И еще один последний организационный принцип: определите, кто из сотрудников имеет самое большое влияние, и формируйте команды вокруг них. Выберите тех, кто управляет компаний не в силу занимаемой должности или опыта, а благодаря эффективности их деятельности и внутренней страсти. И если эффективность, как правило, измеряется сравнительно легко, то размеры внутренней страсти определить сложнее. Ею от природы обладают лучшие лидеры. Это такой тип людей, которых выбирают капитаном команды, даже если они не выставляли свою кандидатуру. Их внутренняя страсть притягивает окружающих, словно магнит – железные опилки. Бывший CEO компании Intuit Билл Кэмпбелл, в настоящее время являющийся коучем и ментором для нас обоих, часто цитирует Дэбби Биондолилло (в прошлом HR-директора компании Apple), сказавшую: «Ваша должность делает из вас менеджера. Ваши люди делают из вас лидера».

Однажды Эрик спросил Уоррена Баффетта, что он ищет, когда приобретает компанию. И его ответ был: лидера, который не нуждается в нем. Если организацией управляет человек, хорошо работающий потому, что он заинтересован в ее успехе, а не тот, кто просто хочет срубить денег, продав ее Berkshire Hathaway, то Уоррен будет в нее инвестировать. Команды внутри компаний работают по очень похожему принципу. Вы хотите инвестировать в людей, которые собираются делать то, что, по их мнению, правильно, – независимо от вашего разрешения. Обычно именно эти люди и становятся вашими лучшими умными креативщиками.

Вышесказанное вовсе не означает, что вы должны создать «звездную» систему. На самом деле лучшие системы управления строятся вокруг ансамбля, который больше напоминает танцевальную труппу, нежели группу скоординированных суперзвезд. Подобный подход создает долгосрочную слаженность с просторной «скамейкой запасных», где сидят высокоэффективные дарования, готовые повести за собой, как только им представится такая возможность.

На более высоком уровне людям, обладающим самым сильным влиянием (те, кто управляет компанией), необходимо быть приверженцами продукта. Когда CEO во время корпоративного совещания окидывает взглядом всех присутствующих, он помнит о железном правиле, которое гласит, что, по крайней мере, 50 % людей за столом должны быть экспертами в продуктах и услугах компании и нести ответственность за разработку новых продуктов. Это позволит гарантировать, что команда руководителей высшего звена сохраняет фокус на высоком качестве продукта. Очевидно, что операционные составляющие (такие как финансы, продажи и правовая сфера) важны для успеха компании, но их не следует делать превалирующей темой обсуждения.

Вы наверняка стремитесь выбрать на руководящие должности людей, не ставящих собственные интересы превыше интересов компании. Мы часто наблюдаем подобное в организациях, где есть структурные подразделения или отделы, в которых успех отдельного структурного подразделения, как мы заметили ранее, может превосходить по важности успех компании в целом. Однажды, когда Эрик работал в Sun, ему понадобился новый сервер. Это случилось во время праздников, и он не стал заказывать его через внутреннюю систему снабжения, а просто спустился на склад и взял систему с полки. Эрик открыл коробку и обнаружил в ней шесть ознакомительных документов, каждый из которых был составлен гиппопотамами из разных отделов компании-производителя, считавшими именно свое послание самым важным.

Многие правительственные сайты грешат этим. (И пульты от телевизора – тоже. По крайней мере, ничего другого не приходит на ум, когда мы пытаемся понять, почему они так ужасны. Серьезно, почему кнопка беззвучного режима такая крошечная и неприметная, в то время как кнопки навигации по платным телеканалам – большие и выделены другим цветом? Потому что у руководителя структурного подразделения платного телеканала есть определенные показатели, которых ему нужно достичь, и если зрители будут отключать звук во время просмотра рекламы, никто не будет ему платить.) Вы никогда не сможете понять структуру компании-конкурента, просто изучив дизайн их продукта. Способны ли вы угадать, кто является главным в компании Apple, когда вы открываете коробку с новым айфоном? Да. Это вы, потребитель. Не руководитель программного обеспечения, не начальник производства или отдела продаж, не руководитель аппаратного обеспечения, не тот, кто отвечает за приложения, и не тот парень-который-оплачивает-счета. И именно так и должно быть.

Как только вы вычислите людей, которые обладают самым сильным влиянием, поручите им больше заданий. Когда вы нагружаете своих лучших сотрудников большей долей ответственности, знайте: они либо примут вызов, либо скажут: «Довольно!» Старая поговорка гласит: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите это занятому человеку.