Глава 9. Действуем!

Бизнес-модель: что это такое и зачем это нужно

Идея вдохновляет, способ найден, что дальше? Самое время… нет, не бежать открывать ИП или ООО. Самое время собрать бизнес-модель. Сразу оговоримся, что задачей этой главы не стоит научить вас детально разрабатывать бизнес-модель. Для этого есть специальные книги и обучающие программы. Сейчас мы не будем подробно разбирать технологию, но поговорим о том, что такое бизнес-моделирование, зачем оно нужно.

Чтобы, все-таки, не оставить вас совсем без инструмента, мы кратко рассмотрим один из подходов в бизнес-моделировании.

Бизнес-модель (далее БМ) – это концептуальное описание предпринимательской деятельности, один из эффективнейших инструментов, который позволяет увидеть целостную картину практически любой, производящей что-то (продукт, услугу) системы.

Бизнес-моделирование – очень благодарное занятие, если вы хотите увидеть основной механизм системы целиком, в одной «картинке».

Это просто необходимо, когда вы:

• Находитесь в поиске направления дальнейшего развития

• Хотите усилить финансовый поток

• Ищите способ отгородиться от конкурентов на рынке

• Мечтаете создать что-то новое (продукт, услугу и даже компанию)

• Проводите апгрейд уже работающей системы

Важно понимать, что БМ – это не бизнес-план и не стратегия, не подробное описание процессов. Это отправная точка для того, чтобы разработать и то, и другое, и третье. Она показывает и описывает основные, ключевые элементы системы, которые неразрывно связаны между собой. Бизнес-модель проекта или компании часто путают с его стратегией. Да, общее в этих понятиях есть. Но это не одно и то же.

Стратегия предприятия – это долгосрочный план, цели и способы их достижения, линия поведения компании. Бизнес-модель описывает, как создается конечный продукт, как поставляется потребителю и превращается в деньги, как отдельные структуры и части предприятия взаимосвязаны между собой.

Бизнес-модель – это часть бизнес-стратегии. Это своеобразная бизнес-карта, с которой шагать к успеху гораздо легче и увереннее, чем без нее. Кстати, это сразу же ответ на вопрос про «можно ли без нее?». Можно. Но зачем?

В путешествии, например, без карты тоже можно обойтись – спрашивать дорогу у встречных, идти куда глаза глядят, ориентироваться на указатели… любая стратегия возможна. Но не любая эффективна. Все зависит от цели. «Следовать по течению и наслаждаться процессом» – неплохая цель. Для путешествия. Но не для бизнеса.

Одна из самых частых ошибок начинающих предпринимателей – однобокое восприятие своего проекта, отсутствие видения целостной картины. Наталья, профессиональная певица, мечтала открыть свою вокальную школу. Она представляла, как будут проходить занятия, как нужно обустроить помещение, какое оборудование купить. Наталья отлично понимала все, что связано с преподаванием вокала, имела свой яркий стиль, отличную репутацию и опыт преподавания. Будущий проект рисовался в мыслях только с позитивной стороны, идея вдохновляла и отзывалась в самом сердце… Через два года Наталья закрыла свою школу: «Слава богу, что все это закончилось! Решение о закрытии было очень непростым. Я потеряла все силы, когда урегулировала нюансы с партнером, работниками и документами».

Почему так? Как признается сама Наталья, на старте она была очень увлечена, горела самой идеей, но целую картину себе не представляла: как должны быть выстроены бизнес-процессы? Какие взаимоотношения с партнером? Нужен ли он? Если да, то для чего, какую ценность он привносит? Как генерируется прибыль в проекте, какая у него коммерческая емкость? На эти и множество других вопросов ответа на старте не было. Даже просто потому, что никто и не задавал себе в тот момент такие вопросы.

К слову, случай Натальи совсем не уникален. Множество раз в своей консультативной практике мы сталкивались с подобными ситуациями. Человек, эксперт в своей сфере, мастер своего дела, далеко не всегда может организовать свой коммерческий проект как слаженный бизнес-механизм. Более того, далеко не каждый человек вообще сможет организовать и вести свой проект как бизнес! Предпринимательство – это точно такой же талант, умение, способность, как и пение, и умение обучать, сочинительство. Не каждый им обладает. Не всем нравится заниматься организацией бизнес-процессов, управлением людьми, продвижением, работой с документами, бухгалтерским учетом, маркетингом и т. д. А ведь это все – обязательные составляющие любого бизнеса.

Валентина дизайнер. Идея ее проекта в том, чтобы совместно с разными производителями делать красивые вещи: украшения, предметы интерьера, одежду. И больше всего ей самой нравится именно это – творить, создавать, придумывать. Когда начали прорабатывать бизнес-модель, стало понятно, что необходимо еще заниматься и другой работой. Это поиск партнеров для коллабораций, организация взаимодействия, продвижение, работа с клиентами, логистика и многое другое. К тому же, заниматься управлением и продвижением самостоятельно Валентине не очень хотелось бы, да и не знает она, как это правильно делать. Получается, что всему этому придется еще учиться… Возникает вопрос: как сделать так, чтобы для своего любимого занятия, основы всей идеи, оставалось место?

