Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда-то переговоры считались искусством, для которого требуется природный талант. До некоторой степени это по-прежнему так, но все чаще в деловом мире мы приходим к мнению, что переговоры — это наука, основанная на творческом подходе к заключению сделки, который позволяет всем оказаться в некотором роде победителями. Руководители стали экспертами в «достижении согласия», как сейчас принято говорить.
Однако некоторые переговорщики буксуют или, хуже того, так и не добиваются результатов. Почему? Наше недавнее исследование предполагает, что ответы кроются в том, что мы называем «теневые переговоры». Это сложная и хитроумная игра, в которую люди играют до того, как сядут за стол переговоров, и продолжают играть по их окончании. В ходе теневых переговоров определяется не суть обсуждения, а то, как оно будет проходить: «Чьи интересы будут преобладать? Каким будет тон разговора — конфронтация или сотрудничество? К чьему мнению надо будет прислушаться?». Короче говоря, все, что описывает, как именно стороны будут взаимодействовать.
Теневые переговоры наиболее очевидны, когда их участники обладают неодинаковым влиянием: скажем, подчиненные просят босса об увеличении финансирования или новички в компании общаются со старожилами по вопросам тщательно проработанной политики фирмы. Аналогичным образом руководители, которые в силу своей расовой или половой принадлежности либо возраста оказываются в своей компании в меньшинстве, могут в ходе теневых переговоров оказаться в невыигрышной ситуации. Исключенные из важных взаимодействий, они, вероятно, утратят авторитет в организации и не смогут оказать влияние на других участников переговоров. Даже когда сделку заключают равные, переговоры могут сорваться или забуксовать — под отрицательным влиянием невысказанных предположений, нереалистичных ожиданий или личных причин. Неизученные теневые переговоры могут привести к молчанию, а не удовлетворенности.
Так быть не должно. Наше исследование выявило стратегические средства воздействия, которые мы называем «действия власти», «действия процесса» и «действия признательности». Руководители могут применять их, желая задать тон теневым переговорам. В ситуациях, когда вторая сторона не видит никакой насущной необходимости вести переговоры, действия власти могут поспособствовать их началу. Когда динамика принятия решений угрожает возобладать над мнением переговорщика, действия процесса помогут сформировать новую структуру переговоров. А когда диалог заходит в тупик, потому что вторая сторона чувствует принуждение либо настоящие темы обсуждения затуманивает непонимание, действия признательности могут изменить тональность или атмосферу, давая возможность обмениваться мнениями в атмосфере большего сотрудничества. Эти стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут с переговоров победителями, однако помогут вывести забуксовавший процесс из тьмы негласных демонстраций силы на свет истинного диалога.
В ходе обычных на работе неформальных переговоров одна из сторон может изначально находиться в более слабой позиции. Вторая сторона, не видя никакого очевидного преимущества в ведении переговоров, начинает буксовать. Телефонные звонки остаются без ответа. Встречи откладываются, а если до них и доходит дело, двустороннее общение так и не налаживается. Идеи игнорируются или отвергаются, требования отклоняются. Подобное противодействие — естественная часть неформального переговорного процесса. Вопрос обычно объективно рассматривается, когда человек верит в две вещи: у второй стороны есть что-то желанное, а своих собственных целей он сам сможет достичь, только если отдаст что-то взамен. Таким образом, готовность к переговорам — признание обоюдных потребностей. В результате основная задача в теневых переговорах — прояснить эти потребности.
Идея вкратце
Невыраженный, еле уловимый компонент процесса заключения сделки, также известный как теневые переговоры, может задать тон успешному переговорному процессу. Дебора Колб и Джудит Уильямс, чья книга «Теневые переговоры» (The Shadow Negotiation) стала отправной точкой этой статьи, считают, что есть три стратегии, которые можно использовать, чтобы управлять этим неявным взаимодействием.
Действия власти применяются, когда силы сторон неравны. Варианты этой стратегии, например представление существующего положения в невыигрышном свете, могут помочь сторонам осознать, что вступить в переговоры необходимо: они окажутся в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не сделают.
Действия процесса влияют на то, как обсуждаемые вопросы воспринимаются обеими сторонами в процессе, даже когда вопросы не касаются значимых тем. Выйдя за рамки непосредственного процесса переговоров, одна из сторон может предложить идеи или организовать поддержку, которые смогут задать вектор развития и повлиять на восприятие процесса второй стороной.
Действия признательности изменяют тональность или атмосферу, обеспечивая большее сотрудничество в ходе обмена мнениями. Они влияют на динамику теневых переговоров, нейтрализуя враждебность и помогая сохранить лицо, — и таким образом создают доверие и стимулируют к ведению диалога.
Эти стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут с переговоров победителями, но помогут вывести забуксовавший процесс из тьмы негласных демонстраций силы на свет истинного диалога.
Действия власти могут помочь неохотно вступающим в переговоры понять, что им необходимо это сделать: они окажутся в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не сделают. Участники могут использовать три разновидности действий власти. При помощи стимулов подчеркивается предположительная ценность переговоров для второй стороны и их преимущества. Посредством рычагов воздействия делается упор на последствиях пробуксовывания переговоров для второй стороны. И третьим действием власти, вербовкой союзников, добавляется «громкость» стимулам или воздействиям. Вот в чем заключаются эти стратегии.
Об исследованиях
Мы узнали о теневых переговорах, опросив за более чем пять лет свыше 300 женщин-руководителей с целью оценить их опыт ведения формальных и неформальных переговоров. Мы общались с юристами и банкирами, бухгалтерами и предпринимателями, консультантами и маркетологами, руководителями проектов и специалистами по работе с клиентами в разных отраслях и в компаниях разных типов. И каждый раз мы задавали вопрос о самых лучших и худших случаях переговоров. Описав эти варианты развития событий, опрошенные хотели обсудить с нами не только то, что и почему сработало, но и то, как можно было лучше справиться с проблемной ситуацией.
В ходе этих опросов и последующей работы над книгой «Теневые переговоры» (The Shadow Negotiation) мы пришли к убеждению, что эти диалоги и результаты исследований в равной степени касаются и мужчин, и женщин. Теневые переговоры — это случаи, когда разрешаются вопросы паритета, или равноценности, сил. А паритет — его наличие или отсутствие — в огромной степени определяет то, осуществятся ли переговоры в принципе и если да, то на каких условиях.
В любых переговорах вторая сторона контролирует нечто необходимое первой: деньги, время, сотрудничество, коммуникацию и пр. Но самих по себе потребностей переговорщика недостаточно, чтобы привлечь к процессу другого. Вторая сторона должна осознать, какие преимущества в результате получит она. Они могут быть необязательно материальными, то есть очевидными непосредственно в процессе, однако также способны отвечать потребностям второй стороны. Руководитель высокотехнологичной компании Фиона Суини быстро поняла эту динамику, начав неформальное обсуждение жизненно необходимых организационных изменений.
Вскоре после повышения до должности операционного директора международной компании Суини осознала, что процессы принятия решений требуют кардинальной модернизации. Компания действовала в множестве сфер, однако координация между ними даже по важнейшим вопросам была мала. Сотрудники отдела продаж, чьи премии были привязаны к валовым продажам, хватались за любую возможность, практически не принимая во внимание возможности компании по поставке. Производственное подразделение с трудом втискивалось в нереалистичные сроки; бюджет и качество страдали. У Суини не было ни полномочий, ни стремления отдавать отделу продаж и производственному подразделению приказ о сотрудничестве. Она была новичком в руководстве корпорации; ее мало знали и ей не слишком доверяли.
Суини нужно было смягчить взаимодействие между отделом продаж и производственным подразделением. Прежде всего она скорректировала процесс выставления счетов, за три месяца снизив процент ошибок с 7,1 до 2,4 и таким образом сократив число претензий покупателей. Почти сразу же ее акции у обоих подразделений взлетели. Далее, понимая, что отдел продаж менее охотно пойдет на обсуждение любых изменений в процессе принятия решений в организации, чем производственное подразделение, она поработала над выставлением счетов в плане ускорения оформления чеков на оплату текущих расходов с тем, чтобы работники отдела продаж быстрее получали возмещение, — и этот шаг привлек внимание всего отдела. Демонстрируя свою ценность для отдела продаж и производственного подразделения, Суини побудила обоих руководителей сотрудничать с ней для отлаживания общего процесса принятия решений. (Подробнее история кампании Фионы Суини по модернизации процессов изложена во врезке «Теневая кампания».)
Создание ценности и ее наглядная демонстрация — это ключевые действия власти в теневых переговорах. Их участник не может позволить, чтобы вторая сторона сама изо всех сил старалась осознать возможности. Если преимущества должны оказать какое-то влияние на теневые переговоры, необходимо их продемонстрировать. Когда ценность исчезает, пропадают также влияние и сила переговорной позиции.
Абба Эвен, бывший министр иностранных дел Израиля, как-то заметил, что любому прогрессивному развитию препятствует «пламенный роман» дипломатов со статус-кво. Этот же роман переносится и в любые рутинные переговоры на рабочем месте. Когда человек считает, что переговоры потенциально могут иметь для него плохие результаты, он, естественно, не горит желанием ничего обсуждать. До тех пор, пока стоимость невступления в переговоры не становится очевидной, уклонение от проблемы будет более простой и безопасной тактикой.
Чтобы ситуация сдвинулась с места, статус-кво должен восприниматься как менее привлекательный вариант. Оказывая давление, участник переговоров может повышать стоимость привычного способа ведения дел, пока оппонент не начнет осознавать, что ситуация продолжит ухудшаться, если обе стороны не вступят в диалог.
Именно так и поступила Карен Хартиг, одна из участниц нашего исследования, когда начальник тянул время, не решая вопрос о ее повышении. Мало того, что получение новой должности не привело к увеличению заработной платы, ей еще приходилось работать за двоих, потому что замену ей на прежней должности так и не нашли. Хотя начальник продолжал заверять Карен в своей поддержке, ситуация так и не менялась. Наконец Хартиг настолько рассердилась, что позвонила хедхантеру. Полученное в итоге предложение о работе дало ей достаточный рычаг влияния, чтобы сдвинуть разговор с начальником с мертвой точки. Он больше не мог позволить себе сохранять статус-кво. Продемонстрировав, что у нее есть другие варианты, она дала ему стимул — и обоснование для более настойчивого обсуждения ее ситуации со своим руководителем и отделом кадров.
Односторонние действия власти не всегда дают необходимый эффект. Вторая сторона может не видеть существенных преимуществ в переговорах либо потенциальные выгоды могут быть недостаточно велики, чтобы вынудить ее изменить точку зрения. Когда стимулам и рычагам давления не удается стимулировать переговоры, их участник может заручиться помощью союзников.
Союзники представляют собой большой потенциал при ведении теневых переговоров. Они могут быть критически важны в завоевании доверия и к тому же ощутимо подкрепляют уже заявленные стимулы. Обеспечивая руководство или помогая в решении проблем, они могут в выгодном свете представить предложения участника еще до начала разговора. Как минимум благодаря их уверенности вторая сторона будет готова слушать и поймет, что несерьезное отношение к процессу может дорого стоить.
Когда у члена эскадрильи Дэна Райли возникли затяжные семейные проблемы, капитану ВВС понадобилось пересмотреть график полетов. Вопрос, однако, имел исключительную важность, поскольку требовал согласования с командиром авиакрыла, на две ступени выше по командной вертикали. Если бы Райли обратился к нему напрямую, то рисковал бы выставить своего непосредственного начальника в дурном свете, поскольку планирование готовности к полетам входило в его обязанности. Чтобы преодолеть эту сложность, Райли представил черновик своего предложения непосредственному командиру. Зная о проблеме, Райли и его командир предвосхитили некоторые возражения, которые могли бы возникнуть у командира авиакрыла, а затем поставили его в известность об основных сложностях, вызванных подобными ситуациями. Когда Райли в итоге представил свое предложение командиру авиакрыла, оно уже получило одобрение его непосредственного начальства, так что уровень доверия к нему не ставился под сомнение, рассматривалась только суть дела.
До того как оказывать прямое влияние на теневые переговоры с помощью действий власти, переговорщик может опробовать другой вид стратегических действий — действия процесса. Они призваны влиять на сам процесс переговоров и обладают особенной эффективностью, когда стороны рискуют увязнуть в ситуации подавления: решения принимаются без участия всех заинтересованных лиц, коллеги прерывают на совещаниях, отклоняют возражения либо присваивают идеи.
Теневая кампания
Один-единственный стратегический шаг иногда спасает ситуацию. Их совокупность, однако, может стимулировать переговоры на рабочем месте и привести к решению проблемы.
Вспомним историю Фионы Суини, нового операционного директора, о которой мы уже упоминали в этой статье. У нее не было ни полномочий, ни стремления отдать отделу продаж и производственному подразделению своей компании приказ о сотрудничестве. Вместо этого она совершила ряд стратегических действий, призванных повлиять на процесс переговоров.
Действия власти
Заслужив доверие отдела продаж путем сокращения срока погашения счетов по оплате текущих расходов, Суини поняла, что ей необходимо выйти на новый уровень, чтобы изменить статус-кво, создающий сложности для отдела производства и вызывающий недовольство у заказчиков. Было особенно важно оказать давление на отдел продаж, поскольку неформальная система премирования, как и множество формальных, в настоящее время работала на его сотрудников. Чтобы изменить баланс, Суини начала на совещаниях с руководством обсуждать систему премирования, включавшую штрафы для отдела продаж, если его сотрудники обещают больше, чем может осуществить производство. Вместо того чтобы сразу же начать действовать в соответствии с этой угрозой, она предложила создать рабочую группу на уровне подразделений, чтобы изучить вопрос. Неудивительно, что отдел продаж захотел принять участие в ее работе. Более того, генеральный директор поставил в известность ключевые фигуры, что он поддерживает предложение Суини начислять бонусы на основе чистой прибыли, а не валового дохода.
Действия процесса
Затем Суини перешла к установлению контроля над программой действий и организацией поддержки тех изменений, которые они с генеральным директором наметили. Она создала оперативную подгруппу, в которую вошли главы отделов контроля качества и производства, задействовав союзников в двух сферах, которые больше всего страдали от поведения отдела продаж. Вскоре они выработали общую программу действий и начали согласованно работать над нейтрализацией влияния отдела продаж на совещаниях руководства. В одном из случаев, например, Суини предложила присваивать низкий приоритет заказам, которые предварительно не согласованы с оперативной подгруппой. Отделы контроля качества и производства решительно поддержали это предложение, и вскоре оно было внедрено. При помощи этих действий процесса Суини создала коалицию, которая задала тон последующим переговорам. Но она сделала и нечто большее.
Действия власти и процесса зачастую вызывают сопротивление второй стороны. Суини не дала этому сопротивлению укорениться внутри отдела продаж при помощи ряда действий признательности.
Действия признательности
Чтобы углубить свое понимание вопросов, по которым отдел продаж оказывал сопротивление, Суини предложила проектно-плановой группе подразделения свой производственный опыт. Оказав отделу продаж помощь в разработке новой модели ценообразования и получения прибыли, она не просто улучшила взаимопонимание и доверие команд по разные стороны стола переговоров, но также подготовила почву для диалога по другим вопросам, а именно о необходимости внесения изменений в процесс принятия решений в компании.
Что важнее всего, Суини никогда не вынуждала ни одного из участников процесса терять лицо. Используя ряд стратегических действий, она помогла отделу продаж осознать, что грядут перемены и лучше принять в них непосредственное участие и повлиять на их ход, чем оказывать сопротивление. В итоге улучшение взаимодействия и сотрудничества между подразделениями вылилось в увеличение как верхнего предела доходов, так и прибыли. Благодаря повышению качества продукции и ускорению доставки отдел продаж смог заработать больше денег, а производственное подразделение избавилось от необходимости выполнять нереалистичные обещания, которые давал отдел продаж. Все были счастливы — и заказчики, и генеральный директор.
Хотя действия процесса не касаются содержательных моментов переговоров, они напрямую влияют на то, как эти моменты воспринимаются. Повестка дня, подготовительная работа, последовательность, в которой выслушиваются идеи, — все эти структурные элементы влияют на восприятие второй стороной точек зрения и предложений. Оставаясь «за кадром», участник переговоров может посеять семена идей или заручиться поддержкой до того, как возникнет окончательное представление о расстановке сил. Уровень единодушия даже может возрасти настолько, что интересы участника переговоров зададут тон последующей дискуссии.
Иногда стороны просто отказываются и не слушают; какова бы ни была причина, они не замечают отдельные комментарии. Игнорирование в ходе переговоров — это необязательно результат того, что вы говорите слишком мало или слишком неуверенно. Когда идея приводит человека в замешательство, он может демонстрировать негативную, защитную реакцию; а еще идеи могут предлагаться чересчур настойчиво. Также переговорщики не замечают то, что им знакомо: если они уже слышали вашу речь или очень похожую на нее, то перестают уделять словам внимание.
Инженер по ускорению процессов Джо Лопес столкнулся с проблемой. Склонный пылко излагать свои идеи на совещаниях по планированию, он начал замечать, что коллеги слушают его невнимательно — а это серьезная проблема, ведь на подобных мероприятиях распределяются финансовые ресурсы подразделения. Чтобы исправить ситуацию, Лопес договорился с коллегами о встречах один на один за ланчем. При каждом удобном случае он упоминал о том, как от конкретного проекта выиграет отдел другого руководителя и как их совместная работа обеспечит его реализацию. В результате этого неформального лоббирования интересов Лопес обнаружил, что ему больше не требуется навязчиво рекламировать свои предложения на совещаниях. Сократив число слов и снизив уровень децибелов, он сделал так, что его идеи услышали.
Подобная предварительная работа позволяет переговорщику повлиять на восприятие второй стороны в условиях, когда прямой или агрессивный подход может вызвать сопротивление. Как только семена идеи посеяны, они начнут влиять на то, как ситуацию воспринимают все остальные, и не важно, насколько глубоко они привержены своим собственным убеждениям и идеям.
Переговорщики неодинаково комфортно чувствуют себя в разных условиях. Высококонкурентные подходы к решению проблем дают преимущества участникам, которые умело блефуют, хорошо знают правила игры, говорят громче всех, держатся до последнего и быстрее всех принимают решения на ходу. Переговорщики, которые неуютно себя чувствуют в таких игрищах, могут переосмыслить условия, выведя ситуацию за границы личного соперничества. Именно так решила поступить Маршия Филбин в вопросе распределения пространства в ее компании. Дополнительные площади и оборудование, как правило, доставались тем, кто бился настойчивее всех, а Филбин никогда не достигала успеха в переговорах. Также она полагала, что этот процесс всегда сопровождался значительными организационными расходами, поскольку лидеры групп обыкновенно предоставляли управляющему зданием завышенные цифры, что делало невозможной оценку реальных требований компании.
Позиционируя себя как защитника интересов не только своего отдела, но и компании в целом, Филбин предложила внести изменения в процесс, поставив следующий вопрос: вместо того, чтобы выделять место после серии отдельных переговоров с управляющим площадями, почему бы сообща не создать объективные критерии оценки потребностей? Руководство согласилось, и вскоре Филбин возглавила комитет, созданный для разработки нового свода правил. Вокруг критериев разгорелась оживленная дискуссия, но Филбин теперь могла уводить ее из сферы личной и эгоистичной заинтересованности, фокусируясь в первую очередь на потребностях организации в целом.
Находясь в рамках организаций или групп, переговорщики могут следовать устоявшимся схемам. Если голос одного из переговорщиков постоянно заглушают в ходе дискуссии, его активному участию препятствует какая-то особенность в организации этих переговоров. Отдельные изменения в процессе могут оказаться полезными, влияя на ход дискуссии и постановку вопросов.
Независимо от того, сколь высокую ступеньку иерархической лестницы в организации занимает переговорщик, не всегда возможно (или мудро) навязывать изменения группе в приказном порядке. Неофициально лоббируя определенные интересы, переговорщик может начать добиваться согласия еще до начала формального обсуждения. В отличие от первого действия процесса, нацеленного на то, чтобы заставить выслушать ваши идеи, достижение согласия порождает деятельность по привлечению всех к участию в дискуссии за рамками обсуждаемых вопросов. Растущая поддержка оставляет скептиков в одиночестве, все более усложняя продолжение противостояния. Более того, когда договоренность уже достигнута в неофициальном порядке, стороннику становится сложно (хотя не всегда невозможно) публично перейти на другую сторону.
К примеру, интересно, как генеральный директор быстрорастущей биотехнологической компании Марк Чапин последовательно добивался одобрения своей идеи включить в структуру существующей организации недавно приобретенную небольшую научно-исследовательскую компанию. Он преследовал две цели — сохранить кадровый потенциал приобретенной фирмы и рационализировать процесс финансирования исследований. Вторая цель шла вразрез с первой и угрожала оттолкнуть новых ученых. Чтобы ослабить потенциальный конфликт, Чапин сконцентрировал свое внимание на теневых переговорах. Прежде всего он с глазу на глаз переговорил с ключевыми членами совета директоров и научных подразделений обеих компаний. Эти частные разговоры позволили ему создать стратегический план и понять, где он может найти поддержку, а где, скорее всего, столкнется с сопротивлением. На следующем этапе переговоров Чапин уделил особое внимание тому, в каком порядке общаться с сотрудниками. Начав с человека, максимально готового поддержать его, он смог добиться, что ключевые игроки один за другим согласились с обозначенной им повесткой дня еще до того, как противостоящие фракции смогли образовать коалицию. Эти предварительные встречи сформировали его образ как человека, ориентированного на сотрудничество, — и, что не менее важно, влиятельного сторонника увеличения бюджета на научные исследования. Сначала добившись вовлеченности в частном порядке, Чапин обнаружил, что ему не нужно использовать свою должность, чтобы диктовать условия, когда основные участники наконец сели за стол переговоров, чтобы обсудить план интеграции.
Действия власти оказывают влияние на вторую сторону, так что разговор сдвигается с мертвой точки. Действия процесса ориентированы на изменение основных правил, по которым ведутся переговоры. Но все же диалог может забуксовать. Два сильных защитника собственных взглядов могут оказаться загнаны каждый в свой угол, либо одна из сторон, сделав (даже непреднамеренно) ставку на защитную позицию, может продолжать сопротивляться или чинить препятствия. Если участники концентрируются исключительно на собственных требованиях, коммуникация способна ухудшиться, приобрести враждебный тон или просто оборваться. Настороженность душит любой откровенный обмен мнениями, а без открытости стороны не смогут совместно проработать вопросы или выявить реально существующий конфликт.
Действия признательности разрывают этот цикл. Они целенаправленно формируют доверие и побуждают вторую сторону к участию в диалоге. Действия признательности не просто изменяют динамику теневых переговоров, прекращая противостояние, — они также внушают тайную надежду. Когда переговорщики демонстрируют, что ценят опасения, ситуацию и «лицо» другого, они открывают новые перспективы для переговоров, а также мнений, идей и чувств, которые формируют эти перспективы. Действия признательности поощряют открытую коммуникацию, позволяющую проявить несходство потребностей и взглядов без личных разногласий. Зачастую участники впоследствии обнаруживают, что проблема, о которой они беспокоились, — это не глубинный конфликт, а лишь один из его симптомов. Иногда, чтобы переговоры смогли продвинуться к общему решению, их участники должны почувствовать взаимозависимость — осознать, в чем их интересы и потребности совпадают. Общая проблема затем может стать основой для выработки нестандартного решения.
Имидж заботит каждого. То, как переговорщики выглядят в своих собственных глазах и в глазах значимых людей, зачастую играет настолько же важную роль, как и детали соглашения. В действительности эти моменты часто взаимосвязаны. «Лицо» включает в себя то, что люди сами в себе ценят, и те качества, которые они хотят продемонстрировать окружающим. Участники переговоров прикладывают огромные усилия, желая сохранить лицо. Они упорно сражаются даже при плохих раскладах, лишь бы не подвести тех, кто на них рассчитывает. Если один переговорщик грубо попирает самоуважение другого (в присутствии босса или коллеги либо даже наедине), его требования, скорее всего, отвергнут.
Забота о том, чтобы вторая сторона сохранила лицо, приносит больше, чем нейтрализация противодействия: она закладывает фундамент доверия. Она свидетельствует о том, что один переговорщик уважает цели второго и не станет делать ничего, чтобы поставить его в неудобное положение или скомпрометировать. Проявляя подобную заботу, вы ничего не теряете, однако, как обнаружил Сэм Ньютон, получаете, возможно, единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки.
Новому руководителю Сэма, пришедшему из сферы финансов, недоставало опыта в производственном аспекте бизнеса. Во время совещаний в отделе, на которых обсуждались графики реализации проектов и финансирование, он всегда отвергал идеи Ньютона. Вскоре это стало привычным делом: как только Сэм начинал высказывать предложение, руководитель накладывал категорическое вето еще до того, как подчиненный договорит.
Расстроенный Ньютон прикладывал все больше сил, но лишь сталкивался с постоянно растущим сопротивлением. Наконец он отступил на шаг назад и взглянул на ситуацию с точки зрения босса. Механическое утверждение предложений Ньютона могло представляться тому знаком слабости в тот момент, когда ему все еще приходилось доказывать свои права на занимаемую должность. С этого момента Сэм пошел другим путем. Вместо того чтобы высказывать одиночную идею, он предлагал несколько вариантов и констатировал, что окончательное решение остается за руководителем. И постепенно тот чувствовал все меньше потребности утверждать свой авторитет и начал положительно реагировать.
Сохранять лицо необходимо не только боссам; коллегам и подчиненным — тоже. Члены команды избегают тех, кто при первом намеке на сложности отфутболивает проблему наверх и создает видимость, что никто из коллег не способен предложить решение. Подчиненные замалчивают свое истинное мнение, если до того руководитель унизил их достоинство или вел себя безапелляционно. Внимание к сохранению лица на рабочем месте — показатель уважения к другому человеку, какую бы роль в компании он ни играл. Это уважение распространяется и на теневые переговоры.
Иногда разговоры не двигаются с мертвой точки, потому что одному из участников еще не пришло время принимать решение (возможно, ему недостаточно информации или он просто не готов). У людей находятся веские причины (рациональные как минимум с их точки зрения) думать, что вступать в дискуссию еще не время. Признание этих умонастроений не означает отказа от переговоров или их откладывания. Напротив, это предполагает, что переговорщик будет поддерживать диалог, не настаивая на немедленном согласии. Это действие признательности дает возможность получить дополнительную информацию и предоставляет второй стороне больше времени на переосмысление идей и корректировку первоначальных намерений.
Франческа Росси не сомневалась, что, пока она не начнет держать линию коммуникаций открытой, обсуждения лучшего пути роста ее фирмы — производителя ПО будут срываться. Компания недавно решила расширяться путем приобретения многообещающих приложений на стороне, а не посредством их самостоятельной разработки с нуля. Росси, возглавляющая отдел стратегического развития, нацелилась на маленький стартап, создавший ультрасовременное ПО для офисных компьютеров, которое помогает контролировать электроприборы. Руководитель исследовательской группы, мягко говоря, не испытывал энтузиазма при мысли приобрести эту фирму. Он сомневался в коммерческой жизнеспособности продукта и не был уверен, что спрос когда-либо оправдает стоимость покупки.
Нуждаясь в его сотрудничестве, Росси замедлила темп. Вместо того чтобы активно пропагандировать приобретение, она начала работу «за кадром» с разработчиками ПО из стартапа и аналитиками отрасли. По мере того как Росси собирала все больше материала в поддержку потенциала приложения, она постепенно вновь привлекала руководителя исследовательской группы к обсуждению. Он отказался от противодействия, когда аналитики убедили его, что это приобретение не просто не подорвет авторитет его подразделения, но, напротив, его упрочит. Действие признательности со стороны Росси дало ему дополнительную информацию и время для переоценки первоначальной позиции.
Не все принимают решения быстро. Иногда люди не могут выйти за рамки своих первоначальных идей или предубеждений. Имея время внимательно обдумать вопросы, они могут в итоге сменить курс и проявить бо́льшую готовность к переговорам. Поскольку никто не настаивает на решении и не вынуждает принять предупредительное заключение (пока участники продолжают диалог), существует вероятность, что сопротивление исчезнет. То, что кажется неразумным на одном этапе переговоров, может стать более приемлемым на другом. Действия признательности, которые поддерживают диалог, позволяют второй стороне продвигаться с комфортной для нее скоростью.
Один из крупнейших барьеров на пути эффективных переговоров и главная причина застревания в мертвой точке — склонность участников попадать в ловушку собственных взглядов. Уж слишком это просто для людей — сверх всякой меры цепляться за свое мнение. Действуя в своем тесном профессиональном мирке, они говорят себе, что они правы, а другой неправ. Они принимают во внимание преимущества своей собственной позиции, но пренебрегают обоснованными возражениями оппонента. Они настаивают на своей точке зрения, повторяя один и тот же аргумент, и, возможно, не замечают, что их просто не слушают.
С уверенностью можно предположить, что вторая сторона настолько же уверена в обоснованности своих требований. Более того, участники могут только строить догадки относительно задач второй стороны — невысказанных или каких-то еще. Действия признательности, выявляющие точки зрения других, помогают переговорщикам понять, почему вторая сторона испытывает те или иные чувства. Но эти действия не просто служат вспомогательной цели, они не только добавляют информации в арсенал переговорщика. Они говорят другой стороне о важности различий во мнениях и точках зрения. Создавая возможности для обнаружения нового и неожиданного, действия признательности могут сдвинуть переговоры с мертвой точки. Когда понимание на обеих сторонах стола переговоров углубляется, повышается вероятность достижения обоюдного согласия.
Все были согласны с тем, что совместный проект, о котором договаривалась руководитель организации поддержки здоровья Донна Хичкок со страховой компанией, соответствовал целям обеих организаций. Организация поддержки здоровья могла расширить базу пациентов, а страховщики — охват.
Хотя эта сделка хорошо выглядела на бумаге, ее внедрение на практике забуксовало. Хичкок не могла понять, откуда и почему возникло сопротивление. В попытке разморозить ситуацию она собрала совещание, пригласив коллегу из страховой компании. Кратко изложив информацию, Хичкок спросила, есть ли какие-то непредвиденные последствия, вызванные этим совместным предприятием и влияющие на организацию страховщика или рабочую деятельность собеседника. Это действие признательности наконец-то сдвинуло дело с мертвой точки. Как она узнала, новое соглашение добавило работы уже перегруженным отделам страховщика, но пока не принесло дополнительных доходов, которые позволили бы нанять дополнительный персонал. Что еще более важно, бремя увеличившегося объема работы легло на плечи ее собеседника.
Хичкок выразила в связи с этим искреннее сочувствие. Увеличение объема работы было обоснованным препятствием для успешной реализации совместного проекта. Когда она поняла причины, стоящие за противодействием оппонента, они смогли разработать стратегию для снижения перегруженности отделов, пока не появится дополнительный доход.
С помощью этих действий признательности — активного привлечения идей и точек зрения второй стороны, признания их важности и демонстрации того, что их принимают всерьез, — переговорщики могут побудить вторую сторону работать вместе с ними, а не против них.
Переговоры — это больше, чем торг по тому или иному вопросу и выработка решений. Теневые переговоры, хотя их зачастую упускают из виду, являются критически важной составной частью. То, какие именно действия использует переговорщик — власти, процесса или признательности, зависит от требований конкретной ситуации. Действия власти побуждают вторую сторону в первую очередь осознать необходимость дискуссии. Они помогают усадить сопротивляющегося участника за стол переговоров. Действия процесса создают среду, в которой переговорщик может задать проблематику и динамику переговоров, чтобы более эффективно отстаивать свою позицию. Действия признательности включают вторую сторону в совместный обмен мнениями, создавая доверие и открытость в ходе теневых переговоров. В то время как действия власти и процесса могут задать правильное направление в начале переговоров, действия признательности помогут сдвинуть дело с мертвой точки, когда переговоры уже в разгаре. Расширяя рамки обсуждения, действия признательности также могут привести к возникновению нестандартных решений. Используемые в одиночку или совместно, стратегические действия в теневых переговорах могут определить исход дела по тому или иному вопросу.
Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2001 года.
Войти с помощью соц. сетей: