Самый обескураживающий аспект в работе руководителя умных креативщиков – это то, насколько мало полномочий у вас на самом деле есть. Вспомните, что было ранее сказано в этой главе. Даже если вы являетесь CEO компании, говорится в ней, вы не можете просто ударить кулаком по столу и навязать свое решение (вообще-то вы можете, но если вы придерживаетесь именно таких принципов работы, то вы очень быстро потеряете большинство своих умных креативщиков), и фактически вам и не следует принимать много решений. Действуйте иначе: анализируйте данные и координируйте действия команды, направленные на достижение консенсуса, вовлекая их в дискуссии, а затем, благодаря какому-то божественному дару, вам необходимо понять, в какой момент нужно прекратить все прения и принять решение. Все это навевает тоску по тем давним временам, когда Дарт Вейдер мог по собственной инициативе свернуть кому-нибудь шею с помощью Силы, а затем – уничтожить планету.

Но есть один аспект, который по-прежнему остается под контролем руководителей, – это составление календарного плана компании. Столкнувшись с необходимостью принять важное решение, вы можете воспользоваться своими полномочиями руководителя созывать регулярные собрания. Если речь идет о по-настоящему серьезных вещах, собрания должны проводиться каждый день. Планирование собраний с такой частотой позволяет всем осознать важность текущего решения. И здесь есть еще одно простое преимущество: когда вы проводите ежедневные совещания, вам не приходится тратить время, повторяя темы, которые обсуждались на предыдущем собрании, потому что они еще свежи в памяти присутствующих. Таким образом остается больше времени на то, чтобы учесть новые данные или мнения.

Эрик с успехом применил этот подход в 2002 году, когда компания Google обсуждала сделку с AOL: она позволила бы нам стать самым популярным поисковым порталом и рекламной системой. Переговоры были сложные, и Эрик особенно беспокоился по поводу финансовых обязательств, которые мы собирались взять на себя. На платформе AOL было несколько компаний, они на тот момент еще не рекламировались с помощью Google, так что сделка имела огромную стратегическую важность: она привела бы новых рекламодателей на нашу платформу. Тем не менее Эрик чувствовал, что обязательства были слишком большими для такой маленькой организации, как наша.

Омид Кордестани, коммерческий директор Google, проводил переговоры с AOL, объединившейся с Time Warner в 2001 году, и он был заинтересован в прибыли от этой сделки. Омид согласился с Эриком в том, что нам не следует принимать условия AOL. Но Ларри и Сергей хотели рискнуть, они всегда чувствовали: чрезмерная щедрость, касающаяся доли выручки по отношению к партнерам в конечном итоге принесет компании прибыль («Если сперва не обанкротит нас», – подумал Эрик, когда они выразили свою точку зрения). Дэвид Драммонд, ведущий юрисконсульт компании, согласился с ними, так же как и совет директоров, которые всегда могли занять денег, чтобы покрыть любые финансовые недостачи. По данному вопросу возникло много явных разногласий, и команде не удавалось прийти к общему решению во время совещаний. В итоге Эрик решил действовать. Он запланировал еще больше совещаний и установил дедлайн. В течение последующих шести недель команда должна была собираться каждый день в четыре часа дня, чтобы обсудить вопрос, касающийся AOL. Так или иначе, к концу обозначенного периода им следовало прийти к общему решению и завершить переговоры с AOL.

Сначала они не особо продвинулись в своих выводах. Но рутинная работа, связанная с ежедневным повторением одних и тех же аргументов, подстегнула команду еще глубже изучить данные, касающиеся работы нашей рекламной системы, и спустя несколько недель мы представили анализ, показавший, что эта сделка была не такой рискованной, как мы изначально полагали. Мы пришли к выводу, что могли позволить себе ее, и оказались правы. Сделка была заключена в основном на условиях AOL, и наши финансовые результаты превзошли все гарантийные обязательства. Но на момент переговоров о таких перспективах никто не знал; мы пришли к правильному ответу лишь после скрупулезного и продолжительного процесса, требующего учесть все детали. Это было очень важное решение, и когда дело касается вопросов, принципиальных для судьбы компании, вы должны встречаться каждый день.