделим время следующему:
  • достижению согласия насчет содержания и цели системы, которую мы анализируем;
  • выявлению источников неудовлетворенности, учитывая разные точки зрения;
  • приоритизации действий, направленных на факторы неудовлетворенности и гармонизации конструкции (и функционирования) системы с ее целью.

Постановка цели

Помните нулевой шаг STATIK из главы 16? Планируйте внедрить его:

0. Определить цель системы.

Может показаться, что этот шаг должен предшествовать первому («Выявите источники неудовлетворенности»), но я бы рекомендовал вам задержаться на «что, кому и почему» шага 2 («Проанализируйте спрос и возможности вашего предприятия») и уже после изучить, насколько эффективно система служит своей цели.

Отсюда удобно перейти к обсуждению соответствия предназначения и критериев соответствия. Нужно, чтобы это было не только философское отступление: выявление параметров успеха и разрывов между ними и реальностью поможет в фокусировке последующих работ по конструированию канбан-доски и придаст дополнительный импульс внедрению.

Приоритетность

Аналогичным образом я выяснил, что очень полезно приоритизировать ценности и выявить три-четыре таких, на основе которых можно сформулировать убедительный призыв к действию. Я проделываю это при помощи довольно скучно названного «упражнения по выявлению ценностей канбана»: соответствующие материалы я опубликовал на SlideShare в рамках открытой лицензии.

Для картирования участники получают список из девяти ценностей. Вначале они соотносят их с фундаментальными принципами, затем — с основными практиками. По моему опыту, лучше действовать именно в такой последовательности. Участникам легче работать, если принципы и практики перечислены в обратном порядке.

Я люблю повторять, что неверных ответов здесь быть не может, зато существует канонический ответ. Если вы будете заниматься картированием согласно моим рекомендациям и двигаться снизу вверх, следует ожидать, что лидерство, уважение, согласие и понимание окажутся рядом с принципами, а сотрудничество, прозрачность (дважды), клиентоориентированность и поток (то и другое — для ОП4), баланс и (вот она попалась нам в третий раз) прозрачность окажутся рядом с практиками. Соотнесение с принципами позволяет вычеркнуть четыре ценности, а потом уж перейти к более сложному набору — практикам.

Затем мы проводим два раунда голосования с помощью меток (каждому участнику дается по три голоса на раунд), чтобы выявить:

• ценности, которые (по каким бы то ни было причинам) наиболее созвучны большинству участников на личностном уровне;
• ценности, на которые следует обратить особое внимание в начале внедрения.

Обсудите результаты каждого круга голосования. Различия между двумя раундами могут оказаться поразительными. Вы играете роль фасилитатора, поэтому старайтесь в таких случаях не делать негативных выводов раньше времени (увы, мне доводилось совершать подобную ошибку).

Наконец, возьмите три-четыре ценности, выявленные во втором раунде голосования, и попытайтесь выстроить на их основе какую-то историю. Здесь могут помочь повестки канбан, однако результаты должны быть специфичны для контекста и «принадлежать» группе.

Лучше всего работают группы из пяти-восьми человек. Если людей больше, разбейте их на подгруппы, а потом объедините полученные результаты на последующем обсуждении.

Между двумя раундами голосования можете провести групповую канбан-игру (см. главу 17). Представьте ее как способ увидеть, насколько внимательно участники слушали друг друга, а заодно выяснить, насколько они гармонируют друг с другом. Можете воспользоваться результатами второго раунда голосования для Kanban Knowsy, чтобы провести сравнение с тремя заранее определенными повестками.

Проведение изменения через систему

Вы закончили планирование и оформление будущих упражнений. Вы провели семинар или раунды голосования. Участники согласились насчет приоритетности изменений. Команды начинают осваиваться с введенными канбан-системами. Как добиться того, чтобы развитие не остановилось на этом?

Нам повезло: у нас сейчас имеется порядочное количество хорошо задокументированных примеров масштабного внедрения канбана, и из них можно извлечь много очень полезных рекомендаций. См., например, «Практическое руководство по быстрому внедрению канбана» (авторы — Кристоф Ашуянц и Йохан Нордин), «Вытягивание изменений» Ювала Йерета, «Метод бережливых изменений» Джеффа Андерсона (эта книга упоминается в главе 17). Эти работы и множество описаний менее масштабных изменений показывают, как важно постоянно иметь дополнительную систему вытягивания в придачу к основной системе поставки. Благодаря этому небольшие элементы изменений могут вытягиваться из своего рода портфеля заказов — списка работ, которые планируется выполнить (этот список можно представить, например, как таблицу изменений или карту историй), а затем процессом их внедрения можно управлять, наглядно представляя его на канбан-доске.

