1.6. Диагностика группы

Руководитель обычно знает о существовании неформальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически группой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессиональные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко расскажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им занялись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто, информативно и может сэкономить время, нервы и деньги.

Впервые диагностикой групп начал заниматься Якоб Леви Морено, видный американский психолог первой половины XX в. Он назвал свою науку социометрией. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США – обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совместимости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было.

Так вот, в самом простом варианте тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он – лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.

Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональные связи между членами группы. Эти данные можно использовать в организационной работе. По тому, какие отношения имеются на сегодняшний день, можно предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить даже словесную форму оскорблений.

Эмоциональная поддержка – основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе – это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются или подбираются под психологический строй данного руководителя.

Есть руководители, которых можно назвать Синей Бородой. Это психологический вампир, суть которого – придирки по мелочам к партнеру по общению. Вокруг них создается обстановка напряжения и страха.

Из практики Татьяны Солдатовой

В книге «Командовать или подчиняться» у Михаила Ефимовича есть пример «Синей Бороды» – заведующего психиатрическим отделением. Все примеры в бизнесе, где руководитель оказывается «Синей Бородой», тоже сильно напоминают психиатрические истории (можете сравнить).

Директор и собственник компании, занимающейся продвижением услуг, в одном лице, человек, в общем-то, неглупый и болеющий за дело, но так своеобразно, что сильно хочется пригласить психиатрическую бригаду, причем ко всему коллективу. Мы бы с ними и не стали работать (хотя у нас в команде есть и психиатр, но это по первому образованию), но наш давний клиент попросил провести диагностику – у них с этой организацией началось сотрудничество. Поэтому мы на несколько дней отправили туда своего молодого коллегу – провести тесты, понаблюдать за тем, как они работают. Через два дня он перезвонил, рассказал ситуацию, попросил меня приехать самой посмотреть, а заодно и «выдать ему молоко за вредность». Я, признаться, решила, что это он по неопытности и молодости преувеличивает. Потому что рассказал он странные вещи. Про то, что директор компании часто бегает по залу, где сидят сотрудники, работающие с клиентами, и вмешивается в их работу («помогает» – как он говорит). Сотрудники могут ввязаться в перепалку с директором при клиенте. Нередко сами хамят клиентам (что действительно удивительно, так как серьезно стоит вопрос о привлечении и удержании клиентов). Клиенты, которые приходят не первый раз, также ведут себя странно: скандалят, бегают к директору без всякого приглашения (просто врываются в кабинет) выяснять отношения. Сотрудники еще более странно ведут себя на тестировании: нервничают, не хотят отвечать на вопросы, просят не ставить их имя под тестами, или начинают высмеивать и тесты, и специалиста. И самое главное, что беспокоило нашего сотрудника, – результаты тестов слишком противоречивы. «Нормальные люди так не могут думать и делать», – закончил он.

К сожалению, картина при моем рассмотрении оказалась еще более печальной, это мой сотрудник был очень корректен. Нервозность в зале была запредельной. Суета, постоянные недоделки и несостыковки, крики, беготня, поиск документов, раздраженные клиенты, мечущийся, орущий директор. На свою беду, я обнаружила среди клиентов знакомую. Это очень тактичная, выдержанная женщина, но на ней лица не было. Выяснилось, что она уже два часа не может решить свой вопрос. И это уже не первый ее визит, а на ее предварительные телефонные звонки, когда она пыталась узнать, готовы ли документы, менеджер не подходил к телефону и сам не перезванивал. В результате, у нее оказались под угрозой важные дела. А так как она не бегала и не кричала, то ее просто игнорировали. Конечно, мне не следовало вмешиваться, но уж очень было жаль человека.

Я пошла поговорить с директором, при этом там как раз находился мой сотрудник. Боже, что я выслушала! Невзирая на лица, на то, что я представитель его потенциального партнера (в котором он реально заинтересован), на то, что здесь мой сотрудник, директор начал отчитывать меня, как провинившуюся школьницу. Рассказал, что я ничего не понимаю в их бизнесе, «какие сволочи эти клиенты», и что сотрудник прав, что «на всех не наздравствуешься» и т. д. и т. п. Как я его приводила в чувство, удалив своего сотрудника из кабинета, рассказывать не буду. Но все пункты, по которым может не состояться будущее его партнерство, я перечислила методично и хладнокровно. То же потом сделала и для своего клиента. А мой сотрудник говорит, что после той компании ему уже никакие «Синие Бороды» не страшны.