Как говорят многие начинающие предприниматели: «Когда я вижу, сколько всего нужно делать для того, чтобы создать, организовать и вывести свой стартап на должный уровень, начинаю задумываться: а нужно ли мне все это?». Если все же «да», то как сделать так, чтобы для любимого занятия в проекте оставался не минимум, а значимое место?

Еще нюансы: каждый, кто открывает свое дело, свято верит, что его продукт нужен ВСЕМ. Практически каждый эксперт своего дела думает, что он делает его отлично, а это значит, что и в бизнесе все непременно срастется и получится. Большинство начинающих предпринимателей не прорабатывает проект, не моделирует его, не определяет свою ЦА, уникальность, не просчитывает коммерческую емкость. Надежда на авось и голый энтузиазм.

Есть разные данные о том, сколько бизнесов закрывается в скором времени после открытия. Сейчас не важна точная цифра. Важно понимать, что такая статистика есть, она достаточно жесткая: от 45% до 80% (в зависимости от сферы, страны и других факторов) по данным разных источников. А это значит, что у любого проекта есть риск. И чем меньше проработан проект, чем меньше его автор думал о том, что (и почему) может не получиться, как поступать в случае, если что-то пойдет не так, тем выше риск неудачи.

Бизнес-моделирование позволяет посмотреть на проект со стороны еще в самом начале. Этот процесс помогает понять, увидеть многие важные аспекты и взаимосвязи, которые играют ключевую роль в каждом бизнес-проекте, даже обнаружить скрытые «мины», если вдруг в проекте есть какие-то нестыковки, «белые пятна» или потенциальные проблемы. Именно БМ позволяет смоделировать проект таким образом, чтобы ваше любимое занятие оставалось ключевым процессом.

Вернемся к дизайнеру Валентине (смотрите пример выше): ей очень хочется развивать свою идею, но она мечтает иметь максимальную возможность заниматься творчеством, а не управлением и развитием проекта. Как быть? Вариантов может быть несколько.

Вариант первый: взять в партнеры человека, который будет «закрывать» организационную функцию (искать партнеров, настраивать взаимодействия, решать различные организационные вопросы). Этот человек не всегда должен выполнять все сам – многие задачи можно решать, отдавая их на аутсорсинг, привлекая фрилансеров на отдельные виды работ, заключая договор со специально обученными людьми. Множество задач по продвижению можно решить именно таким образом.

Вариант второй: ключевое управление проектом оставить за собой, а на отдельные задачи нанимать специалистов, как предложено в предыдущем варианте. Если (или пока) проект не очень большой, с управлением возможно справиться самостоятельно.

Разработка стратегии и планов, постановка задач специалистам, контроль за выполнением работ… для всего этого можно найти время и силы, если начинаешь сама и не хочешь искать партнера. Важно только следить за тем, чтобы был баланс между организаторской и творческой деятельностью. Как только проект начнет расти, а баланс нарушаться, как только на ключевую и значимую деятельность остается меньше и меньше времени, появляется повод для того, чтобы пересмотреть управленческую модель.

Вариант третий: со своей проработанной идеей встроится в какой-то уже работающий проект на правах партнера. Ключевое слово тут «проработанной». Это не «я могу делать украшения, возьмите меня», а продуманная концепция проекта, еще вариант – готовая коллекция эскизов. Это четкое понимание ценности своего предложения. Когда у вас будут не только слова, а, например, красивая, понятная презентация, грамотное деловое предложение с обозначением выгод для всех сторон, с описанием преимуществ, уникальности, ценности такого сотрудничества, найти партнеров для совместного проекта будет гораздо проще. Отличие этого варианта от первого в том, что вы выбираете не партнера, с которым будете вместе развивать проект, а встраиваетесь в проект существующий, поэтому клиентская база, каналы сбыта, определенный уровень известности в этом случае уже есть. Ваша задача – привнести дополнительную ценность в этот проект.

Это основные, но не исчерпывающие варианты. Могут быть разные комбинации, форматы и формы. Бизнес-моделирование помогает найти максимально подходящий вариант, который будет учитывать не только цели проекта, но и его особенности, имеющиеся ресурсы и цели самого создателя.

КАК ПРОРАБОТАТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРОЕКТА?

Да, в этой книге мы не ставили целью научить вас моделировать свой проект и подробно рассказывать о том, как это сделать. Но было бы не совсем честно игнорировать эту тему, верно? Поэтому некоторые моменты мы все же рассмотрим. Итак, напоминаем, что за основу берем схему бизнес-модели Александра Остервальдера.

