Системное мышление, теория запутанности и самообучающаяся организация

Системное мышление вместе с близкой ему теорией запутанности охватывает широкий спектр дисциплин. Наш очень короткий экскурс по этим областям знаний начинается с понятия точки влияния и методологии системного мышления — системной динамики. После знакомства с нелинейностью и непредсказуемостью мы узнаем, что такое теория запутанности, причинная зависимость, концепция Кеневин и сложные адаптивные системы. В конце нашего путешествия мы разберем, как эти дисциплины связаны с концепцией самообучающейся организации.

В завершение мы показываем, как указанные концепции влияют на структуру Канбан Метода и как они могут помочь применять его более эффективно.

Системное мышление

В широком смысле системное мышление — это понимание поведения систем как единого целого. В противоположность упрощенческому или аналитическому подходам, задачей которых является изучение элементов системы по отдельности, системное мышление является более целостным, нацеленным на взаимосвязи, взаимодействие и взаимовлияние элементов, а также на их результаты.

Системное мышление применяется при исследовании социальных, экономических и политических систем, причем порою очень масштабных. Хорошим примером может служить фундаментальная работа «Пределы роста», подготовленная коллективом авторов во главе с Донеллой Медоуз. Она посвящена исследованиям взаимосвязей между экономическим ростом и истощимыми ресурсами, в частности полезными ископаемыми и невозобновляемыми источниками энергии.

Если говорить о более близких к нам вещах, то стоит упомянуть Джона Седдона, который ввел системное мышление в сферу предоставления услуг в государственном секторе. Джеральд Вайнберг, выдающийся специалист в области психологии и антропологии разработки программного обеспечения, пользуется системным мышлением для объяснения целого ряда явлений, которые мы регулярно наблюдаем в наших организациях.

В числе других влиятельных системных мыслителей следует отметить:

• Эдвардса Деминга, первопроходца в области управления качеством, сыгравшего ключевую роль в восстановлении японской промышленности после Второй мировой войны.
• Питера Друкера, который еще в 1959 г. ввел понятие интеллектуального работника. Эта книга продолжает его дело.
• Представителей нескольких поколений семейства Тойода, а также Тайити Оно, отца производственной системы Toyota, давшей начало методу бережливого производства (см. главу 13).

На мой взгляд, системных мыслителей от остальных людей отличают две особенности:

1. Они всегда рассматривают более крупную систему — систему вместе с окружающим контекстом.
2. Они умеют выявлять скрытое взаимное влияние компонентов системы, а также системы и окружающей ее среды.

Этому искусству надо учиться. Чем лучше мы понимаем взаимосвязь нашей системы и окружающей ее среды, тем больше вероятность определения путей эффективного воздействия.

Точки влияния и системная динамика

Системное мышление помогает нам найти точки влияния — места в системе, где вмешательство чрезвычайно эффективно. Если повезет, то они окажутся в нашей зоне ответственности или (хотя бы) в нашей сфере влияния. А если нет, то и в этом случае не все потеряно — системное мышление может помочь найти такой подход, который принесет пользу более широкой системе.

Донелла Медоуз занимается одним из моих любимых аспектов системного мышления — 12 точками влияния для вмешательства в систему. Их располагают в порядке убывания номеров, начиная с 12, наименее эффективной точки влияния:

12. Численные показатели: константы и параметры, например субсидии, налоги и нормы.

11. Резервы: размер устойчивых неснижаемых запасов относительно их потоков.

10. Структура запасов и прироста: физические системы и их точки пересечений.

9.   Задержки: продолжительность временны́х интервалов относительно скорости изменения системы.

8. Балансировка циклов обратной связи: сила обратной связи относительно воздействия, которое она пытается скорректировать.

7. Укрепление циклов обратной связи: сила воздействия цикла связи.

6. Информационные потоки: понимание того, кто имеет и кто не имеет доступа к информации.

5. Правила: побудительные мотивы, наказания и ограничения.

4. Самоорганизация: способность укреплять, изменять или развивать структуру системы.

3. Цели: назначение системы.

2. Парадигмы: мировоззрение, из которого проистекает система — ее цели, структура, правила, задержки и параметры.

1. Преодоление парадигм.