Следует отметить, что разные авторы делают акцент на разных аспектах. Некоторым нравится использовать инструмент оценки глубины канбана (или что-нибудь подобное) для приоритизации практик, которые нужно внедрить или улучшить. Другие больше фокусируются на неудовлетворенности или проблемах, используя их как фактор перемен.

Первый подход (ориентированный на практики) имеет смысл, когда цель — добиться внедрения за ограниченное время. Но я больше склоняюсь ко второму подходу, ориентированному скорее на проблемы: я с недоверием отношусь к изменениям, которые осуществляются словно ради изменения, а не для того чтобы справиться с существующей неудовлетворенностью. К тому же сама система управления проблемами слишком полезна, чтобы ее игнорировать.

Выявление элементов изменения

Девять ценностей канбана представляют практики и описывают выгоды. А значит, мы можем с их помощью заниматься и структурной организацией тех проблем, с которыми они помогают бороться (так что изменения, ориентированные на практики, и изменения, ориентированные на проблемы, не должны восприниматься как нечто диаметрально противоположное). Пройдемся по ним в последний раз и постараемся выявить ключевые характеристики эффективного внедрения элементов канбана.

Эти ценности можно использовать, чтобы оценить, в какой ситуации вы сейчас находитесь, и приоритизировать элементы перемен. Поставьте оценку своей системе (от 1 до 4) по каждому из следующих пунктов:

1. Наша система почти не демонстрирует этот аспект, если он вообще существует.
2. Наша система в какой-то степени демонстрирует данный аспект.
3. Наша система убедительно демонстрирует данный аспект (по большей части).
4. Наша система не демонстрирует данный аспект крайне редко, а когда такое происходит, мы успешно справляемся с последствиями.

Прозрачность

1. Рабочие задачи организованы визуально по типу, состоянию (находятся в процессе получения знаний, ждут очереди и т.п.), взаимодействию с параллельным потоком работы, классу обслуживания.
2. Вполне понятно, какие рабочие задачи заблокированы и почему.
3. Вполне понятно (в пределах разумного), кто над чем работает.
4. Явная корпоративная политика отражает коллективные ожидания в отношении выбора рабочих задач, критериев качества и т.п.
5. Прогресс работы и общая эффективность системы подвергаются анализу в целом диапазоне режимов — от ежедневного (скажем, для летучек у доски) до ежеквартального и более редкого.
6. Внимание уделяется тому, как о прогрессе, спросе и возможностях информируются внешние пользователи — как клиенты, так и организация в целом.
7. Измеряемые количественные показатели ясно связываются с целью системы.

Уже до начала внедрения изменений процесса введение визуального менеджмента, как правило, сразу же приносит пользу, наглядно показывая необходимость принятия решений (иногда очень масштабных). Другие аспекты прозрачности, изложенные здесь, могут быть усвоены не так быстро. Но они не менее важны по организующему воздействию, которое способны оказать.

Баланс

1. Объем незавершенной работы (WIP) ограничивается так, чтобы никакой сотрудник, никакой вид деятельности, никакой производственный поток не был перегружен и не потреблял более значительную долю возможностей, чем необходимо.
2. Новая работа вытягивается в систему и распространяется по ней, лишь когда для этого есть производственные возможности.
3. Ограничения WIP относятся ко всей начатой, но не завершенной работе, в том числе и к той, которая находится в состоянии ожидания (между различными видами деятельности или службами).
4. Система спокойно принимает разные риски срыва графика (например, проводя четкое различие между срочной работой и работой, привязанной к дате) и классы обслуживания.
5. При распределении производственных возможностей между конкурирующими источниками спроса учитываются потребности всех ключевых игроков и общие возможности системы в широком диапазоне интервалов времени.

У тех, кто не обладает достаточным практическим опытом использования канбана, связанные с балансом аспекты управления изменениями нередко вызывают беспокойство. Я предлагаю две рекомендации:

• Помните, что для снижения WIP нужно в большей мере завершать рабочие задачи, чем начинать. Если сотрудникам не совсем ясно, что следует завершить прежде всего, сосредоточьтесь именно на этом вопросе. Организуйте работу наглядно и в соответствии с корпоративной политикой. Убедитесь, что работа остается хорошо организованной и далее. Для этого создайте эффективные циклы обратной связи.
• Помните, что уровень WIP — и рычаг, и симптом. Визуализируйте его. Выведите его главные причины на поверхность. Ожидайте, что объем WIP будет снижаться по мере совершенствования процесса.

Сотрудничество

1. Улучшения оформляются и структурируются как эксперименты. Ими управляют с помощью визуализации.
2. В качестве моделей для улучшений используются самые разные массивы знаний (способы анализа систем, способы структурирования изменений, технические и управленческие практики и т.п.).
3. Сотрудничество воспринимается как залог качественной работы, как стимул для совершенствования, как противоядие от разочарования, порождаемого системой.
4. Система открыта для изменений изнутри (ей свойственна самоорганизация) по мере того, как она приспосабливается к цели.

