Новые направления роста
Мы могли бы еще о многом рассказать. Среди наших клиентов – сельскохозяйственные производители, коммуникационные компании, туроператоры, медицинские центры, операторы связи, медико-биологические исследовательские лаборатории, авиастроительные компании, производители еды и напитков, фитнес-центры, разработчики игр… Их всех объединяет одно: все они добиваются успеха благодаря подписной модели ведения бизнеса. Там, где потребители могут получить то, что хотят, без необходимости покупать физический продукт – появляются спрос и новые источники дохода для производителей. И у каждого сектора мировой экономики есть тот же потенциал роста и развития, что у сектора высоких технологий. Как сказал глава Deloitte Digital Энди Мейн на нашей конференции в Сан-Франциско:
Сегодня все играют на одном свободном игровом поле. На поле, где появились совершенно новые правила и новые игровые модели. А это значит, что вам стоит пересмотреть ваши деловые связи, организационные модели, ценности, предложения, конкурентные возможности, преимущества – весь ваш деловой опыт. Потому что именно опыт становится новым мерилом конкуренции.
Все движется в одном направлении. Тематические исследования, статьи, эксперименты – все указывает на то, что мы движемся к одному и тому же будущему – будущему свободы выбора, где каждый получает то, что ему необходимо.
Но что нужно поставщикам товаров и услуг, чтобы достичь успеха в этом новом будущем? Как перенастроить свою компанию и добиться успеха в новой «экономике подписки»? Что ж, на пути к вершине придется пройти момент, который я бы назвал «гори оно все…». Подробнее о нем я расскажу в следующей части книги.
Часть II
Успехи экономики подписки
Глава 9
Гори оно все…
Цифровая трансформация меняет не только роли внутри компании, но и то, как бизнес функционирует в целом. Чтобы понять, сколько всего необходимо изменить при переходе на подписную бизнес-модель, предлагаю провести мысленный эксперимент с компанией из той сферы, о которой мы пока не говорили, – производство видеоигр.
Обороты индустрии видеоигр сегодня превышают обороты Голливуда – при том, что между двумя отраслями довольно много схожего. Как и голливудские блокбастеры, большие игровые бренды являются франшизами, основные доходы которых формируются в первый уикенд после релиза. Разработка серьезной крупной игры может стоить до $60 миллионов (а может и вдвое больше, тут все зависит от рынка). Как киностудии хотят снять очередной «Титаник», а не еще один «Джильи», так и большинство игровых студий хотят сделать свою «Grand Theft Auto V» (которая принесла разработчикам $800 миллионов в первые двадцать четыре часа после релиза), а не «Трансформеры: битва за Темную искру» (которая не принесла). Разработка игры занимает в среднем около года, после чего студия запускает активные продажи по всем возможным каналам сбыта (в основном – коробочные версии в специализированных магазинах или версии, скачиваемые через игровые консоли) и ожидает, что пользователи останутся довольны.
Тенденции продаж на рынке видеоигр также схожи с тенденциями мира кино: доходы от игр, выпускаемых на дисках, стремительно снижаются, доходы от скачиваний с онлайн-ресурсов и покупки игр по подпискам – растут. Как и голливудские продюсеры, разработчики игр заинтересованы в диверсификации каналов сбыта. В ход идет все: консоли, телефоны, приставки Nintendo Switch, офлайн-магазины, стриминговые сервисы или даже Мэдисон-сквер-гарден и Стэйплс-центр – как площадки, где проходят крупные турниры по киберспорту. Среднестатистический игрок может заполучить игру через миллион каналов сбыта: он играет онлайн с друзьями, скачивает дополнительный контент, делает покупки и микроплатежи внутри игры, устанавливает приложение с игрой на свое мобильное устройство, наблюдает в Twitch за тем, как игру проходят известные, опытные игроки (которые, кстати, могут получать спонсорские выплаты от стримингового сервиса), посещает тематические конвенции…
Теперь представьте, что вы – разработчик крупной франшизы под названием «Космобластеры». Каждые два года выпускаете большую улучшенную версию игры – с новыми персонажами, новыми сумасшедшими сценариями и локациями и (конечно же) с улучшенными бластерами. Однако каждая очередная версия игры обходится вам все дороже в разработке и приносит все меньше денег от продаж. Вы знаете, что через два года лишь половина игроков, купивших версию «Космобластеры III: Еще повоюем», купит версию «Космобластеры IV: Бластогеддон». И понимаете, что игроки ждут чего-то большего от игры, которая обновляется раз в два года.