Некоторые из понятий вмешательства (точки 11, 10, 8, 7 и 6) могут нуждаться в дополнительных разъяснениях. Донелла Медоуз была сторонницей системной динамики — методологии, возникшей в области промышленного проектирования. Поэтому изначально запасы означали количество физических материалов, а потоки — перемещение этих материалов из одного места в другое или от одного передела к другому. По мере расширения областей применения системной динамики понятие запасов стало применяться как к другим категориям материальных предметов, например размеру популяции животных или деньгам, так и к нематериальным аспектам, например качеству или доверию. Чем абстрактнее запасы, тем менее очевиден поток.

Теория запутанности

Системы, в которых есть задержанные сигналы и циклы обратной связи, могут демонстрировать поведение, плохо поддающееся прогнозированию, даже в тех случаях, когда они остаются полностью детерминированными, сохраняющими абсолютную невосприимчивость к хаотичности. Такие системы являются нелинейными — их нельзя представить просто как сумму составных частей. Некоторые на удивление простые системы настолько чувствительны к первоначальным условиям, ошибкам измерения или к малейшим возмущениям (эффект бабочки), что их поведение кажется хаотичным.

Бизнес-системы также могут страдать от этого. Классическим примером является эффект хлыста, который иногда называют эффектом Форрестера в честь Джея Форрестера, одного из создателей системной динамики. Этот эффект объясняет причину сильных колебаний, которые наблюдаются в цепочке поставок товаров. Поставщики испытывают недостаток информации и могут предполагать, что кратковременные изменения спроса имеют долгосрочное значение. Это побуждает их одновременно покрывать существующий спрос и увеличивать резерв, посылая тем самым усиленный сигнал по цепочке. Следующий поставщик в цепочке также усиливает сигнал. При достаточной длине цепочки размеры запасов могут колебаться в широком диапазоне.

Другая причина нарастания эффекта усиления связана с циклом обратной связи. Нераспознанные или плохо организованные циклы обратной связи могут оказать разрушительное воздействие на систему.

Вайнберг описывает элементарный замкнутый круг, показанный на рис. 11.1.

В пессимистичном варианте ухудшение понимания ценности качества снижает мотивацию его достижения. Это, в свою очередь, ухудшает понимание того, как добиться желаемого качества. Результат — снижение мотивации измерения ценности и дальнейшее движение по нисходящей.

К счастью, существует и оптимистичный вариант. При наличии правильных первоначальных условий или ощутимого толчка вверх в системе, которая готова пойти по спирали вниз, этот подкрепляющий цикл может превратиться в механизм самоусиления. Понимание обеспечивает мотивацию, достижение усиливает понимание, и, таким образом, цикл продолжает развиваться.

Эти системы довольно просты для понимания, но на их основе менеджеры могут сделать важные выводы. Поведение системы как единого целого не может быть связано с любым из ее элементов. Отделить причину от следствия трудно. Понимание системы, безусловно, помогает менеджеру найти возможности и точку для осуществления полезного вмешательства. Однако только действительно смелый менеджер сможет с полной уверенностью сказать, как это вмешательство сработает. Менеджеры не определяют, как ведет себя система, они просто взаимодействуют с ней.

Причинная зависимость и концепция Кеневин

Основываясь на этих идеях, Дэйв Сноуден сформулировал концепцию Кеневин — пять областей, характеризующих причинную зависимость внутри систем:

• очевидность (или, как писали в более ранней литературе, простота) — когда можно легко разложить по категориям то, что мы видим, адекватно отреагировать и, возможно, воспользоваться оптимальными методами, результаты которых очевидны;
• сложность — неочевидная для стороннего наблюдателя ситуация, однако эксперт достаточно легко может понять, что происходит, и выбрать оптимальный метод, использование которого принесет предсказуемый результат;
• запутанность — область непредсказуемого поведения, где понять эффект вмешательства в полной мере можно только по прошествии времени;
• хаотичность — ситуация, где полностью отсутствует причинно-следственная связь, даже в ретроспективе;
• неопределенность — ситуация, в которой непонятно, к какой из вышеуказанных четырех областей ее следует отнести.

Эти области четко различимы. Например, запутанность — это не просто «более мудреная версия» сложности. Проблема запутанности — в этой области, кстати, располагаются самые интересные бизнес-системы — заключается в нелинейности. Мы не можем найти более компетентных экспертов, которые в состоянии предсказать точные результаты. Стратегии, которые, казалось бы, работают в простой и сложной областях, здесь или не работают совсем или работают лишь непродолжительно.