Помните:

• Сотрудничество — это не просто благодушное отношение к коллегам. Оно не ограничивается лишь решением проблем.
• Хорошая реакция на разочарование — задуматься о той роли, которую могло бы сыграть сотрудничество в его предотвращении.

Клиентоориентированность

1. Поток поставки воспринимается как процесс получения знаний, в рамках которого изучаются потребности и возможности.
2. До достижения определенной точки принятия обязательств рабочие задачи воспринимаются как варианты, с которыми можно и не согласиться.
3. После этапа поставки рабочие задачи продолжают контролироваться, пока не подтвердится их полезность для клиента.

По моему опыту, третий пункт, похоже, самый главный. Парадокс: подтверждение происходит в конце процесса поставки, однако именно этот аспект требует коллективной клиентоориентированности на протяжении всего производственного процесса. В экстремальном варианте бережливого стартапа это вообще главный двигатель процесса.

Поток

1. Рабочие задачи сортируются по размеру и отбираются так, чтобы получить мощный и стабильный поток ценности.
2. Партии сортируются по размеру и выпускаются в определенные сроки так, чтобы максимизировать общий экономический результат (а не так, чтобы минимизировать стоимость поставки).
3. Рабочие задачи с исключительной ценностью или риском управляются должным образом.
4. Система надежно поставляет обычные рабочие задачи с достаточной предсказуемостью.
5. Общее время, затраченное на активное получение знаний, намного превосходит время, упущенное при задержках (из-за очередей, многозадачности, блокирования и т.п.).
6. Зависимость от других рабочих задач и служб своевременно идентифицируется и визуализируется.
7. График можно составить так, чтобы рабочие задачи выпускались независимо от их вовлеченности в систему.

Мы устанавливаем для потока высокую планку. Вряд ли внедряемые изменения будут очень убедительно демонстрировать многие из этих аспектов, если их с самого начала не сконцентрировать на источниках непредсказуемости и задержек и не уделить серьезного внимания экономике их работы.

Лидерство и лидерские дисциплины

1. Лидерство открыто для всех. Проявления лидерства, приносящие перемены, особенно достойны похвалы.
2. Все члены коллектива постоянно ощущают готовность и стремление к изменению. Основа такого стремления — углубляющееся понимание того, что мы делаем сейчас, и его гармонизация с целью (какой она видится всем ключевым игрокам).
3. Свидетельства того, что изменение необходимо, всегда остаются недалеко от поверхности.
4. Проводимое изменение безопасно. Риски выявляются и смягчаются (в том числе риск слишком медленного изменения или отсутствия изменения).
5. Потенциальные выгоды от изменения отслеживаются и поддерживаются.
6. Изменение реализуется через достижение консенсуса. Практики изменения и возможности изменения сами подвергаются усовершенствованию.
7. Взаимное уважение проявляется всегда. Во времена перемен приверженность людей их текущим функциональным ролям и практикам, организации в целом всегда оценивается по достоинству.

Давая самостоятельную оценку проекту, не исключайте управление изменениями, которые зародились вне системы, скажем, на уровне топ-менеджмента или отдела по работе с персоналом. Подход к ним с пониманием, согласием и уважением позволяет продемонстрировать лидерство другим частям организации.

Визуализация изменения

Визуализация оценок

На рис. 23.1 среднее геометрическое оценок по каждой категории представлено в виде лепестковой диаграммы. Это альтернативная, основанная на ценностях реализация инструмента для оценки глубины канбана. Использование такого подхода не ограничивается канбан-практиками.

Может также оказаться полезным наглядно представить уже достигнутый прогресс или ту траекторию, по которой вы хотите двигаться. Мой друг Рубен Ольсен периодически оценивал одни и те же команды и строил диаграммы полученных результатов в зависимости от времени. Вы можете построить и диаграмму будущего, описав то, чего вы надеетесь достичь, скажем, в ближайшие три месяца. Рис. 23.2 показывает, как можно визуализировать данный подход.

Визуальное управление изменениями

Всегда хочется видеть, как конкретные действия дают реальные результаты, порождающие импульс для дальнейшего движения. Во многом это похоже на процесс поставки, поэтому вполне разумно применить аналогичные инструменты.

В наши дни почти не бывает масштабных канбан-изменений, в которых не задействована та или иная система визуального менеджмента в придачу к основной системе поставки. Эти дополнительные системы ориентированы на изменения, проблемы, необычные зависимости и т.п.