Многие руководители ведут себя по отношению к подчиненным снисходительно-покровительственно, похлопывают их по плечу, любят бывать в низовых коллективах, «встречаться с народом» и думают, что тем самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако атмосфера страха и неопределенности сохраняется. Некоторым это нравится. Они даже «не моют руку, которую пожал начальник». Но ведь это – рабы.

Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зрения, заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности, в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.

А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то могу быть даже резок в выражениях. Подчиненный на меня не обидится. Я наблюдал, как проводит тренировки и игры старший тренер одной женской гандбольной команды высшей лиги. В пылу игры он позволял себе оскорблять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!» Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь они могут лучше!» «Вот так вы им об этом и говорите», – сказал ему я. Он внял совету и продолжал кричать, даже позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на самом деле! Нет, я тебя не узнаю! Давай еще раз! Вот теперь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следующий раз сделаешь лучше!»

Руководителю стоит вести себя в коллективе в соответствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью». И этим человеком должен быть руководитель!

А как же наказания? Об этом мы поговорим в главе IV. Здесь лишь отмечу, что на одно наказание необходимо семь (!) поощрений, если я хочу получить продукцию от работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Есть один весьма действенный прием – игнорирование. Почувствовал его действие на себе и сейчас с успехом применяю, но стараюсь делать это реже.

Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай одного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из выступающих он согласился, кого-то поругал, над кем-то поиронизировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного слова. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже пожаловаться нельзя!

Из практики Татьяны Солдатовой

Игнорирование – сильнейший прием, и я знаю нескольких руководителей, которые его применяют просто мастерски. Причем кто-то из них осознанно и по делу, а кто-то на уровне неосознанной манипуляции. Как-то мне рассказывал начальник отдела компании, что они очень ценят и уважают собственника компании, порученные им лично ответственные направления и проекты выполняют изо всех сил, буквально «разбиваясь в лепешку». Я поинтересовалась, а что бывает, если они все-таки не справляются? Оказалось, что собственник не делает выговора, не ругается (боже упаси), а просто забирает проект, больше об этом не напоминает, но и столь ответственных поручений больше не дает. И вот этого сотрудники боятся больше всяких карательных мер.

А вот директор департамента другой компании всякий раз игнорировал подчиненного, если был им недоволен, и так, что тот реально начинал чувствовать себя несуществующим фантомом. Ни взгляда, ни жеста, ни отклика в его сторону. Честно скажу, ощущение не из приятных, знаю на своем опыте. Однажды мне пришлось вместе с таким сотрудником оказаться рядом, а практически вместе, когда тот рассказывал о неудаче в программе, а я присутствовала на совещании и у меня была информация обо всех программах, идущих в это время. Сотрудник выступил, руководитель заледенел, отвернулся и начал ровным тихим голосом говорить с другими подчиненными. Я сделала попытку донести цифры и факты (программа была не такой уж провальной, была возможность исправить ситуацию) – «а в ответ тишина». Ужасное ощущение, «глас вопиющего в пустыне» – все окружающие тоже молчат. Я повторила еще раз, уточнив, слышат ли меня? Реакция та же. Я вспомнила Фаину Раневскую, которая позволила себе экстраординарную выходку в ответ на бойкот молчанием, устроенным режиссером Завадским. Я, конечно, не Фаина Георгиевна, но и не в том качестве и статусе, чтобы позволить губить программу ради любви руководителя к манипуляциям. Я поднялась, стала «глаза в глаза» к руководителю, четко проговорила, что я держу в руках папку со всей информацией и моя задача ее донести. Но так как меня не слышат, я считаю лишними и свое присутствие, и саму информацию. Оставила папку (позволив материалам рассыпаться) и вышла из помещения (успев увидеть безмерное удивление на лице руководителя). Мой коллега, присутствовавший там, говорил, что пару минут разыгрывалась финальная сцена «Ревизора», а потом наш руководитель как будто очнулся, извинился и предложил перенести совещание. У нас был далее серьезный разговор, и теперь метод игнорирования он использует осторожно, направленно и дозированно. Об этом я хотела бы попросить и вас, уважаемые читатели. Знаете, как говорят: ножиком можно хлеб порезать, а можно и человека убить. Так и с любым инструментом.

Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить ему самому выбрать меру наказания. Вот как происходит диалог в таких случаях:

Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!

Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).

Руководитель: Я все понимаю! Ну, а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?

Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание.

Из практики Татьяны Солдатовой

Жаль, что руководители недооценивают и редко используют способ передачи выбора своего наказания самим подчиненным. Правда, способом действительно нужно уметь пользоваться, потому как если подчиненные распознают его как манипуляцию, то используют в ответ антиприем, и способ не сработает. Но это уж как везде – надо выходить на уровень профессионализма. Тогда будет получаться даже в самых сложных и неприятных ситуациях.