Описание запутанности, предлагаемое концепцией Кеневин, содержит некое утешение: можно надеяться на то, что удастся разобраться в ситуации с течением времени. Другими словами, можно смотреть на существующее положение вещей (или как оно выглядело в прошлом) и считать его плодом прошлых решений или условий как внутренних, так и внешних.

Переиначивая это, мы начинаем видеть результаты своего вмешательства. Можно рассчитывать на то, что уже в скором будущем станет понятно, благоприятны они, отрицательны или оказывают ограниченное влияние. Заблаговременное продумывание позволяет предсказать потенциальные результаты и подготовиться к активному усилению того, что получается хорошо, и смягчению последствий того, что вредно. Эти безопасные в случае провала эксперименты подкрепляют цикл PDCA (глава 3) в тех случаях, когда вмешательство может легко принести вред или когда необходимо как можно раньше обнаружить и поддержать желаемые и наметившиеся положительные результаты.

Кроме того, концепция Кеневин позволяет рассматривать некоторые вмешательства как перемещение элементов системы из одной области в другую — вытягивание из хаоса (или погружение в него), упрощение сложности и т.д. В этом свете можно лучше понять суть практик других концепций (например, методы аджайла).

Сложные адаптивные системы

Страховка от запутанности не означает просто лучшую подготовку эксперимента. Если непредсказуемость присутствует постоянно, нам необходимо создавать условия для приспособляемости и адаптируемости. Ученые предлагают нам соответствующую модель: сложные адаптивные системы — различные уровни слабосвязанных самоорганизующихся систем.

Способность этих систем к адаптации жизненно важна, потому что они существуют в конкурентных средах, где выживают только самые соответствующие среде. Адаптивные системы с большей вероятностью находят конфигурации, которые поддерживают преимущества. Даже находясь вдали от клиентов, адаптивные системы с хорошо продуманной обратной связью могут повышать свое соответствие. Эти стратегии предназначены для эволюционных изменений.

Знание, обучение и самообучающаяся организация

Что, если проблема в основном заключается не в текущей форме организации, а в образе мышления, который приводит к ее возникновению? Конечно, одно не так просто отделить от другого. Как заметил Вайнберг:

Когда меняется мышление, меняется организация, и наоборот.

Отсюда вытекает, что адаптируемость (легкость, с которой может измениться процесс или метод) идет рука об руку с желанием учиться (что меняет образ мышления). Это хорошая новость: работайте в каком-нибудь направлении, обозначенном в этом тождестве, и увидите результат в другом. Или, что еще лучше, работайте в обоих направлениях одновременно.

Этот раздел мы заканчиваем изложением взглядов Питера Сенге на понятие самообучающейся организации. Но прежде нам нужно добавить в головоломку еще пару элементов. Мы посмотрим, какие знания считал важными для менеджеров Эдвардс Деминг, после чего познакомимся с простой, но яркой моделью организационного обучения, предложенной Крисом Аргирисом.

Система глубинных знаний Деминга

В начале этой главы я говорил об Эдвардсе Деминге (1900–1993) как о ведущем авторитете в области системного мышления. Действительно, трудно найти другого представителя этого подхода, оказавшего большее влияние на сообщество канбан, хотя можно упомянуть в этой связи Эли Голдратта (см. главу 12).

Деминг использовал системное мышление в качестве фундамента, к которому со временем добавил еще три элемента. В результате он создал систему глубинных знаний для менеджеров в бизнесе:

1. Понимание системы: понимание бизнес-систем, включая вовлеченных в них поставщиков и клиентов.
2. Понимание теории вариабельности: понимание причин и последствий вариаций в области качества, а также правильное применение статистических методов.
3. Теория познания: стимулирование руководства к обучению посредством систематической разработки, тестирования и применения теорий.
4. Знание психологии: понимание людей и мотивации их поступков; то же в отношении психологии изменений.

Каждый из этих элементов полезен по-своему, но теория гораздо лучше работает как единое целое. Это обстоятельство подчеркивает значительные слабости, характерные для господствующего управленческого мышления. Например:

• Для менеджеров слишком накладно (если не сказать хуже) вмешиваться в работу системы, чтобы разбираться с каждым случайным отклонением, как будто у него есть определяемая причина. Точно так же не следует игнорировать отклонение, причина которого может заключаться в работе системы, как будто оно является результатом обычной случайности.
• Многие компании пытаются мотивировать сотрудников с помощью денежных и других стимулов. При этом людей могут мотивировать как случайные отклонения, поведение системы и деловой климат в данный момент, так и их личный вклад. Уже давно известно, что подобные методы крайне опасны, но они сохраняются, поскольку система поощряет людей, ее поддерживающих.