Потом соображаете, что, предложив игрокам не покупать игру сразу за $60, а платить за нее $5 ежемесячно в течение года, вы сможете удержать их интерес. А если в течение года игрокам будет доступен для скачивания разнообразный новый и крутой контент, игру ждет серьезный успех. Пользователи не будут чувствовать себя так, будто выбросили деньги на ветер, купив очередную дурацкую игру. А ваша компания получит явную выгоду в виде постоянного дохода, который в куда меньшей степени зависит от взлетов и падений «экономики Голливуда». Плюс к тому, в начале каждого квартала на вашем банковском счете уже будет лежать определенная денежная сумма, которой вы сможете распорядиться по своему усмотрению. Как сказал в интервью порталу GameSpot продюсер франшизы «Final Fantasy» Наоки Йосида:
Подписная модель означает постоянный доход. Как разработчики игр, как создатели игр, мы хотим давать нашим пользователям лучшее и удерживать их в экосистеме наших игр. Конечно, платные игры собирают куда меньше игроков, чем бесплатные, но определенное количество пользователей есть всегда. Тем более что мы сейчас думаем не только о деньгах, но и о том, как развивать компанию в долгосрочной перспективе, и о том, чтобы иметь постоянный источник доходов и возможность выпуска обновлений. Некоторые разработчики предпочитают быстрый доход, мы – думаем о будущем.
Итак, решено: никаких обновлений раз в два года. Всего за «пятерку» в месяц игроки получают доступ к «Космобластерам» как к сервису – с постоянным обновлениями, изменениями и другими интересными штуками. Все в выигрыше. Вы готовите впечатляющую презентацию в PowerPoint, показываете ее на совете директоров, рассылаете электронные письма по всем департаментам, ставите задачи, обозначаете ожидаемые результаты – и устанавливаете четкие сроки окончательного перехода на новую бизнес-модель.
И что говорят вам на это ваши директора и сотрудники? А они хором отвечают: «Да гори оно все…».
Отдел маркетинга в ярости, потому что у них нет точной даты очередного громкого релиза. У разработчиков – лапки, а привычное жесткое расписание работы они выбросили в пропасть. Системные администраторы шипят: только что потратили миллион денег и времени на внедрение новой системы управления бизнесом, а теперь это все оказалось никому не нужно. Даже бухгалтерия не выражает особых восторгов по поводу ожидаемого очевидного роста квартальной прибыли.
Так что же вам теперь делать? Как проводить трансформацию и смещать акценты? Об этом пойдет речь во второй части книги.
А для начала вам предстоит создать «культуру подписки», поэтому сейчас вернемся вот к этой схеме:
Справа – ваш игрок. Он больше не скрыт на дальнем краю канала продаж. Но как это влияет на бизнес-процессы внутри вашей компании? В любом случае, задачи не облегчает. Вашей главной проблемой по-прежнему остается необходимость сделать переход максимально гласным и прозрачным, причем для каждого сотрудника. А для этого вам придется пройти момент «гори оно все…».
Предлагаю начать с менеджеров по продукции, инженеров, программистов и дизайнеров. Именно они в конечном итоге отвечают за инновации в вашем бизнесе. При старой модели их работа заключалась в изучении рынков, создании фокус-групп, составлении графиков, прорисовке макетов, расчете наименьшей выгодной цены для рынка, сборке игры и выпуске ее на этот самый рынок. Если вы продавали больше копий игры, чем предполагалось первоначальным бизнес-планом, значит, получали очередной хит и много-много денег. А если не продавали, то и не получали.
Но что происходит, когда статичный продукт вдруг превращается в динамический и живой? Что происходит, когда клиент превращается из холодного покупателя в магазине в горячую фигуру, стоящую прямо в центре процесса разработки? Что происходит, если появляется необходимость ежедневно удивлять пользователя? Как строить бизнес с учетом всего вышеперечисленного?!
И как насчет финансового департамента? Аудиторы, финансовые директора и вся остальная толпа? Раньше их работа заключалась в контроле за расходами и привязке их к всемогущему показателю доходов – единице продаж. А как теперь подсчитывать издержки? Как считать комиссию агентов по продажам, как рассчитывать комиссии по разным каналам продаж? Что относить к накладным расходам? В случае с «Космобластерами» работа финансового отдела опиралась на единицы продаж – в первую очередь, а онлайн-дополнения оставались важным, растущим, но на самом деле вторичным источником выручки (напоминает одну известную компанию из Купертино, штат Калифорния, правда?). Что ж, теперь все будет не так просто.
