В середине 1990‑х годов, когда Ларри и Сергей начали работу над своим проектом для диссертации, из которого впоследствии возникла компания Google, передовые поисковые системы ранжировали результаты, исходя из контента веб-сайта. Если бы вы ввели в строку поиска слово «университет», вы бы, скорее, получили ссылку на сайт книжного магазина или магазина велосипедов вместо ссылки на настоящий университет. Как-то раз Ларри зашел в одну из компаний, занимающихся поисковыми системами, и пожаловался на плохие результаты, полученные при использовании в поисковом запросе слова «университет». Ему ответили, что он сам виноват – нужно было ввести более точный запрос.

В итоге Ларри и Сергей нашли другое решение данной проблемы. Они сообразили, что могут выявить качество веб-страницы (то, насколько ее контент будет релевантным по отношению к поисковому запросу пользователя), если вычислят, какие еще страницы ведут на нее. Найдите страницу, на которую ведет много других страниц, – вероятно, именно на ней и будет более качественный контент. Существует множество других факторов, обуславливающих намного более качественный поиск в Google в сравнении с конкурентами. Например, она (поисковая система. – Прим. пер.) выдавала более точные результаты поиска, ведущие на научные сайты. Но ее основное преимущество заключалось в одном-единственном техническом инсайте: использовании структуры интернет-ссылок в качестве маршрута к наилучшему ответу.

С тех пор в основе большинства успешных продуктов Google лежат мощные технические инсайты. В то время как менее успешным проектам их как раз не хватало. В основу AdWords, рекламного сервиса Google, приносящего компании основную прибыль, легло понимание, что рекламные объявления можно ранжировать, исходя из их информативной ценности для пользователей, а не в зависимости от цены, которую готовы заплатить рекламодатели. Агрегатор новостей Google News (сайт, собирающий в одном месте заголовки новостных статей из тысячей СМИ) базируется на понимании, что мы можем группировать статьи по алгоритму, исходя из их темы, а не источника. В основе Chrome, браузера с открытым исходным кодом, созданного Google, лежало понимание того, что веб-сайты становились более сложными и мощными, поэтому необходимо было сделать браузеры более скоростными. Возьмите любой успешный инновационный продукт от Google – и вы, вероятнее всего, обнаружите как минимум один важный технический инсайт, кроющийся за ним. Это что-то вроде идеи, которая могла бы появиться в каком-нибудь техническом журнале. В основе поисковой базы Knowledge Graph лежит систематизация огромного объема неструктурированных данных из Сети о конкретном человеке, месте или чем-либо еще и их отображение в доступном для пользователя формате. Система Content ID в YouTube обеспечивает уникальное отображение данных для каждого аудио– и видеоклипа и ищет совпадения с международной базой данных правообладателей по характерным признакам, тем самым предоставляя правообладателям возможность найти (а иногда и монетизировать) свой контент на YouTube. Google Переводчик помогает улучшить качество перевода с помощью огромной многоязычной базы. Google Hangouts (сервис видеочатов между двумя и более пользователями) конвертирует различные видеоформаты и сохраняет их на облачное хранилище, а не на устройство пользователя, позволяя таким образом легко проводить видеоконференции с любого устройства с помощью одного клика.

Начальники производственных отделов составляют производственный план, но всем этим планам зачастую (обычно!) не хватает самого важного компонента. На основе какого технического инсайта будут построены новые функции, продукты или платформы? Технический инсайт – это новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора. Результатом можно назвать нечто, выполненное принципиально лучше, чем у конкурентов. Нередко такое улучшение очевидно – покупателям не требуется глубоких познаний в маркетинге, чтобы понять отличие данного продукта от всех остальных.

Иногда бывает довольно просто разработать технический инсайт (в компании OXO, например, бизнес был построен за счет того, что они сделали эргономичный редизайн кухонных принадлежностей), но зачастую это сложный процесс. Возможно, потому большинство компаний и не основывают на нем свою стратегию, а следуют традиционному подходу MBA, выявляя, в чем они являются лучшими (то есть свое конкурентное преимущество, по Майклу Портеру), и используя полученную информацию для выхода на смежные рынки. Такой подход может быть эффективным, если вы занимаете определенную должность и измеряете успех в процентных показателях, но не тогда, когда вы запускаете новое предприятие. Если ваша стратегия основывается лишь на использовании своего конкурентного преимущества для атаки смежных рынков, вы никогда не сможете «взорвать рынок», преобразовать свой бизнес и привлечь в штат лучших умных креативщиков.

