Еще одна часть процесса интервьюирования, в котором большинство компаний допускают ошибки, это разрешение менеджеру по найму персонала принимать кадровые решения. Проблема заключается в том, что ваш кадровый менеджер, скорее всего, станет руководителем нового сотрудника на какой-то срок – на несколько месяцев или год-два: многофункциональность в организациях – довольно частое явление. Кроме того, в самых эффективных организациях то, на кого вы работаете, не столь важно, как то, с кем вы работаете. Кадровые решения имеют слишком большое значение, чтобы оставлять их на усмотрение менеджера, который может иметь, а может и не иметь заинтересованности в дальнейшем успехе сотрудника.

Вот почему в Google мы выстраиваем процесс таким образом, чтобы кадровые решения принимались комитетом. Не важно, кем вы являетесь: когда у вас есть кадровый комитет, то он должен одобрить предложеннную вами кандидатуру, основываясь на данных, а не на родственных отношениях или личном мнении. Главным критерием членства в кадровом комитете является то, что вы должны мотивироваться не чем иным, как интересами компании. И точка. В комитетах должно быть достаточно людей для создания широкого диапазона мнений, но все же не слишком много, чтобы обеспечить эффективные процессы; четырех или пяти человек вполне хватит. Наилучший состав способствует самым различным взглядам, поэтому стремитесь к разнообразию: в трудовом стаже, в навыках и сильных сторонах личности (так как люди склонны поддерживать тех, кто схож с ними характером), а также в происхождении. При наличии кадровых комитетов менеджер по найму персонала не лишен всех полномочий; он (или его рекрутер) может принимать участие в собраниях комитета и решать, прошел ли кандидат стадию собеседования и может ли он получить предложение от компании или нет. Это значит, что у него есть право вето, но у него нет кадровых полномочий. Кадровый комитет гарантирует, что люди не принимают на работу своих друзей, даже если последние вдруг окажутся суперзвездами.

В начале 2000‑х годов, когда компания Google начала принимать сотрудников тысячами, Эрик, Ларри и Сергей отметили, что многие из нанятых недавно работников были хороши, но не настолько, как хотелось бы. «Возможно, мы не можем контролировать, что делает каждый сотрудник, – решила троица. – Но мы способны контролировать, кого они принимают на работу». Ларри предложил стратегию, в соответствии с которой руководители высшего звена просматривали каждый оффер. В итоге Урс Хёлцл разработал кадровый процесс, основанный на деятельности комитетов и повлекший за собой построение их иерархии. На ее вершине находился комитет, состоящий из одного человека – Ларри, на протяжении нескольких лет изучавшего каждый оффер. Благодаря такому подходу каждый сотрудник компании, задействованный в кадровых вопросах, понял, насколько приоритетными они были для компании. Все это было разработано, для того чтобы оптимизировать процессы в сторону качества (а не эффективности) и контроля (а не масштабирования). За годы работы мы сделали все возможное, чтобы в любом случае способствовать эффективному масштабированию данных процессов, но наш изначальный принцип до сих пор (даже после того как мы достигли отметки в 45 тысяч сотрудников) звучит следующим образом: нет ничего важнее, чем качество найма сотрудников.

«Денежной единицей» в такой системе является кадровый пакет – документ, содержащий всю известную информацию о кандидате, который успешно прошел собеседование. Кадровый пакет должен быть типовым (чтобы все члены кадрового комитета получили одинаково точную информацию) и исчерпывающим (чтобы эта информация отображала законченный образ кандидата). Кадровый пакет Google был разработан инженерами именно с этой целью (впрочем, как и с целью порадовать Ларри, так как он изучал каждого кандидата, получавшего оффер). В основе данного документа лежит шаблон, стандартный для всех сотрудников компании (функции, страна, положение), со свободными полями для внесения изменений.

Когда идеальный кадровый пакет сформирован, он содержит в себе огромное количество данных – не мнений. И это различие очень важно. Если вы являетесь кадровым менеджером или одним из интервьюеров, выразить свое мнение недостаточно – вам необходимо подкрепить его фактами. Вы не можете сказать: «Нам следует взять Джейн, потому что она умна». Вы должны сказать: «Нам следует взять Джейн, потому что она умна. И вот подтверждение: она является лауреатом стипендии Макартура». Не всякий кандидат способен выиграть стипендию Макартура, поэтому подкрепить каждое мнение конкретными данными или результатами наблюдений обычно сложнее, чем в приведенном примере. Но если подтверждений нет, то данные комитетом не рассматриваются. Еще одно важное правило заключается в том, что кадровый пакет является единственным источником информации для кадрового комитета. Если чего-то в кадровом пакете нет, оно не учитывается. Это заставляет людей более тщательно формировать его. Вы не можете не включить какую-то информацию в кадровый пакет, а затем использовать ее на собрании в качестве аргумента; тузы в рукаве просто убивают (метафорически… обычно). Соискатели, которых берут на работу, обладают самыми лучшими кадровыми пакетами, а не самыми громкими болельщиками в комитете.