Сегодня финансовые департаменты экспериментируют с совершенно новым набором правил и показателей, среди которых: затраты на привлечение клиентов, продолжительность контакта пользователя с продуктом, годовой периодический доход, средний доход на одного клиента. План – собирать по пять долларов в месяц с каждого игрока – стоит свеч лишь в том случае, если каждый игрок гарантированно будет возвращаться к игре в течение хотя бы одного года.
ЕСЛИ СЕГОДНЯ ВЫ НЕ ОЦЕНИТЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ДАННЫХ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ЗАВТРА ОКАЖЕТЕСЬ В ЧИСЛЕ УСТАРЕВШИХ КОМПАНИЙ.
Но что делать с теми, кто забывает про игру через пару месяцев? Как их учитывать в бизнес-плане? Сегодня финансисты все чаще распределяют операционную нагрузку по всей компании: аналитика, ценообразование, каналы доставки. Поэтому не совсем понятно, как именно Netflix списывает расходы в $8 миллиардов на сериалы, которых, по сути, не продает. Очевидно, их финансовый департамент умеет что-то, чего не умеем мы.
А что по поводу директора по ИТ и группы системных администраторов? Что с их работой? На протяжении последних двадцати лет основными критериями эффективности производства считались размер основных средств и размер складских запасов. Основными же задачами были снижение количества задействованного оборудования, сокращение цепочки поставок, скорость, способ и стоимость доставки готового продукта из точки А в точку Б, снижение общего объема издержек на единицу произведенной продукции и источники возможных дополнительных конкурентных преимуществ. Вопрос: и как управлять всеми этими процессами одновременно? Ответ: все старались внедрить в компаниях модные и причудливые ERP – единые системы управления предприятием, а всему головой оставались стандартизация и отчетность. Если у компании было немного лишних денег на то, чтобы попробовать нечто новенькое, – прекрасно. Но большинство системных администраторов предпочитали проводить время в серверных, занимаясь привычной рутиной.
Так как же изменится их рабочий график, когда вы поместите в центр ИТ-инфраструктуры не единицу продаж или диск с игрой, а клиента (в вашем случае – игрока)?
Аналитики Gartner пишут, что «фокус ИТ сегодня смещается с отчетности на инновации». Что это значит? Менеджеры по продажам и маркетологи приходят в ИТ-отдел и спрашивают: «Как нам запустить новый сервис и обновления?» или «У нас тут есть идеи по поводу новой формы продажи и новой формулы ценообразования, как нам со всем этим быть? И как быстро мы все это сможем выпустить на рынок?» А тем временем в дверь уже ломится бухгалтер и кричит: «Мне недостаточно той системы бухучета, которую вы мне установили, у нас теперь совершенно другие показатели и расчеты! Помогите!» И что теперь ИТ-отделу со всем этим делать?
Наконец, насколько менеджеры по продажам и маркетологи подготовлены к новой реальности? Ведь это совершенно разные вещи – получение в обмен на продукт денег и получение в обмен на продукт лояльности пользователей. Как пишет Энн Джанзер в своей книге «Маркетинговые стратегии экономики подписки и привлечение пользователей в условиях турбулентного рынка», «маркетинг больше не сводится к показателям продаж. Для того чтобы пользователи покупали и продляли подписки, товар должен обладать реальной ценностью и помогать пользователям справляться с проблемами». В случае с «Космобластерами» это утверждение означает, что компания должна выпустить отличную игру, которая будет постоянно обновляться и улучшаться, а часть своего рекламного бюджета – перенаправить с наружной рекламы на участие в конвентах и найм большего числа программистов и разработчиков. По крайней мере, я надеюсь, что вы именно так и сделали бы. Потому что «старые» отделы продаж сталкиваются сегодня с новым типом проблем: потенциальные клиенты заранее находят достаточно много самой разной информации о компании, но в итоге только запутываются в ней и не могут внятно сформулировать запрос. Так как же с ними общаться? С чего начинать разговор? Как выстраивать продажу, зная, что клиент будет хранить ваши контактные данные в течение определенного времени в обозримом будущем?