Деминг подробно описал свою систему глубинных знаний в форме 14 пунктов для менеджмента, которые мы приводим в приложении А. Даже через 20 лет создается впечатление, что предстоит еще многому научиться!

Аргирис и двойной цикл обучения

Как происходит обучение организаций? Поведенческий психолог и специалист по менеджменту Крис Аргирис внес значительный вклад в изучение этой темы. Три его разработки хорошо известны в сообществе канбан:

• Лестница умозаключений, которая помогает объяснить очень разные выводы, к которым могут прийти коллеги.
• Поддерживаемая теория в сопоставлении с применяемой теорией, метод поиска возможностей получения знаний посредством изучения различий между тем, что люди и организации заявляют, и тем, что они делают в действительности.
• Двойной цикл обучения, простая модель, которая очень элегантно описывает процесс глубинного обучения.

Первые две разработки выходят за рамки этой книги. Двойной цикл обучения, однако, очень важен. Он представлен на рис. 11.2.

Внутренняя петля на рис. 11.2 представляет единичный цикл обучения. Большая часть процесса обучения вписывается в единичный цикл: мы корректируем стратегии действий — наши ближайшие цели, планы и поступки — в соответствии с результатами, которые наблюдаем. Единичный цикл обучения дается легко, даже неосознанно. Он очень эффективен, когда цель — держать систему под контролем в предсказуемой среде.

Но, как вы видели, компании существуют не в предсказуемой среде. Даже их внутренние системы могут быть обманчиво непредсказуемы. Следовательно, мы не можем ожидать, что организации будут сохранять конкурентоспособность сколь угодно долго, если их сотрудники время от времени не будут участвовать в более напряженной форме обучения, а именно в двойном цикле обучения.

В этом случае вместо того, чтобы просто быстро перестроиться, если результаты не соответствуют ожиданиям, обучающийся копает глубже. Он подвергает сомнению допущения. Существующие модели мышления отбрасываются и заменяются на новые. Скрыто или явно, но изменения в характере мышления отражаются в новых подходах к работе.

Отказаться от того, что знаешь, и переобучиться трудно! Если оценивать ситуацию реалистично, то ни у кого не хватит энергии проходить двойной цикл обучения постоянно. Однако никто не может ожидать, что организация останется жизнеспособной, если она в течение долгого времени будет сохранять самоудовлетворенность. Поэтому она должна создавать условия для проведения двойного цикла обучения достаточно часто.

Самообучающаяся организация

Подобно системе глубинного знания Деминга модель Сенге начинается с системного мышления. Однако Сенге в отличие от Деминга меньше сосредоточен на руководителях. Он концентрируется на отдельных сотрудниках и командах. Он обозначил следующие пять характеристик самообучающейся организации:

1. Системное мышление: восприятие и управление организацией как единым целым.
2. Личное мастерство: приверженность сотрудников к обучению.
3. Модели мышления: допущения и теории делаются явными, открытыми для изучения и оспаривания в атмосфере доверия (условия для двойного цикла обучения).
4. Общие взгляды: вызов, который объединяет организацию и заряжает ее энергией; более высокие цели.
5. Коллективное обучение: социальные механизмы, ускоряющие индивидуальное обучение; структуры, которые строят организационное обучение на основе обучения отдельных сотрудников.

Последний пункт содержит намек на заголовок бестселлера Сенге «Пятая дисциплина».

Сенге описал самообучающуюся организацию как:

…группу людей, работающих совместно для того, чтобы расширить свои возможности для достижения результатов, которые их действительно волнуют.

В этой фразе не указана бизнес-цель, достаточная для формирования единой концепции функционирования большинства организаций, однако, как человек, работающий в области организационных преобразований, я считаю ее убедительной. Когда я понимаю, что организация, с которой я работаю, движется к этой цели, я вижу результаты, которые по-настоящему меня волнуют.

Системное мышление и канбан

Создание метода

Корни нескольких элементов Канбан Метода лежат в моделях, о которых мы говорили в этой главе. Например:

• Практики прозрачности (глава 1) позволяют создать новые точки влияния, делая систему более открытой для решения сложных задач и преобразований. Они к тому же стимулируют самоорганизацию — стратегию гибкости в условиях неопределенности.
• Основная практика 6 (улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование) связывает сотрудничество (глава 3), познание, экспериментирование, совместное обучение и эволюционные изменения.
• Канбан наряду с бережливым производством (глава 13) использует системное мышление в подходе к лидерству (глава 6). В конечном счете в организации формируется такая атмосфера лидерства, которую она заслуживает, т.е. такую, какую ее система принимает, поощряет и продвигает. Отсюда следует, что самыми устойчивыми организациями оказываются те, что уделяют внимание этой проблеме.
• Хотя и неявно, но первый фундаментальный принцип (начните с того, что есть сейчас), указывает как на системное мышление, так и на эволюционные изменения. Я усилил это утверждение, исключив из указанного принципа понимание (глава 7), так как хочу побудить организации оценить понимание само по себе и настроиться на его превращение в движущую силу изменений.
• Об эволюционных изменениях четко говорит второй фундаментальный принцип: согласитесь следовать эволюционным путем (см. главу 8 «Согласие»).

Из предыдущих глав понятно, что Канбан Метод оставляет возможности для интерпретаций. В этом заключается его сила. Он сформулирован достаточно четко для активного использования, однако применяется он по-разному, поэтому его продолжают изучать, разрабатывать методики более низкого уровня и делиться опытом. Отрадно наблюдать, что канбан-сообщество само в той или иной степени демонстрирует все пять описанных Сенге характеристик самообучающейся организации.

Применение

Ни канбан, ни системное мышление не должны становиться одноразовой практикой, «башнями из слоновой кости», которые оторваны от «настоящей работы». Джон Галл говорит об этом (некоторые называют это законом Галла) так:

Сложная работоспособная система всегда получается из простой работоспособной системы. Обратное утверждение также похоже на правду: сложная система, созданная с нуля, никогда не работает. Начинать нужно с простой работоспособной системы.

Не пытайтесь добиться, чтобы каждый шаг был верным с первого раза. Держите систему в тонусе с помощью безопасных в случае провала экспериментов, так вы ограничите ущерб, который может принести тот или иной шаг, и вскоре все локальные трудности исчезнут. В таких условиях субоптимизация — локальные улучшения, которые ухудшают глобальную ситуацию, — представляется меньшей проблемой, чем потеря импульса, вызванная страхом. Как говорится, «лучшее — враг хорошего».

Держа в уме эти эволюционные мысли, попробуйте выполнить следующие упражнения.

• Поразмышляйте о явлениях, указанных ниже, в контексте поиска похожего в своей организации:
  • неудовлетворенные потребности;
  • готовность рисковать;
  • репутация;
  • качество;
  • доверие.

Что оказывает на них влияние? Как взаимодействуют с ними девять ценностей из части I?

• Внимательно просмотрите точки влияния Донеллы Медоуз. Какие параллели с Канбан Методом можно провести? Какие из предложенных ею способов вмешательства можно применить в вашей ситуации? Как вам может помочь канбан?
• Постарайтесь связать как можно больше аспектов вашей ситуации с областями концепции Кеневин. Как можно использовать практики канбан для их перемещения из одной области в другую?

Дополнительная литература

Системное мышление

Деминг Э. Новая экономика. — М.: Эксмо, 2008.

Meadows, Donella H. 2008. Thinking in Systems: A Primer. White River Junction, VT: Chelsea Green.

Weinberg, Gerald M. Quality Software Management, Volume 1: Systems Thinking. 1992. New York: Dorset House.

Seddon, John. 2003. Freedom from Command and Control: A Better Way to Make the Work Work. Buckingham, UK: Vanguard Consulting Ltd.

Gall, John. 2003. The Systems Bible: The Beginner’s Guide to Systems Large and Small, 3rd ed. Walker, MN: General Systemantics.

Обучение

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. — М.: АСТ, 2013.

Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Noonan, William R. 2007. Discussing the Undiscussable: A Guide to Overcoming Defensive Routines in the Workplace. New York: Wiley/Jossey-Bass Business.

Patterson, Kerry and Joseph Grenny, Ron Mcmillan and Al Switzler. 2011. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High, 2nd ed. New York: McGraw-Hill.

Patterson, Kerry and Joseph Grenny, Ron Mcmillan and Al Switzler. 2007. Influencer: The Power to Change Anything. New York: McGraw-Hill.

Shulz, Kathryn. 2011. Being Wrong: Adventures in the Margin of Error: The Meaning of Error in an Age of Certainty. London: Portobello Books Ltd.

Отправить