Что нам предстоит сделать? Заполнить таблицу-схему. Именно в процессе сборки таблицы и есть основная ценность бизнес-моделирования. Мы прорабатываем свой проект с разных сторон, тщательно продумывая каждый блок таблицы-схемы. Продумывая – отвечая на определенные вопросы. Это не тест. Правильных ответов тут нет (и быть не может). Все зависит от наших решений, возможностей, желаний. И от способности отходить от стереотипов. И от понимания своего потенциального рынка, ключевого клиента. И от любви к своему делу, к своему продукту. Это главное.

Можно сделать несколько вариантов бизнес-модели для своей идеи, создавая лишь наброски по каждому блоку (т.е. не прорабатывая блоки тщательно). Это позволит вам не «забуриться в воронку», не зайти в стереотип, увидеть, что сценариев развития идеи может быть несколько. Так же можно поступить, если у вас есть несколько идей, но вы не можете выбрать, какой именно отдать предпочтение. Просто сделайте шаблон-набросок на каждую из них и сравните, какая вам больше нравится, в какой больше ресурса и выгоды, какая более конкурентоспособна. А когда определитесь и будете уверены, что «Да! Это она!», беритесь за детальную проработку.

Начать работать можно практически с любого блока – с которого вам легче, который вы понимаете и видите лучше. Бизнес-моделированием можно и нужно заниматься и тогда, когда проект еще в состоянии полного нуля, или в случае, когда он уже существует, но чем-то вас не устраивает. В первом случае мы будем создавать модель, во втором – апгрейдить существующую. Кстати, если вы занялись именно апгрейдом, первым шагом нужно описать существующий проект так, как он есть сейчас, ничего не придумывая и не меняя. Именно описать существующую картину бизнес-проекта (т.н. точка А). А уже после, определив конфликтный, проблемный элемент, то, что вы хотите изменить, улучшить, создать новую модель.

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ КАЖДОГО БЛОКА,

на которые нужно ответить в бизнес-моделировании

Важно: когда будете работать с бизнес-моделью, можете не следовать тому порядку, в котором расположены блоки ниже. Вы вольны делать это в любой последовательности, как вам удобнее и понятнее. Важно, чтобы был проработан каждый блок, собралась единая модель.

• Блок КЛЮЧЕВОЙ КЛИЕНТ

Кто является основным потребителем продукта/услуги? Опишите его как можно подробнее: пол, возраст, география, семейное положение, социальный статус, уровень дохода (на члена семьи), ритм жизни, что любит (и что не любит), привычки, основные установки (относительно вашей темы), модель потребительского поведения (как выбирает, принимает решение, покупает, чего опасается и избегает, к чему готов при покупке, а к чему не готов) и т. д.

В портрете не должно получиться некое усредненное ОНО. Портрет ключевого клиента – собирательный, но очень конкретный образ. В описании это словно один человек со своими привычками, образом мыслей, моделью потребительского поведения (КАК он покупает).

В вашей модели может быть не единственный сегмент клиентов. Это может зависеть от продуктов, направлений деятельности. Предположим, вы занимаетесь разработкой и организацией индивидуальных туров по Греции, и ваши клиенты – семейные пары и путешественники-одиночки. Это уже две группы клиентов, которые нужно описать отдельно. Ведь они очень разные: ценности, потребности, принцип выбора тура и принятия решения. Для каждой группы – свое описание портрета.

Основные ошибки, которые совершают на этом шаге

1. Усредненное, общее описание по параметрам. Пример: «доход выше среднего». А сколько конкретно? А сумма на человека или на семью? «Креативная, современная». А что это значит? В чем выражается? Как проявляется? Или описание модели потребительского поведения звучит так: «Она много и часто покупает в интернете». А как именно она покупает в интернете? Как выбирает? На что ориентируется? Быть может, она любит советоваться с подругами, внимательно перечитывает все отзывы. Или наоборот: покупает в момент эмоционального порыва – сразу, как увидела и захотела. А если пройдет какое-то время, то может уже и не купить.

Почему и для чего это важно для нас? Чем лучше мы понимаем поведение, жизненные ритмы, потребительские мотивы наших клиентов, тем эффективнее можем выстроить все коммуникации с ними, начиная от месседжей на сайте или в аккаунте, заканчивая сервисом, процессом обслуживания.

2. Большой разброс по возрасту. Например: «женщина, 25—65 лет». Но мы же понимаем, что ценности, образ и стиль жизни в 25 и 65 кардинально отличаются? Возрастной люфт в портрете ставьте не больше 10—15 лет. Конечно, вашими клиентами могут (и будут!) люди, возраст которых выходит за обозначенные границы, это нормально. Просто в этом случае они будут «попадать» в описание ключевого по какому-то другому параметру. Но именно возрастной признак очень помогает в составлении портрета и проработке модели поведения клиента.

