1.5. Как превратить группу в коллектив

Если вы убедились, что руководимая вами группа коллективом не является, ждите неприятностей, когда настанут трудные времена. А кто этим должен заниматься? Ответ на этот вопрос напрашивается и вытекает из всего предыдущего изложения. Превращать группу в коллектив должен руководитель, ибо именно он – главный психолог коллектива. Может быть, это и есть основная задача руководителя, потому что, кроме него, ее никто не сможет выполнить. Как мы уже выяснили, группы процессуальные и сражающиеся коллективами никогда стать не могут. Коллективом может стать только активная группа.

Советую вам в своей работе постараться создать сотрудникам условия для роста и развития, предоставить самые современные знания и технологии, тогда они увлекутся работой так, что и после работы будут думать о ней и обсуждать рабочие вопросы. Они будут понимать, что профессиональные знания и навыки помогут им больше заработать и стать более интересными людьми. Поэтому вам удастся свести почти на нет численность алкогольно-сексуальной и культурно-развлекательной групп.

Активность – это все виды деятельности, которые ведут к достижению основной цели группы. И поэтому групповой процесс прекращается, когда люди выполняют основную задачу. «Когда войны нет, держи войска занятыми». Если группа выполняет основную задачу: в школе учат, в больнице лечат, на заводе производят продукцию, в коммерческой фирме создают качественные услуги (даже если продают товар), все лучше удовлетворяющие потребности клиента. Причем все время появляются новые формы работы, и сотрудник может удовлетворить свои потребности на работе, – рано или поздно такая группа превратится в коллектив.

Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. Одна директор предприятия при приеме на работу ставила такое условие сотрудникам: они не будут брать больничный, если заболеет ребенок. Все поступающие давали согласие. Надо сказать, что требование это глупое, ибо выполнить его невозможно. Всякие случаются варианты. Текучесть кадров у нее была довольно высокая. Когда мы ей посоветовали принять участие в лечении близких родственников (найти хорошего врача, устроить в престижную клинику и пр.), текучесть резко уменьшилась.

Есть и еще факторы, которые препятствуют созданию коллектива (команды). Если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интеллектуальная работа, которая лежит в основе прогресса. Вот ее-то и нужно поощрять. Я имею в виду рационализаторские предложения, изобретения, приемы, облегчающие работу, и пр. Я сомневаюсь, что в бюджетных организациях может быть коллектив. Иное дело – коммерческие структуры, но, к сожалению, во главе их часто стоят бывшие аппаратчики или руководители, воспитанные и «вскормленные» ими, и они свою фирму нередко быстро доводят до уровня корпорации.

Из практики Татьяны Солдатовой

Очень часто, когда дело касается оплаты труда, руководители повторяют одну и ту же ошибку. Они пропускают время, когда заметно повышение так называемого «коэффициента трудового участия» у сотрудника, и не повышают своевременно ему зарплату. Кто-то ждет, чтобы накопилось побольше заслуг, «чтобы было за что», кто-то собирается дать попозже премию, кто-то вообще считает, что подчиненному «за счастье» работать все лучше и лучше на голом энтузиазме. И еще много всяких «потому» в голове у руководителя, но почему-то не возникает простого вопроса: «а что это дает?». Дает сиюминутную экономию и потери в долгосрочной перспективе. Еще сложнее, когда вопрос касается «нематериальных» выражений вклада в бизнес. Во что может оцениться доброжелательность сотрудников, помощь другим, усовершенствование технологий продаж, например? Конечно, каждое действие не запротоколируешь и не оплатишь, и есть много способов нематериального поощрения и мотивации. Но мы сейчас говорим о материальных. Вот пример.

Из компании собирается уходить ценный специалист, недавно завершивший дополнительное образование, номинант профессионального конкурса. Я, узнав об этом, ахнула. Зашла в кабинет руководителя службы персонала, где как раз шло прощальное собеседование. Причина увольнения – я не верю своим ушам: «Недостаточная оплата, не соответствующая моей квалификации». На почти возмущенный вопрос «персональщика» (который, кстати, вместе с руководителем должен заниматься вопросами мотивации персонала): «А почему же вы не просили повышения зарплаты?!», сотрудник не менее возмущенно ответил: «А почему я должен ходить и просить? Мое дело хорошо работать! Или мои результаты не видны? А если бы я плохо работал, вы бы тоже не замечали?» Меня насторожила обида в голосе, и так как я знала сотрудника по тренингам, как активного и болеющего за компанию, я с ним побеседовала в коридоре, подальше от глаз рьяного «персональщика». Выяснилось, что этому таланту сделали предложение конкуренты, которые за ним уже давно внимательно наблюдают и четко могут описать результаты его деятельности. А ему обидно и больно за компанию, в которой он вырос и которая его не ценит. Знаете, что самое интересное? Когда я пришла к руководителю с этой информацией, он мне сказал, что давно собирался поговорить с этим специалистом, но решил подготовить ему сюрприз и на корпоративном празднике вручить ценный приз и денежную премию. А у сотрудника, между прочим, только родился второй ребенок, ему некогда ждать ценных призов. В общем, я предложила руководителю прикинуть убытки, которые он понесет с потерей такого специалиста, его работой на конкурентов и поиском замены. Тот схватился за голову. После долгих уговоров и значительного повышения зарплаты специалист остался. Но это был специально подготовленный разговор со стороны руководителя и теперь со специалистом составлен договор, по которому зарплата повышается систематически, в зависимости от дальнейшего развития дела. И систему мотивации в компании пересмотрели, спасибо тому сотруднику.