В 2012 г. я вместе с Кевином Мюрреем из Valtech разработал доску проблем, представленную на рис. 23.3. С тех пор мы — работая совместно и порознь — используем разные ее варианты.

Мы применяем эту доску так:

• Любой может добавить новую проблему в левый столбец.
• После ежедневной сортировки и отнесения к тому или иному «владельцу» текущие проблемы движутся вертикально между зонами «Ежедневно» и «Еженедельно» (в разделе «Решается») в соответствии с тем объемом времени, который мы хотим им посвятить.
• Когда эти проблемы становятся «решенными», и мы считаем, что они больше не появятся, записываются решения и т.п., а проблемы перемещаются в столбец «Закрыто».

Конструкция, больше сфокусированная на изменениях, показана на рис. 23.4. Ее придумал Джефф Андерсон. Она может служить дополнением к его таблице бережливых изменений (см. главу 17), но ее можно с легкостью использовать и независимо от нее.

Мне очень нравится вариант Джеффа. В первых двух столбцах подчеркивается необходимость согласия, а в последних двух — необходимость подтверждения (а значит, и клиентоориентированность). Разделение качественного и количественного подтверждения тоже представляется очень остроумным: обычно команды разработчиков подтверждают изменения поведения задолго до того, как удается подтвердить значимое улучшение результативности.

Не все изменения похожи

Еще в 2010 или 2011 г. (по меркам канбана это страшная древность) мой друг и давний коллега Патрик Стюарт подтолкнул меня к формулировке «не все работы похожи». С тех пор я много раз использовал эту фразу (и в этой книге тоже).

Заявляя о том, что не все изменения похожи, Патрик напоминает нам о еще одной полезной аналогии между управлением поставкой продукта клиенту и изменениями в системе. Ссылаясь на книгу Томаса Куна «Структура научных революций», Патрик выделяет две оси для анализа изменений:

1. Подразумевает ли изменение реконструкцию организационных устоев, бросая вызов доминирующему мышлению (революционное изменение со сломом парадигмы), или же оно основывается главным образом на том, что уже существует (кумулятивное изменение в соответствии с существующей парадигмой)?
2. Это изменение навязывается снаружи (пассивное) или зарождается внутри (активное)?

Две оси предполагают наличие квадрантов (см. рис. 23.5), которым Патрик даже дал названия.

Несколько наблюдений:

• Канбан вообще-то не предназначен для тушения пожаров или борьбы с существующими кризисами, но, если вы обнаружите, что попали в такую ситуацию и вам нужно отреагировать на нее, вполне возможно, что канбан поможет.
• Внедрение Канбан Метода обычно является активным изменением, которое, по своей сути, порождает дальнейшие активные изменения.
• Будет ли канбан в целом, его принципы, практики и методики или изменения, которые он порождает, соответствовать парадигме или разрушать ее, сильно зависит от текущей ситуации. Например, может оказаться, что ваша организация уже применяет вытягивающие системы, а может оказаться, что она считает эту идею чуждой.
• С точки зрения квадрантов Патрика канбан связан не только с улучшением, но и (в очень большой степени) с амбициями.

Кроме того, канбан не исключает радикальных изменений. Он требует лишь понять, что у вас есть сейчас, прежде чем двигаться вперед, основываясь на согласии и уважении. Если вы не можете или не хотите это сделать, никакой канбан вам не поможет.

Заключительные соображения

В конце последней главы уместно отметить труды других. В сущности, моя книга во многом плод коллективных усилий, рожденный сообществом, которое открыто для новых идей, готово к изменениям и развивает лидерские качества в людях.

А еще я очень рад, что могу завершить эту книгу так же, как и начал, разговором о ценностях. Когда я впервые изложил пресловутую девятку, нашлось немало скептиков, которые (что вполне понятно) заявляли, что Канбан Метод (не говоря уже обо мне лично) не должен указывать организациям, каких ценностей придерживаться. Некоторые предупреждали меня, что ценности — вещь хрупкая и зыбкая, прикоснешься к ним, и они исчезнут.

Но оказалось, что если ценности использовать осмотрительно, как атрибуты практик и как инструменты для выстраивания мыслей, историй, приоритетов и т.п., то они ничем особенным не угрожают, наводят на полезные размышления и вообще довольно устойчивы. Я благодарю всех, кто увидел эти возможности в самом начале, и всех, кто делится ими сейчас.

Дополнительная литература

Anderson, Jeff. 2013. The Lean Change Method: Managing Agile Transformation Using Kanban, Kotter, and Lean Startup Thinking. .

Achouiantz, Christophe and Johan Nordin. 2014. The Kanban Kick-start Field Guide: Create the Capability to Evolve. .

Yeret, Yuval. 2013–14. Pull-based Change Management. .

Отправить