В крупной производственной компании произошло ЧП (чрезвычайное происшествие): руководитель строительного подразделения ошибся в расчетах, в результате образовалась большая сумма долга. Он написал на имя генерального директора и собственника заявление с просьбой погасить долг за счет фирмы, и прибыл на общую планерку.

Вот что бы вы сделали на месте генерального? Гасить за счет фирмы – накладно, заставить компенсировать за счет самого провинившегося – сложно (и есть риск, что затаит обиду, на его поддержку станут руководители других подразделений и т. д.). Так как директор был уже неплохо подкован в психологии управления и команда прошла не через один тренинг, он использовал прием «побудьте на моем месте». Правда, говорил потом, что возникал у него вначале соблазн устроить разнос, чтобы всем неповадно было, а потом «волевым решением», героически, все-таки принять убытки на фирму. Но, слава богу, вспомнил, что уже умеет, и сдержался.

Спокойно зачитал полученное заявление, положил на стол, сказал, что не может принять решение единолично (деньги-то уйдут из всей фирмы), предложил всем садиться в его кресло, высказывать свое мнение и предлагать решение. И отсел, освободив кресло.

Он потом рассказывал (а я очень жалела, что не видела этого своими глазами), что, садясь в его кресло, руководители подразделений преображались. Говоря от имени директора и в интересах всей фирмы, они взвешенно рассуждали о том, что потери скажутся на всех, что ошибка была допущена – значит, сам провинившийся должен ее исправлять. Последним в кресло сел сам «герой», подумал, попросил извинения у всех присутствующих и наложил на свое заявление резолюцию: «Отказать. Погашение долга за свой счет» и уступил место директору. Сообща приняли решение часть суммы (она действительно была большой) погасить вскладчину за счет средств руководителей других подразделений, но значительную часть он таки погасил сам.

Я видела это историческое заявление с резолюцией, директор теперь его хранит в заламинированном виде, чтобы не забывать, как управлять эффективно и грамотно, без «воли и героизма».

Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить (!) оценку.

Из практики Татьяны Солдатовой

Такие приемы великолепны при аттестации персонала. Вообще, системе образования взрослых очень мало уделяется внимания в бизнесе. А как можно развивать людей, давать им новые профессиональные знания, когда не учитываются законы педагогики? Для управленцев легкий намек в виде примера.

Я познакомилась с руководителем на управленческом тренинге. В разговоре выяснилось, что он уже делал попытки развития фирмы, приглашая консультантов. Была разработана система мотивации, положение о корпоративной культуре, книга стандартов, проведен семинар с сотрудниками, но… Почти ничего не поменялось. Поэтому, собственно, он и пришел на тренинг, поискать ответы, что не так.

Когда мы пришли в фирму, посмотрели на красивые руководства с картинками, лежащие в столах у менеджеров, побеседовали с ними, все стало более или менее ясно. Нарушались как раз законы образования (обучения). Людям дали все готовое – написали, рассказали, причем в принудительном порядке и в достаточно академичной форме, как на уроке. А это показалось таким далеким от реалий напряженного бизнеса, что, кроме легкого раздражения, ничего не вызвало. Заметьте, деньги и время при этом были потрачены приличные. И придраться сложно, по форме все верно.

Мы и не стали придираться, а решили помочь развить и внедрить наработанное. На базе их программы и пособий разработали систему тестирования, критерии аттестации и самооценки. Собрали путем интервьюирования банк имеющихся проблем и провели в несколько этапов большую проектную работу. Дали возможность в технологиях групповой работы обсудить и прорейтинговать проблемы, потом начали искать пути решения (в тех же технологиях, рассчитанных на обучение, включение активности взрослых людей). Часть знаний из психологии управления ненавязчиво «подбрасывали». Часть брали из готовой программы развития и книги стандартов. Затем стали (в тех же технологиях, не забудьте) разрабатывать алгоритм внедрения. К нему выработали критерии оценки (предложив как «рыбу» те, что мы разработали).

Естественным образом встал вопрос соответствия критериям – мы предложили тесты и тестовые задания. Потом использовали программу самооценки и взаимооценки, получили «портрет» готовности команды к программе развития. Ну, и последним шагом адаптировали алгоритм развития и расписали график мероприятий и аттестации. На все про все четыре проектных сессии – и программа пошла. Потом, правда, группа запросила тренинг команды, а сам руководитель честно прошел программу по психологии управления.

Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни. Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе (мы уже говорили об этом в открытом письме). И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на психологическую учебу или тренинг.