Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В 1978 г., в год своего ухода в отставку из компании Toyota исполнительный вице-президент Тайити Оно опубликовал книгу, в которой рассказал о производственной системе Toyota. В книгу вошло описание многочисленных принципов и инструментов, которые использовались на предприятиях компании, но были практически неизвестны за пределами Японии, в том числе:
В последующие десятилетия по мере укрепления позиций компании Toyota на мировом рынке интерес к ее системе управления производством возрастал. В 1998 г., наконец, вышел английский перевод этой основополагающей книги. При ее чтении поражают две вещи: простота системы и ее инструментов и потрясающая целеустремленность Тайити Оно, который стремился построить систему, способную реализовать замыслы основателей компании — семейства Тойода.
Вообще-то мало кто из нас в те времена читал работу Оно. Книгой, которая разожгла интерес к необычным методам Toyota и сделала бережливое производство широко популярным термином, стала работа «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World) Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса, вышедшая в свет в 1991 г. Через два года Вумек и Джонс продолжили начатое, выпустив книгу «Бережливое производство». У Японии была Toyota, у остального мира — бережливое производство.
В лексикон вошли многочисленные японские слова:
Список можно продолжить. Если говорить о ретроспективе, то в первые годы своего существования методология бережливого производства привела к открытию практик и методов управления компании Toyota западным пользователям, но не смогла дать полное понимание идей и образа мышления, которые их породили. Ситуация начала меняться, когда такие авторы, как Джон Шук, Майк Ротер и Стивен Спир, сфокусировали внимание на подходе Toyota к управлению.
Подробное описание производственного цикла Toyota выходит за рамки этой книги. Ниже я предлагаю вашему вниманию простую схему, в которой используются канбан, хейдзунка и андон. Она содержит достаточно информации для того, чтобы вы сравнили ее с элементами канбан-системы, о которых я рассказывал в части I.
Это описание несколько упрощено, но оно дает достаточно информации, чтобы зафиксировать наиболее яркие особенности системы:
Все три инструмента (канбан, хейдзунка и андон) представляют собой примеры визуального менеджмента.
Сознательная организация производственного процесса в такой сложной и кажущейся неэффективной манере в совокупности с наделением рабочих правом в любой момент остановить его представляется странным! Понятно, что в корпоративной культуре должно быть нечто необычное, если она позволяет такие вещи. Но все же, почему они предпочитают действовать именно так?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно воспринимать производственную систему Toyota как блестящий пример системного мышления.
Оно начинается с видения, понимания приоритетного направления изменений:
Еще не существует технологии, которая позволяла бы экономично использовать всю производственную цепочку, выпуская продукцию партиями, состоящими из одного изделия (именно это подразумевает поток единичных изделий), однако погоня за этой, казалось бы, несбыточной мечтой, стала тем самым двигателем, который вывел Toyota в послевоенной Японии — где не хватало земли, производственных площадей, станков и материалов — на позицию лидера мирового рынка, которую она занимает в наше время.
Инструменты, поддерживающие одну или обе цели:
Фундаментальные принципы точно вовремя и уважение к людям фактически являются краткими формулировками указанных подцелей.
Однако часто упускают из виду один очень важный пункт: фундаментальные принципы и инструменты можно увидеть в правильном ракурсе лишь тогда, когда понимаешь, что стремление Toyota к совершенству — это вызов, рассчитанный на несколько поколений. Toyota работает не только над созданием автомобилей, но и над созданием компании, которая способна реализовать вышеупомянутое видение.
В отрыве от такого мышления инструменты бережливого производства могут показаться легковесными. Но без инструментов все может оказаться даже хуже — мы слишком часто слышим, что роль бережливого производства сводится к краткосрочной борьбе за сокращение потерь (возможно, чтобы добавить привлекательности практике сокращения расходов) или к непрерывному улучшению (это важно, но очень трудно поддерживать в изоляции). Задача движения сторонников бережливого производства заключается в том, чтобы гарантировать взаимоувязку его инструментов с правильным мышлением. Это позволит применять их соответственно контексту.
Мышление бережливого производства опирается, в основном, на приведенные ниже пять шагов:
Эти шаги часто называют принципами бережливого производства (возможно, не слишком точно, но это пустяки). Применяя их многократно, мы получаем цикл улучшения, аналогичный процессу непрерывного улучшения из теории ограничений (глава 12), где фокус на ограничениях (под которыми обычно понимают ограничения, влияющие на пропускную способность) заменяется фокусом на обеспечении бесперебойности процесса и ограничении объема незавершенной работы.