Но сколько таких сотрудников еще в других компаниях, которые и не хотели бы уходить, да кто слышит их вопрос: «А почему я должен ходить и просить?» Почему, дорогие руководители, чья это выгода? Кстати, на сегодня существует много систем оценки трудового участия, например через управление по целям, где описываются и учитываются не только материальный, но и нематериальный вклад, вплоть до личностного развития, приближающего к цели. Это, конечно, совсем не просто и не дешево во внедрении, но не достигать цели и терять сотрудников значительно дороже, как мне кажется.

И вообще, дорогие руководители, если вы увидели, что квалификация сотрудника выросла, прибавляйте ему зарплату сами. Если вы этого не сделаете, то это вам дорого обойдется. Вам придется увеличивать зарплату гораздо больше, если он сам будет просить об этом. Или просто можете потерять хорошего сотрудника.

В общем внимательно следите за квалификационным ростом ваших сотрудников. Квалификация должна постоянно расти. Если вдруг его квалификационный рост останавливается, подумайте, куда и где он расходует свой творческий потенциал. Не ищет ли он другое место работы?

Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин попал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, как оплатить свое образование или жилье, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много?

Из практики Татьяны Солдатовой

Какую преданность и мотивированность вызывает у сотрудников забота компании об их благополучии, я знаю на примере многих организаций. Люди просто преображаются, когда рассказывают о том, что им оплатили обучение ребенка или дали кредит на покупку машины. Я знаю одну весьма успешную компанию, которая очень вовремя «привязала» к себе замечательного специалиста по развитию персонала тем, что помогла ему купить квартиру. И кто бы теперь его ни переманивал…

Кстати, некоторые руководители, у которых мне приходилось работать внешним специалистом по развитию, тоже пытались привлечь меня внутрь компании. Был такой весьма захватывающий процесс приглашений и переговоров, но со мной сложно – у меня так много всего уже есть и я еще так многого хочу, что подходящих мотивационных факторов не нашлось. Поэтому я по-прежнему работаю со многими компаниями и на себя. Но сам ход мыслей, когда забота о своих целях, о своем предприятии превращается в заботу о благополучии другого, мне был понятен и близок. И обычно я стараюсь уделить этим компаниям побольше времени и внимания.

Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) – дело руководителя.

Из практики Татьяны Солдатовой

Руководитель компании, человек строгий, справедливый, но недостаточно компетентный в психологии управления, назначил двух активных, хорошо зарекомендовавших себя руководителей своими замами по новым направлениям. Но помогать им не стал, декларируя принцип: «Чтобы научить человека плавать – нужно бросить его в воду». С чего он решил, что это подходящая модель, а он – тренер по плаванию, а не директор, трудно сказать, но он отказывался выслушивать их проблемы, говоря, что он дал им все полномочия и пусть учатся принимать решения самостоятельно. А в задачах, стоящих перед этими сотрудниками, оказались контакты с первыми лицами других компаний, представителями административных структур и решения, которых замы принять просто не могли – не владели статусом, информацией, реальными полномочиями и ресурсами. Руководитель же упорно избегал всех этих контактов. В результате оба направления «завалены», люди разочарованы, руководитель, мягко говоря, огорчен и несет потери (компания вовремя не заняла намеченную нишу на рынке). Винит их, они – его. Я в этом случае однозначно на стороне сотрудников потому, что нарушены основные правила управления: не диагностирован уровень компетентности сотрудников относительно этого уровня проекта, не проверено количество реальных ресурсов и полномочий, не отслеживалось пошагово развитие сотрудников и проекта. Можно еще перечислять ошибки и недоработки руководителя, но суть ведь не в этом, а в том, что руководителю важно понять, что это именно его задача – правильно построить контакты на внешней и внутренней границах группы, тогда подчиненные смогут хорошо выполнять свои задачи. По-другому ведь не получается (точнее получается, но совсем не то, что ожидается). Но можно, конечно, и дальше обижаться на нерадивых подчиненных…

Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Но если он подбирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектив. Есть руководители, которые пытаются все решить коллегиально. Эта игра в демократию только отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был свидетелем того, как в организации в течение полутора часов обсуждалось время проведения совещаний. А ведь можно было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.

Известно и другое правило: управляет тот, кто владеет информацией. Но не все следует знать руководителю. Избыток информации может и помешать.

Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бывает редко.