3. «Все, кто…». Порой кажется, что твоим клиентом может быть практически каждый, если и не каждый первый, то уж «все, кто… (допустим, приверженец ЗОЖ)». Нет. Так не бывает. Так не работает. Даже среди «всех тех, кто…» обязательно будут те, кто к вам и вашему продукту по каким-то причинам не имеет отношения. Потому что, например, живут не там, где вы развиваете свой проект. Или у них другой язык и стиль общения. К примеру, ваш клиент не любит общаться так: «Хай, подружка! Как твои дела?» Или не признает в вас «своего», если вы обратитесь так: «Дорогие дамы!». Мелочи и нюансы решают все. Точнее сказать, сегодня они решают все.

И не забываем классику от Карнеги: «Лично я люблю землянику со сливками. Но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба».

• Блок ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Каким образом будет построена система взаимоотношений с клиентами? Какого типа отношений ждет каждый потребительский сегмент? Каких затрат требует эта система взаимоотношений? Как система отношений интегрирована в общую схему бизнес-модели?

Бывает, что блок видится очень банальным. «У меня все просто – онлайн. Что тут еще писать?» – говорит Наташа. Она автор проекта по профориентации для подростков. Наташа ведет консультации, проводит тестирования и помогает молодым людям выбрать для себя будущую профессию. Она, действительно, работает онлайн.

Но все не так просто: за одним или парой слов в описании этого блока прячутся целые цепочки бизнес-процессов. Как выстроены эти отношения? Как настроен процесс поиска клиентов? Как клиент выбирает и покупает услугу? Что происходит после покупки? Каким образом назначается время консультации? Как происходит тестирование?

Получается, что, определив систему взаимоотношений с клиентом, нужно продумать всю «контактную цепочку», каждую точку касания с клиентом, каждый внутренний процесс. Это обработка информации, поступление платежей, логистика, схема оказания услуги.

Некоторые типы взаимоотношений с клиентами:

• Персональный. Может подходить, например, для консультирования, обучения, для вип-поддержки в каких-то услугах и сервисах. Он подразумевает личные контакты, персонифицированное общение. Каналы и средства коммуникации: телефон, скайп, мессенджеры, электронная почта и т. д.

• Автоматизированный. Этот тип взаимоотношений характерен тем, что часть бизнес-процессов автоматизирована. И именно та их часть, в которой выстроено непосредственное взаимодействие с клиентом. По этому принципу построено множество интернет-магазинов, различных онлайн-сервисов (сервисы, например, тестирования). В офлайн-пространстве мы тоже сталкиваемся с этой моделью, покупая различные товары в автоматах, забирая заказанный в интернет-магазине товар в автоматизированном пункте выдачи (в постамате).

• Подписка, абонемент, членство. В этом случае клиент оплачивает доступ к какому-то ресурсу, услуге, возможности на определенный период. По такому типу в онлайн-сегменте построена бизнес-модель электронной библиотеки MyBook. В офлайне по такому принципу устроены фитнес-клубы, клубы по интересам.

• Самообслуживание. Это любой супермаркет. Во многих из них есть даже кассы, где можно самостоятельно оплатить товар, без кассира.

• Сетевой маркетинг. Внемагазинная розничная торговля, при которой дистрибьютор самостоятельно устанавливает контакт, рекламирует и продает товар потенциальному покупателю. Это очередной тип взаимоотношений с клиентами.

• Совместное создание. Это модель, в которой покупатель и продавец создают ценность вместе. Крупнейший агрегатор, дистрибьютор и продавец книг ЛитРес предлагает своим пользователям создавать рецензии на книги, помогая книголюбам в выборе. А благодаря сервису Ridero.ru можно создать и выпустить свою собственную книгу. Вариант, когда какая-то вещь создается вами по эскизу или задумке потребителя (футболка с принтом, который создал сам клиент), является тем же типом взаимоотношений.

Основные ошибки, которые совершают на этом шаге

1. Несерьезное отношение к данному блоку, поверхностный подход. Просто обозначить тип взаимоотношений и не проработать потом схему – толку мало. Это действительно важный блок, от которого зависит то, как будут выстроены основные бизнес-процессы в проекте.

2. Мешанина. Это вариант, когда объединяют несколько типов из соображений «а вдруг и так захочу». Микс-варианты, конечно же, возможны. Например, можно объединить совместное создание в базовом тарифе с автоматизированным типом и с персональным в продвинутой версии продукта (кстати, именно так у Ridero). Но любое объединение должно иметь логическое объяснение – ответы на вопросы такого типа: «почему (и зачем) вы делаете именно так?» И обязательно проработайте схемы процессов, когда приняли решение, что будет именно так.

• Блок ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

В бизнес-модели совершенно точно важен каждый из блоков. Но этот, пожалуй, один из важнейших. Это как клей, который склеивает всю систему воедино. Как мостик между «внутренней кухней», на которой происходит таинство создания продукта, и «торговым залом», который видит клиент, в котором он принимает решение о покупке, в котором происходят видимые сервисные процессы.

В этой части бизнес-модели нам нужно ответить на следующие вопросы: Какие ценности мы предлагаем своим клиентам? Какие проблемы помогаем решить? За что они действительно готовы платить? В чем выражается польза нашего предложения для клиентов? Чем оно будет отличаться от предложения конкурентов?