Лучшие кадровые пакеты похожи на любые другие способы коммуникации с руководящим звеном: они представляют собой одностраничное резюме, содержащее все ключевые факты, и исчерпывающий вспомогательный материал. Резюме состоит из точных данных и доказательств в пользу кадрового решения, а вспомогательный материал включает отчеты о собеседованиях, резюме кандидата, данные о зарплате, информацию о рекомендателях (особенно если кандидат был найден через внутренние источники) и любой другой материал, относящийся к делу (табель успеваемости в колледже, копии патентов или наград кандидата, примеры написанных им программ).

В комплектации кадрового пакета важную роль играют детали. Например, в случае с молодыми специалистами важно понять, какой шкале соответствует их средний балл – стандартной американской четырехбалльной или шестибалльной, принятой в университете Женевы? Рейтинг учащегося – еще одна деталь, важная для молодых специалистов; из-за инфляции оценок, отметка A может больше не расцениваться настолько высоко, но самый высокий рейтинг учащегося все равно будет считаться лучшим. Кадровый пакет также должен быть хорошо отформатированным и легким для чтения; например лучшие и худшие ответы кандидата следует выделить маркером для облегчения поиска. Но весь текст форматировать не стоит: оригинал резюме кандидата лучше оставить в исходном виде, чтобы можно было видеть опечатки и ошибки при форматировании (или текст, выделенный полужирным и курсивом). Правильно собранные детали при формировании кадрового пакета позволяет комитету узнать все особенности кандидата.

Однако даже безупречно составленный кадровый пакет способен оказаться обманчивым. Интервьюеры могут быть предвзятыми – один, например, оценит кандидата на 3.8, другой – на 2.9 (а третий, более иррациональный – на π). Что же делать? Собирать больше данных. Оговорите, что все кадровые пакеты должны содержать статистику показателей каждого состоявшегося собеседования – включая количество собеседований, диапазон оценок и средние показатели. Таким образом, члены комитета смогут учитывать при принятии решения, какие оценки интервьюеров – выше, а какие – сосредоточены, в основном, на пике кривой Гаусса. (Интервьюеры, зная, что эти данные являются частью кадрового пакета, скорее всего, будут более добросовестно выполнять свою работу и ставить оценки жестче, что позволит получать более безапелляционные оценки.)

Некоторые менеджеры хотят получить абсолютный контроль над формированием команды. Когда мы ввели систему комитетов, некоторые люди ненавидели ее и даже грозили увольнением. Это нормально. Если люди до такой степени обеспокоены тем, что у них нет абсолютного контроля над кадрами, возможно, они вам и не нужны. Диктаторские замашки редко ограничиваются лишь каким-то одним аспектом работы. Хорошие менеджеры поймут, что наем сотрудников с помощью комитетов действительно в целом лучше для компании.

Аналогичным образом решения о том, кого повысить в должности, должны приниматься комитетом, а не по иерархическому принципу «сверху вниз». Наши менеджеры могут выдвигать своих сотрудников в качестве кандидатов на повышение и на протяжении всего процесса выступать в качестве их защитников, но решение само по себе находится не в их компетенции. По тем же причинам, как и в случае с наймом: продвижения по службе оказывают влияние на всю компанию, поэтому они слишком важны, чтобы оставлять их на усмотрение отдельных менеджеров. Но в случае с повышениями существует еще один дополнительный фактор в пользу процессов, основанных на деятельности комитетов. Многие умные креативщики (по нашему опыту, таких – большинство) не склонны к конфликтам, и им трудно сказать «нет». При наличии комитетов, отказ исходит не от отдельного человека, а от безликого коллегиального органа. Эта маленькая деталь может иметь удивительно сильный успокаивающий эффект для показателей, связанных с продвижением по службе. Информации о том, как Google нанимает сотрудников, – намного больше, чем можно включить в данную книгу. Если вы хотите узнать больше и понять с научной точки зрения не только рекрутинг, но все, что касается наших взаимодействий с людьми, прочтите книгу нашего коллеги Ласло Бока «Work Rules!», которая выйдет в ближайшее время. Ласло руководит кадровыми процессами в Google, и в своей книге он подробно рассказывает о том, как принципы, установленные нами в первые годы жизни компании, превратились в систему, подходящую для любой команды или бизнеса.