Компании также могут сделать ставку на хитрые тактические ходы в ценообразовании, маркетинге, дистрибуции и продажах, чтобы отжать себе бóльшую долю рынка и увеличить прибыль. Вспомните товары в продуктовом отделе с налепленными ярлыками «новый» или «улучшенный». По факту, единственное видимое их улучшение заключается в упаковке и рекламе. Все подобные тактические ходы применяются после маркетинговых исследований, которые задействуют группу консультантов, сегментирующих потенциальных клиентов на узко определенные группы: здесь у нас – поколение X, здесь – поколение Y, тут – дети в возрасте от 6 до 7 лет, а тут – с 9 до 14 и т. д. Они исследуют эти группы и передают данные проектировщикам, чтобы те создали 31 оттенок посредственности (без обид, Baskin-Robbins). Знаете, чем удобны консультанты, занимающиеся маркетинговыми исследованиями? Их легко обвинить и уволить, если они ошибутся.

Компания Excite@Home, где Джонатан возглавлял команду разработчиков в конце 1990‑х, основывалась на техническом инсайте, который заменил коаксиальный кабель, позволявший людям смотреть ТВ-шоу, на широкополосные каналы связи. Проводной модем, разработанный Excite@Home, был поистине прорывным продуктом, но он на полной скорости столкнулся с упрямым врагом – маркетинговыми исследованиями. Операторы кабельного телевидения располагали данными, что большинство их клиентов пользовались персональными компьютерами с процессорами Intel 80286 и 80386. Следовательно, модемы Excite@Home’s должны были поддерживать эти системы. Но инженеры Excite@Home’s знали, что такие старые процессоры не обладают достаточной мощностью, чтобы использовать широкополосное соединение в полной мере, и что клиенты с подобными компьютерами, купившие их услуги, будут не удовлетворены. Тем не менее операторы кабельного телевидения оказывали в данном вопросе сильное давление, пытаясь заставить Excite@Home’s предложить бесполезную услугу для устаревших компьютеров. Потому что именно это диктовали результаты маркетингового исследования, которые не учли, что быстродействие компьютеров, подчиняясь Закону Мура, удваивается примерно каждые два года и что довольно скоро все медленные на тот момент компьютеры исчезнут.

Несмотря на то что в конечном итоге компании Excite@Home удалось склонить оппонентов в пользу данного аргумента, они не были защищены от ошибок, допущенных вследствие маркетинговых исследований. Когда они спросили потенциальных клиентов о том, что их волнует больше всего, самым популярным ответом была скорость. В итоге именно на нее и сделали акцент в Excite@Home. Но даже несмотря на действительно быстрое широкополосное соединение, основной характеристикой, которая очень нравилась пользователям сервиса, было постоянное соединение. Им больше не требовалось ждать, пока модем наберет номер и пропищит, а серверы, завершавшие интернет-соединение, получат доступ к Сети. Джонатан и его коллеги предоставили рынку то, что пользователи, по их же словам, хотели. Но маркетинговые исследования не смогут подсказать вам решение задач, которые, по мнению покупателей, нерешаемы. Дать потребителям желаемый продукт не столь важно. Гораздо важнее предоставить им то, что они хотят, сами пока об этом не догадываясь.

Нет ничего плохого в постоянном совершенствовании и применении хитрых бизнес-тактик. Но когда маркетинговые исследования становятся важнее технических инноваций, хвост начинает вилять собакой. Большинство должностных лиц начинают бизнес с технических инсайтов, но затем они сбиваются с истинного пути (как часто происходит с собаками, которыми виляют хвосты). Офисные костюмы становятся важнее лабораторных халатов. Может быть, это превратности моды. А может быть, и нет. Однако не возникает сомнений в том, что это ошибка должностных лиц и возможность для атаки конкурентов.

Главным принципом Google всегда было создание продуктов на основе технических инсайтов. Но важность данного принципа стала для нас еще более очевидной в 2009 году, когда мы пересмотрели нашу линейку продуктов и увидели вырисовывающийся шаблон: лучшие продукты достигли успеха благодаря техническим факторам, а не факторам, связанным с бизнесом. В то время как менее выдающимся продуктам не хватало именно технической исключительности. Наш бренд стал настолько мощным, что любой продукт, который мы выпускали, вызывал определенную долю рыночного импульса лишь потому, что его произвела компания Google. Если бы мы измеряли успех количеством пользователей, мы могли бы обманывать (и обманывали) самих себя, веря на таком основании, что тот или иной продукт пользуется успехом. А он, бывало, на самом деле не пользовался, и импульс спроса на многое из производимого нами падал на полной скорости. Практически в каждом подобном случае речь шла о продуктах из одной линейки, которым не хватало технических инсайтов.

Например, в те времена компания Google экспериментировала с применением нашего опыта в онлайн-рекламе на других рекламных рынках, включая печатную рекламу, радио и телевидение. Это были искусные попытки, предпринимаемые умными людьми, но им не хватало того фундаментального технического инсайта, который значительным образом повлиял бы на кривую экономической эффективности и обеспечил бы существенную дифференциацию. Все три канала в итоге потерпели фиаско. И когда мы вспоминаем другие неудачные продукты Google (iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol, Health и даже популярный Reader), мы понимаем, что всем им либо с самого начала не хватало основных технических инсайтов, либо их инсайты устарели с развитием Интернета.