Опытный руководитель корпорации владеет многими навыками, и первый среди них – умение ставить годовые и квартальные цели. Данный навык требует деликатного подхода. Если вы ставите слишком легкие цели, то вы, скорее всего, пытаетесь подать себя в хорошем свете, «чудесным образом» перевыполнив план в конце квартала. Но поднимете планку слишком высоко – и вы рискуете потерпеть неудачу. Секрет в том, чтобы найти золотую середину, формулируя цели, которые выглядят сложными, но на деле – вполне посильны. К концу квартала или года идеальный оценочный лист представляет собой 100 % отмеченных пунктов.

В конце 1999 года Джон Доерр выступил в Google с докладом, который изменил компанию, приведя к появлению простого инструмента, позволившего основателям регламентировать свои идеалы масштабного мышления. Джон стал членом совета директоров Google, после того как его фирма Kleiner Perkins инвестировала в нашу компанию. Темой совещания была форма управления с помощью целей, называемых OKR (о них мы рассказывали в предыдущей главе), о которых Джон услышал от бывшего CEO компании Intel Энди Гроува. Но есть несколько параметров, которые отличают OKR от типичных способов корпоративной постановки целей.

Во-первых, хорошие OKR совмещают комплексное представление о цели с ключевым результатом, который можно измерить. Проще простого поставить какую-нибудь неопределенную стратегическую задачу (улучшить юзабилити, поднять командный дух, быть в хорошей форме) в качестве цели, а затем, в конце квартала, объявить о победе. Но когда стратегическая задача измеряется относительно конкретной задачи (увеличить частоту использования функции на X %, поднять показатели удовлетворенности сотрудников на Y%, пробежать полумарафон менее чем за два часа), начинается самое интересное. Например, среди OKR нашей команды, отвечающей за платформу, был следующий пункт: «получить WW новых систем, обслуживающих трафик для XX сервисов с периодом ожидания < YY микросекунд @ZZ% на Юпитере». (Юпитер – это кодовое название, а не локация новейших дата-центров Google.) В этом OKR нет неопределенности; очень легко можно измерить, был ли он выполнен. Другие OKR предусматривали вывод продукта на рынок в определенном количестве стран или цели, касающиеся коэффициентов загрузки (например, один из последних OKR команды Google+ касался ежедневного количества сообщений, размещаемых пользователями в Hangouts), или эффективности (например, средняя продолжительность периода ожидания во время просмотра видео на YouTube).

Во-вторых (и вот где в игру вступает масштабное мышление), хороший OKR должен представлять собой финишную прямую, которой нужно достичь, и выполнение всех OKR на 100 % должно быть практически невозможным. Если все ваши OKR помечены зеленым, значит, вы поставили планку слишком низко. Самые лучшие OKR – рискованны, но реалистичны. Согласно этой странной арифметике, показатель 70 % для правильно составленного OKR зачастую оказывается лучше, чем 100 % для менее правильного OKR.

В-третьих, их составляют почти все. Запомните, необходимо, чтобы о вашем предприятии думали все сотрудники, независимо от занимаемой должности.

В-четвертых, они оцениваются, но их оценки далее нигде не используются и даже не отслеживаются. Это просто позволяет людям честно судить о своей продуктивности.

В-пятых, OKR не охватывают все аспекты; они предназначены для сфер, требующих особого внимания, и для целей, которых нельзя достичь без дополнительного энтузиазма. Все, что идет своим чередом, не нуждается в OKR.

С развитием вашего предприятия большинство важнейших индивидуальных OKR становятся командными. В небольших компаниях отдельно взятый сотрудник может самостоятельно добиться невероятных результатов, но с ростом компании все сложнее становится достигать амбициозных целей без товарищей по команде. Это не значит, что отдельные сотрудники должны перестать составлять OKR. Это значит, что командные OKR становятся наболее важным средством, позволяющим сохранять фокус на важных задачах.

И есть еще одно, последнее преимущество корпоративной культуры, основанной на OKR: она помогает предотвратить погоню за конкурентами. В Эпоху Интернета конкуренты – повсюду, и погоня за ними (как было отмечено ранее) – это самый быстрый путь к посредственности. Если сотрудники сфокусированы на хорошо продуманном списке OKR, то это не проблема. Они знают, куда им нужно двигаться, и у них нет нужды беспокоиться о конкурентах.