Бережливое производство (а до этого Toyota) в рамках этого цикла улучшения использовали цикл PDCA (глава 3) в качестве способа реализации каждого поэтапного изменения. Масштабные изменения могут быть задокументированы и запланированы в А3 (по названию формата бумаги) в течение определенного периода времени в контексте отношений между наставником и подопечным. Управление более мелкими изменениями можно осуществлять посредством различных видов структурного диалога, известных как ката. Это еще одно японское слово, заимствованное уже не из лексикона Toyota, а из области боевых искусств. Оно означает формализованную последовательность движений.
Детализируя шаги 2 и 5 из бережливого производства, Тайити Оно указывает семь источников потерь, или видов деятельности, не способствующих созданию ценности:
Взятые в целом, принципы бережливого производства, потери, инструменты визуального менеджмента (канбан, хейдзунка, андон и т.д.) и практики управления (кайдзен, А3, хосин канри и т.д.) совсем не выглядят легковесными. Помимо того, что очень мало других систем, задокументированных так же хорошо, как эта, нужно еще потратить время и силы на то, чтобы в полной мере оценить идеологию, которая лежит в их основе, и теорию, которая их поддерживает. Короче говоря, методология бережливого производства представляет собой существенную совокупность знаний.
Идеология бережливого производства, о которой говорилось до сих пор, имеет существенный пробел. Если говорить начистоту, то поставленные Toyota цели никогда бы не были достигнуты на основе только лишь усовершенствований. Чтобы принципы по требованию и безопасность людей работали в полной мере, им нужно нечто большее, чем просто высокие производственные стандарты, — они нуждаются в заинтересованных клиентах, обширном портфеле высококачественных продуктов и стабильных прибылях.
Бережливая разработка продукта призвана устранить этот пробел. По сравнению с бережливым производством этот подход относительно молод, но распространяется с такой скоростью, что мы вскоре увидим множество его вариантов. Здесь представлены несколько отличных друг от друга подходов к бережливой разработке продукта. Это ни в коей мере не исчерпывающее исследование, а скорее перечень некоторых из ведущих специалистов в этой области, которые оказали влияние на развитие Канбан Метода.
С большой долей уверенности можно предположить, что бережливая разработка продукта продолжит развиваться в прагматичном ключе, интегрируя следующее:
Такой процесс оказывает благоприятное воздействие не только на бережливую разработку продуктов, но и на бережливое производство, аджайл и канбан.
Разработанная Эриком Рисом модель бережливого предпринимательства позволяет использовать бережливую разработку продукта в условиях экстремальной неопределенности, когда совершенно неизвестны такие аспекты, как потребители, бизнес-модели и даже базовая форма продукта. В подобных условиях трудно избежать неудач, однако они должны быть болезненными, но не катастрофическими (я имею в виду огромный экономический ущерб, вызванный крахом доткомов в конце 1990-х гг.). Подобно бережливому производству, бережливый стартап предполагает два основных подхода к изменениям.
Он базируется на постепенном непрерывном поступательном развитии процесса (аналогичном кайдзен). Основой метода является цикл экспериментального улучшения, который называется создать/измерить/научиться и имеет большое сходство с PDCA:
Подобный подход очень удобен для веб-сервисов, где благодаря применению таких методов, как непрерывное развертывание приложений и А/В-тестирование, развитие продуктов происходит чрезвычайно быстро.
Когда процесс непрерывной эволюции ослабевает, необходимы более радикальные меры. Движущей силой этих мер представляется кайкаку — элемент бережливого стартапа. Термин «принять радикальные меры» часто трактуют как «отбросить исходную идею и начать все снова». На самом деле он предназначен для того, чтобы указать на существенную, но упорядоченную «коррекцию курса», являющуюся результатом отказа от определенных основных допущений.
Мой персональный интерес к концепции бережливого стартапа и родственной ему дисциплины бережливое UX (UX обозначает User Experience, т.е. удовлетворение пользователя) вызван тем, что они тесно связаны с циклами обратной связи. Это не просто философское замечание — на основании собственного опыта, полученного во время работы в одном из финансируемых правительством Великобритании учреждений, занятых распространением цифровых сервисов, я знаю, что не обязательно работать в каком-нибудь стартапе, чтобы получить выгоду от такого подхода.