Приведем пример. Про помаду. Мужчины могут взять любой другой пример. А сейчас вопрос: Что вы покупаете, когда покупаете помаду? Ведь не просто за цветную жирную массу в пластиковом или металлическом тюбике деньги отдаете, правда же? А тогда за что? Конечно, зависит от характеристик помады. Допустим, покупаем помаду исключительно от Chanel или Dior. Почему? Для чего? Поверхностный ответ, который легко даст большинство потребителей, будет про восхищение брендом. Но вот почему нравится? Зачем клиент покупает именно его? Возможно, основная ценность для покупателя – принадлежность к статусу. И да, «могу себе позволить» – это тоже про статус. Или, допустим, марка не так важна, но нужна именно красная помада. Стойкая, именно красная. Потому что идем на какой-то вечер или свидание. Или на фотосессию. И образ нужен особенный – сексуальный, соблазнительный. И красная помада сейчас подойдет лучше всего. За какую ценность мы готовы платить в этом случае? Не в статусе дело, верно? Образ, состояние, настроение и настрой, которые создаст именно та самая красная помада.

На чем может базироваться ценность предложения в бизнес-модели? На каком-то элементе или сумме элементов качественных или количественных характеристик вашего предложения: дизайн, новизна, производительность, изготовление на заказ, доступность, удобство, снижение рисков, уменьшение расходов, цена. На каждом из этих элементов или их совокупности может быть построена ключевая ценность вашего предложения.

Ценностью может быть и какая-то возможность, которую получает клиент. Допустим, психологическая поддержка 24/7. Или возможность слушать музыку всегда и везде, даже без интернета.

Основные ошибки, которые совершают на этом шаге

1. Путать ценность с позиционированием и призывом к клиентам. Ценностное предложение не слоган, не лозунг, не красивая фраза. «Мы печем лучшие пирожки!» – это про другое и позже, не здесь. Здесь – только суть, выжимка, концентрат ответов на вопрос про «нафига попу гармонь?». Ценностное предложение в бизнес-модели – тот самый главный результат, который вы должны обеспечить внутренними бизнес-процессами. Это то, ради чего, собственно, все и затевается. Именно за ценность вам будут платить. Но не за лозунг на сайте.

2. Взгляд на ценность своими глазами, а не глазами клиентов. Такая очевидная, но такая частая ошибка!

Своими глазами – когда вы смотрите на ценность изнутри. Например: «Продукты без глютена» (у вас магазин таких продуктов). А в чем ценность? Есть прекрасный вопрос-фильтр, который помогает изменить ракурс. Представьте, что ваш клиент спрашивает: «А я тут при чем? Зачем мне это?»

Зачем ему продукты без глютена? Людям с целиакией (генетически обусловленная функция нарушения тонкого кишечника) они жизненно необходимы. Ценностное предложение в бизнес-модели такого магазина может звучать как «Поддержание здоровья и полноценной жизни». И да! Ценность стоит искать для целевого клиента, а не только в характеристиках продукта. Потому что именно он, целевой клиент, должен быть очень даже «при чем» этой ценности.

3. «Винегрет». Много и непонятно, что главное. «Я надену все лучшее сразу!» – так еще можно охарактеризовать этот случай. Когда нет акцента, ценность размывается, становится одной из характеристик или вовсе не считывается.

«Быстрая доставка, поддержка 24/7, персональный менеджер, индивидуальный дизайн. А еще у нас очень большой выбор, нестандартные модели. А, да, любые размеры!» – примерно так. Почти все прекрасно. Только вопрос: на чем акцент? Какая ключевая ценность для потребителя? Пока дошли до «любые размеры», уже забыли, откуда начинали. Если это индивидуальный подход, где каждый клиент – самая важная персона, условия подбираются под его задачи и потребности, то и формулировку сожмите, чтобы был концентрат, самое важное. А перечисление сервисов пусть уйдет в наполнение услуги. И, конечно, важно настроить все внутренние процессы так, чтобы обеспечить эту ценность для клиента.

4. «Не то пальто». Бывает так, что при формулировке ценностного предложения мы не видим, не замечаем и не понимаем самого главного.

Нередко при работе над бизнес-моделью клиент, отвечая на вопрос о том, почему покупатель выбирает его, говорит что-то совсем невразумительное, очень общее и безликое. Или обозначает как ценность не самую важную причину купить. Или и вовсе говорит: «Даже не знаю. Такое многие предлагают».

Начинаем выяснять, ищем ответ на вопрос «Если то же самое предлагают многие, то почему же покупатель выберет именно вас?» И находим! Оказывается, что есть одна особенность, ведь все вещи коллекции ТОЛЬКО одного цвета. Очень интересная деталь, правда? Да, сужает целевую аудиторию. Но и как выделяет на фоне остальных! Или вдруг «вспомнилось», что вся выпечка в кондитерской – только утренняя. Продали все к 16:00? Все, больше не пекут. Только завтра утром.

Ищите особенности! Доставайте то, что скрыто. Показывайте это миру и вашим клиентам как ценность.

• Блок КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ключевые виды деятельности (КД) – это все виды деятельности компании, которые необходимы для создания, поддержания, реализации и обслуживания ценностного предложения компании для конкретных потребительских сегментов с целью получения прибыли.

Ключевые виды деятельности – это самое важное, что делает компания.

Вопросы, ответы на которые нужно получить в этом блоке:

1. Каких видов деятельности требует наше ценностное предложение?

2. Что «главное» мы должны делать…

– чтобы обеспечить заявленную ценность?

– для реализации наших уникальных ценностных предложений по каналам сбыта?

– для создания и поддержания взаимоотношений с нашими потребительскими сегментами?

– для доставки и послепродажного обслуживания для наших потребительских сегментов?

– для поддержания и развития наших потоков поступления доходов?

3. Какой процесс (или процессы) являются акцентными среди всех других в нашей деятельности?

Большинство видов деятельности компаний и офлайн, и онлайн можно отнести к группам:

• Решение проблем

Цель такой деятельности – поиск оптимального решения проблем конкретного клиента. Сюда можно отнести, например, такие процессы: консалтинг, обучение, лечение, юридические услуги, парикмахерские, химчистки и т. д.

Забегая вперед: подобные бизнес-модели требуют управления знаниями, постоянного роста профессиональных навыков. Это следует учесть в блоках «Издержки» и «Ресурсы».

• Производство

Этот вид деятельности важен для производителей. Разработка, создание, вывод продукта в нужном для рынка объеме и/или качестве – основные процессы бизнес-модели компаний-производителей.

Шьете ли вы платья, печете торты, делаете сувениры или изготавливаете мебель – это все производство.

• Онлайн-платформы

Главными глаголами в этой группе будут такие: разработка, апгрейд, управление и развитие (речь о платформах и сервисных обеспечениях), продвижение. Ключевой целью этого вида деятельности будет поддержание работоспособности и развитие функциональных возможностей онлайн-платформ. Кстати, если у вас интернет-магазин, то это про ваш проект. Онлайн-аукционы, различные онлайн-агрегаторы – это все отсюда. Платежная система Visa, сервис для организаторов событий Timepad, социальные сети – вот лишь несколько ярких примеров, в бизнес-модели которых именно этот вид деятельности является ключевым.

И еще раз обратите внимание на то, что в формулировке ключевой деятельности обязательно присутствует глагол. «Это же понятно!» – можете сказать вы. Но! Странно, что безглагольные формулировки совсем не редкость.

Работаем как-то с клиентом над этим блоком. В ответ на вопрос «Что делает компания, чтобы обеспечивать заявленную ценность?» звучит: «Красивую и модную одежду». Так, а что она делает? Продает, производит, разрабатывает? Где глагол? Без глагола – как в анекдоте:

– Петрович! Приборы!

– Сорок!

– Что сорок?!

– А что приборы?!

Именно глагол и определяет суть деятельности.

Основные ошибки, которые совершают на этом шаге

1. Перечисление всех видов деятельности, которыми занимается компания. Конечно же, в каждой компании много различных видов деятельности: ведение бухгалтерии и делопроизводство, управление персоналом, организация продаж и множество других. Но! Для бизнес-модели важны ключевые, главные, те самые, в результате которых рождается ценностное предложение для клиентов. Их не может быть много, только один-два, максимум три (если сложная структура модели, если холдинг, например). В бизнес-моделировании важны именно акценты. На каком процессе ваш акцент?

2. Нет глаголов. Тут вроде бы должно быть без комментариев, ведь понятно же, что только глагол и определяет суть деятельности. Но нет! Это одна из самых частых ошибок в работе с бизнес-моделью. Поэтому внимательно, очень внимательно относитесь к глаголам. Они рулят!

3. Не на том акцент (забываем про главное). Какая ключевая деятельность в бизнес-модели Apple? Да, разработка софта – несомненно. Но еще одна суперважная составляющая – дизайн! Сам Стив Джобс говорил, что для него дизайн – это «не только о том, как выглядят вещи, какие эмоции они вызывают, но и о том, как они работают… iMac – не просто цвет или форма корпуса. Суть iMac заключается в том, чтобы стать лучшим потребительским компьютером, в котором все элементы взаимодействуют друг с другом». Понимаете? Для Apple дизайн – это акцент, очень важный ключевой процесс, в результате которого рождается ценностное предложение. За него-то и готовы голосовать сердцами и деньгами поклонники и клиенты бренда.

• Блок КЛЮЧЕВЫЕ КАНАЛЫ СБЫТА

Цель этого блока БМ – понять и описать, как компания доносит до потребителей ценностные предложения. Важнейшая задача – найти эффективные и правильные каналы сбыта, которые предпочитает ваша целевая аудитория. Каналы сбыта – это точки контакта компании с клиентами. Цели каналов сбыта:

– Информировать целевую аудиторию о ценностных предложениях компании

– Воздействовать, влиять на принятие решения о покупке

– Продавать продукты и услуги компании

– Доставлять купленные продукты и услуги клиентам

– Выполнять постпродажное обслуживание клиентов

Вопросы, на которые мы ищем ответы здесь, следующие: Как мы взаимодействуем с клиентами сейчас? Какие каналы взаимодействия предпочитает наша целевая аудитория? Как наши каналы связаны между собой? Какие каналы работают лучше? Какие наиболее эффективны? Как наши каналы сбыта интегрированы (или могут быть интегрированы) в повседневную жизнь нашей целевой аудитории?

Каналы сбыта могут быть собственными, прямыми: сайт компании, продажи через торговых агентов, страничка проекта или аккаунт в соцсетях. В этом случае можно получить максимальную прибыль от единицы товара, но такие каналы могут обходиться дороже в организации и управлении.

Можно использовать непрямые каналы: партнерские сайты, оптовые продажи. В этом случае вы взаимодействуете с потребителями своего товара через уже отлаженные каналы продаж, через посредников. В этом случае прибыль от единицы товара меньше, но вы добиваетесь большего охвата и увеличиваете масштаб. Компания может использовать в своей бизнес-модели только прямые, только непрямые каналы или их сочетание. Когда занимаемся разработкой БМ, когда заполняем саму таблицу, может показаться, что тут все очень просто:

– Ну, с каналами мне все понятно, – говорит Оксана. Она астропсихолог и проводит для своих клиентов онлайн-консультации по интернету. – В моем случае это соцсети.

– Какие конкретно?

– Самые популярные – ОК, ВК, Facebook и Instagram.

Да, вполне может быть, что соцсети – это именно ваш канал. Но есть нюансы: все эти сети разные, в каждой свои правила, свои законы, своя целевая аудитория. Размещать идентичный контент во всех трех? Эффективности от такой тактики минимум. Да и создать общий, подходящий контент будет сложно. Выбрать одну сеть как основной канал, а в двух других «просто дублировать»? Но еще раз: то, что пройдет на «Ура!» в Instagram, может быть не понято в ОК.

Для начала нужно определиться: зачем вообще нужно сразу в нескольких? Какова ваша цель? Допустим, вы хотите максимально быстро масштабировать свой проект, одна из задач – рассказать о нем большему количеству потенциальных клиентов. И вообще, вы решили, что это может быть одной из особенностей в бизнес-модели проекта – использование соцсетей как готовых каналов для продвижения. Но тогда сразу же принимаем во внимание, что все процессы по продвижению и организации продаж умножаются на количество используемых соцсетей. Это не один контент-план, а два, три, четыре… – столько, сколько вы решили задействовать каналов. Это не одна точка продаж, в которой нужно идеально настроить все взаимодействия по сделке и послепродажному обслуживанию, вам нужно побеспокоиться о каждой из них. И это должны быть не разрозненные, а слаженные процессы, ведущие к общему результату.

Еще один важный вопрос: есть ли именно в этих соцсетях именно ваша целевая аудитория? Допустим, что есть. Нюанс: замечено, что одни и те же пользователи по-разному ведут себя в каждой из соцсетей. Зависит, опять же, от того, что принято (или не принято) в каждой из них. Например, если в Instagram продажи воспринимаются легко, как само собой разумеющееся, то в «Одноклассниках» и Facebook не все так однозначно. Конечно, различные предложения мы можем встретить и там, но вот вопрос: как думаете, где более органично «зайдет» предложение о дорогих услугах психолога или юриста? В Instagram или на ОК? Статистика показывает, что в Instagram это делать более эффективно. Да, всегда есть исключения, но мы сейчас говорим об общих тенденциях.

Знание своей цели, понимание, где «водится» ваш клиент, умение грамотно управлять каждым из каналов сбыта – то, что кроется за кратким обозначением каналов сбыта в эффективной бизнес-модели.

Главное правило: каналы сбыта в одной бизнес-модели не должны вступать в противоречие друг с другом. Они должны поддерживать и дополнять друг друга.

Основные ошибки, которые совершают на этом шаге

1. Перечисление сразу нескольких каналов сбыта без четкого понимания того, зачем и почему так.

2. Использование неэффективного канала сбыта, такого, который съедает существенную часть прибыли или является нецелевым (в нем мало наших потенциальных клиентов).

3. Формальный подход к этому шагу в бизнес-модели, несогласованность этого блока с другими в БМ.

Например, наше предложение рассчитано на мужскую аудиторию 45+, а в качестве основного канала берем Instagram (согласно многим источникам, возраст ядровой ЦА этой соцсети на Российском пространстве – 18—35 лет, более 70 процентов – женщины).

Или наша ЦА – жители близлежащих домов в районе (допустим, у нас кофейня в маленьком городке, в глубинке России), а мы выбрали в качестве основного канала Facebook и проводим в нем масштабные рекламные кампании, рассчитанные на всю Россию, чтобы как можно больше людей о нас узнали.

• Блок КЛЮЧЕВЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Ключевые издержки – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Структура издержек может быть одним из основных акцентов в бизнес-модели. Например, лоукостеры в авиации за счет снижения издержек на обслуживание и дополнительные сервисы предлагают своим пассажирам более низкую цену на перелеты в сравнении с другими перевозчиками. Может быть и ровно наоборот: в бизнес-модель закладываются существенные издержки. Допустим, для создания VIP-сервиса. И именно такая структура издержек помогает настраивать ключевые процессы так, чтобы обеспечить клиентам ценностное предложение.

Или краудфандинговые бизнес-модели, в которых структура издержек построена по принципу «все или ничего»: соберет проект «народные» деньги, тогда продукту быть, не соберет – не будет «ни коня, ни бурки, ни шашки», как в старом анекдоте.

Чтобы проработать этот блок, нужно найти ответы и продумать решения на такие вопросы: Какие расходы являются самыми важными для компании? Без каких расходов невозможна ключевая деятельность? Какая деятельность самая дорогостоящая для нас? Какие ключевые ресурсы являются для нас наиболее дорогостоящими? Как, каким образом мы можем минимизировать структуру издержек компании? Что произойдет, как это повлияет на ключевой процесс? Как минимизация издержек повлияет на ценностное предложение?

Основные ошибки, которые совершают на этом шаге

1. Включение в этот блок бизнес-модели абсолютно всех издержек компании или проекта. Помним, что это не бизнес-план! Здесь не нужно учитывать все-все-все затраты, которые подразумевает ваша бизнес-модель. Этот блок называется «Ключевые издержки» и акцент – на первом слове.

Допустим, вы психолог, который проводит консультации, ведет обучающие курсы в онлайн-пространстве. У вас есть офис. Не для приема клиентов, нет, ведь вы же работаете онлайн. Просто потому, что вам удобнее, больше нравится работать именно в офисе. Вопрос: будут ли считаться затраты на содержание офиса – аренда, обустройство, коммунальные платежи – ключевой издержкой в вашей бизнес-модели? Ответ: нет. Если без него ваше ценностное предложение не потеряет своей сути, если для обеспечения ключевых процессов достаточно ширмы-фона в вашем домашнем кабинете (опять же, если вы проводите онлайн-сессии в формате видео), офис не будет ключевой издержкой. В бизнес-план, в бюджет эту статью расходов, несомненно, включать нужно. В бизнес-модель – не всегда.

2. Диссонанс, конфликт, несогласованность с другими блоками в БМ. Когда мы не связываем издержки с ключевым процессом, мы рискуем ценностным предложением. Или еще пример: диссонанс между запросами, ожиданиями целевой аудитории (описание ЦА в блоке «Ключевые клиенты») и издержками, закладываемыми нами на обеспечение БМ ресурсами, производство ключевого процесса.

Согласитесь, в бизнес-модели интернет-магазина по продаже вечерних аксессуаров с взыскательной ЦА лакшери сегмента структура издержек должна включать в себя не только затраты на обслуживание и развитие крутого сайта, но и сервисные затраты: соответствующая упаковка товара, безупречная логистика, высочайший уровень персонификации и т. д.

• Блок КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ

Ключевые партнеры – это важнейшие игроки, построение взаимовыгодных отношений с которыми играет ключевую роль в достижении успеха проекта или компании. Другими словами, это те компании или предприниматели, вклад и деятельность которых очень существенны для бизнес-модели. Существенны настолько, что в случае, если без них можно создать ключевую ценность, не спешите зачислять их в партнеры. Возможно, они окажутся только в блоке «Ключевые ресурсы».

Альянсы, совместные предприятия, отношения «покупатель-поставщик» – все это варианты партнерских отношений в бизнес-модели. Любые отношения должны быть обусловлены целями. Цель оправдывает средства – принцип, который должен работать..

Вопросы, которые требуют проработки в этом блоке: Кто принимает активное участие в создании, поддержании, реализации, доставке и обслуживании нашего ценностного предложения для наших ключевых клиентов? Кто является ключевым поставщиком? Какие ключевые ресурсы мы получаем (или можем получить) от этого партнера? Какие ключевые виды деятельности помогает (или может помочь) выполнять этот конкретный ключевой партнер? Зачем нашей бизнес-модели конкретно этот ключевой партнер? Как он влияет на ценностное предложение? Может ли наша бизнес-модель обойтись без этого конкретного партнера? Что в этом случае произойдет с нашим ценностным предложением?

И все-таки, из всего этого набора вопросов самый важный, на который вы четко должны понимать ответ: Состоятельна ли моя бизнес-модель БЕЗ этого (или этих) ключевых партнеров?

Часто бывает так, что никакого партнера в бизнес-модели и нет вовсе, но она самодостаточна.