В предыдущей главе говорилось, что экстремальное программирование сдвигает центр внимания циклов обратной связи «вправо», с требований клиентов и проектирования на программный код. Бережливый стартап добавляет новые циклы обратной связи, фокус которых находится еще правее. Они сохраняют под постоянным контролем взаимодействие между продуктом и клиентами и сконцентрированы на оценке правильности предположений о клиентах и их потребностях, которые являются движущей силой разработки продукта.
Бережливый стартап продолжает тенденцию отхода от требований — классической отправной точки традиционных проектов. Метод экстремального программирования ввел в практику понятие пользовательских историй. Бережливый стартап заменяет их гипотезами, которые необходимо проверить. У того, кто берется проверять собственные предположения, отношение к незавершенной работе резко меняется.
Нет никаких сомнений в том, что метод бережливого производства может сильно обогатить аджайл, и наоборот. Но если кто-то решит «взять Х из бережливого производства, а Y из аджайла», то результат может получиться корявым. Поэтому почему бы не создать гибрид двух методов, объединив, скажем, подходы аджайла с масштабом бережливого производства?
При этом риск исключить нельзя. В отсутствие ценностей практики аджайла представляют собой уже совсем другое. А что можно сказать об инструментах бережливого производства без образа мышления этого метода? Та же проблема. И чем масштабнее и механистичнее будет процесс создания гибрида, тем меньше уверенности в том, что он будет соответствовать потребностям организации, которая его внедряет.
Как я уже отмечал, пока слишком рано говорить о том, покажут ли готовые к использованию гибриды двух методов (самым известным примером которых является SAFe) результаты, сравнимые с результатами их предшественников. Я бы, скорее, отдал должное по отдельности бережливому производству и аджайлу, чего оба эти метода, безусловно, заслуживают. При этом я продолжаю надеяться на то, что их разумное и уважительное использование в правильном контексте и есть то, что в принципе подразумевается под понятием гибрида. Ну и, конечно, мне хотелось бы увидеть там и разумную толику канбана.
Теперь поменяемся ролями и посмотрим на Канбан Метод с точки зрения бережливого производства.
Общеизвестно, что неотъемлемыми частями канбана являются:
Канбан не перенимает приоритеты Toyota, предоставляя каждой организации самой определять критерии хорошего состояния. Однако его ценности клиентоориентированность, поток и уважение полностью соответствуют приоритетам Toyota, причем каждая из них предоставляет возможность оценить многое.
С точки зрения бережливого производства канбан можно описать как результат следующего процесса:
— Берем два инструмента из арсенала бережливого производства — канбан и хейдзунка — и радикально «переосмысливаем» их с целью использования в интеллектуальной работе.
— Следим за тем, чтобы внедрение этих инструментов могло оказывать организационное воздействие.
— Исходя из результатов внедрения выделяем набор принципов и практик, которые приносят положительные результаты.
— Используя в качестве фундамента эти принципы и практики, развиваем новую совокупность знаний.
Такая версия игнорирует роль теории ограничений и аджайла в развитии Канбан Метода, но последний тесно смыкается с бережливым производством, опирается на него как на фундамент и благодаря практике использования моделей продолжает обращаться к нему с известным энтузиазмом.
Тем не менее канбан как метод и как сообщество продолжает сохранять выраженную индивидуальность.
Мы стараемся не перенимать жаргон бережливого производства, особенно японские термины. Мы проявляем огромное уважение и интерес к наследию бережливого производства и производственной системы Toyota, но предпочитаем по мере возможности пользоваться доступным языком.
Мы чувствуем дискомфорт, используя слово «производство» для обозначения интеллектуальной работы. Также мы не хотим, чтобы нас помнили, в основном, за потери и кайдзен. Интеллектуальная работа связана в такой же мере с максимизацией будущих возможностей, как и с оптимизацией текущего процесса.
С учетом вышесказанного мы по-прежнему далеки от завершения отношений с бережливым производством. При работе над следующей главой мы почерпнули много информации из работ Дона Рейнертсена; часть III («Внедрение») также испытала на себе влияние бережливого производства.
Рис Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
Spear, Steven J. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition, 2nd ed. New York: McGraw-Hill.
Rother, Mike. 2009. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York: McGraw-Hill.
Reinertsen, Donald G. 2009. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Redondo Beach, CA: Celeritas.
Middleton, Peter and James Sutton. 2005. Lean Software Strategies: Proven Techniques for Managers and Developers. New York: Productivity Press.
Poppendieck, Mary and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.
Ohno, Taiichi. 1998. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York: Productivity Press.
Войти с помощью соц. сетей: