Летайте в каком небе?

Дэвид Нилман основал JetBlue в 2000 г., разработав новую идею, согласно которой недорогие авиакомпании — это не обязательно «дешево и сердито», как все считали после знаменитого эксперимента с People Express в 1970–80-х гг. Предполагалось, что новая авиакомпания не станет делать значительных различий в плане классов обслуживания, другими словами, все места будут одинаковыми, обслуживание будет одинаковым, первого и второго классов не будет вообще. При этом компания не экономила на предлагаемых развлечениях, используя на большинстве рейсов спутниковое телевидение DirecTV. Питание было ограничено легкими закусками, а не этими традиционными крошечными пакетиками с сухим печеньем, которые швыряли пассажирам во многих «крупных авиакомпаниях».

Прежде всего, было необходимо восстановить разбитые окна в плане обслуживания и впредь поддерживать их в целости. Нужно было избавиться от приторных улыбок и старого доброго «пока-пока», от угрюмого, раздраженного экипажа, как в большинстве современных авиакомпаний, и JetBlue решила сделать упор на профессиональном и качественном обслуживании, которое не граничило бы с безразличием.

Издание Los Angeles Times Magazine процитировало слова Нилмана о том, что его приоритетом было найти золотую середину и снизить цены, не принося в жертву качество обслуживания. Другими словами, он решил обратить внимание на детали.

«Мы хотели сказать: посмотрите, мы отказались от питания, потому что для вас это все равно не самое главное», процитировал его журнал. «Вместо этого мы предложим вам холодные закуски на ваш выбор. Мы будем разносить их на подносе, поэтому вы всегда сможете встать, когда погаснет знак «пристегните ремни» и никто не будет просить вас сесть только из-за того, что вы загораживаете проход тележке с напитками. И все это мы будем делать с улыбкой, а не с плеткой»[8].

Улыбка была главным элементом. Путешественники, отправляющиеся по делам или на отдых, уже устали от экипажей, билетных агентов и прочего персонала авиакомпаний, которые, казалось, настолько ненавидели свою работу, что никак не желали пошевелить лицевыми мышцами при общении с основным источником жизни компаний — путешественниками. Комики эстрадного жанра десятилетиями высмеивали питание на борту самолетов еще до того, как авиакомпании приняли решение сократить расходы на еду, предоставляемую на борту, но сама еда никогда не была проблемой: дело в разбитых окнах. Проблема заключалась в отношении, допустившем появление на борту отвратительного питания. И тут появилась JetBlue, решившая эту проблему так, как многим путешественникам показалось разумным. Улыбка стала сигналом, что данная компания не просто отличается от других компаний, но выгодно отличается.

Этот эксперимент оказался успешным для JetBlue, которая к 2003 г. расширила зону оказания услуг на Восточное побережье, а другие авиакомпании приняли это к сведению и попытались повторить ее успех. Delta открыла подразделение под названием Song, а United — подразделение под названием Ted (без каких-либо очевидных на то причин); обе предлагали дешевые перелеты за счет сокращения тех или иных услуг, но под другой маркой. Пока еще рано судить, будут ли данные подразделение процветать и останутся ли в моде в будущем[9].

Частично, успех JetBlue основывался на том, что расходы на техническое обслуживание были гораздо ниже, чем в других компаниях. Их экипажи не были членами профсоюзов, поэтому зарплаты и пособия были значительно ниже, чем в United, American или Continental. Рабочие графики и правила менее напряженными, что означает более низкие эксплуатационные расходы. Также сокращению стоимости способствовало отсутствие питания на борту, использование для развлечений DirecTV (что избавляло от выплат Голливуду за показ фильмов на борту). Конечно, места были не такими удобными, как у других авиакомпаний, но это гораздо легче принять, когда вы платите за билет в несколько раз меньше.

Увы, JetBlue — это не правило, а скорее исключение из правил.

Существовал слоган, который United Airlines осмелилась использовать: «Летайте в мирном небе United. Как некоторые считают, он появился в ответ на результаты опроса клиентов, которые показали, что обслуживание на борту самолетов авиакомпании United было далеко не приятным и «мирным». United, следует отметить, не поняла сути.

Недостаточно говорить людям, что вы дружелюбно настроены. Нужно быть дружелюбными. Иначе, они почувствуют ложь и последствия могут быть ужасными.

United Airlines сильно пострадала, как и вся промышленность авиаперевозок, от событий 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке и Вашингтоне. Поэтому их дружелюбие или его отсутствие в этом плане не было основной причиной упадка. Но все же United пострадала, и весьма значительно. В 2004 г. было отклонено ее заявление на правительственную поддержку. Все в сфере авиации понимали, что это не к добру.

Но беды United — это далеко не единственный случай. В 2003 г. American Airlines оказались на волосок от попадания под защиту по Главе 11, и даже если бы не было террористического акта 2001 г., туристы и деловые люди были уже сыты по горло обращением, которое они встречали на внутренних авиалиниях (а также, в большинстве случаев, на авиалиниях других стран).

Почему? Рассмотрим для примера путешествие из одного места в другое, скажем, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес — обычный деловой и туристический маршрут. Сидения в этом шестичасовом перелете обычно неудобные, про еду даже говорить не стоит, туалеты маленькие, тесные и зачастую грязные. Развлечения иногда приемлемые, иногда нет. Обслуживание в лучшем случае среднего уровня, но нередко сотрудники весьма неприветливы. Бессмысленные правила, которые цитировались и беспрекословно выполнялись (почему нельзя слушать диск в плеере, пока самолет выруливает по взлетной полосе?). При этом авиакомпании, словно уже оценив уровень нашего развития, вне зависимости от того, куда мы летим и сколько времени мы будем находиться в воздухе, с упорством обучают нас правилам пользования ремнем безопасности.

И это в первом классе. Второй класс — это отдельный вид пыток, который не применяли и к военнопленным.

В сфере авиаперевозок столько разбитых окон, что удивительно, как самолет вообще оказывается в воздухе, не говоря уже о колоссальном количестве рейсов, постоянно пересекающих земной шар.

А причина в том, что компаниям все так легко сходит с рук в плане обслуживания клиентов.

Они прекрасно понимают, что мы в невыгодном положении, так как нет другого способа пересечь страну за шесть часов, поэтому они вольны применять к нам любые суровые наказания, какие только им захочется, — мы все равно стерпим. У нас нет выбора, если только обратиться в другую авиакомпанию, которая предложит такое же обслуживание.

Неудивительно, что люди, ставшие свидетелями отвратительного террористического акта, даже после того, как прошел страх, дважды думали, стоит ли им лететь самолетом? Даже без теракта, путешествие самолетом было мукой, а не удовольствием. Оно было необходимостью, а не приятной поездкой. Оно было и остается тем, что мы вынуждены делать по требованию, а не по собственному желанию. И если бы завтра на рынке появился молекулярный транспортер капитана Кирка[10], и стоимость его была бы в три раза выше стоимости самолета на те же расстояния, то в старом добром мирном небе осталось бы летать не более 17 человек. При этом большинство из них были бы пилотами.

Но так было не всегда. Когда-то полеты были приключением, даже роскошью для большинства путешественников. В декабре 2003 г. журнал Los Angeles Times Magazine оплакивал утерю роскоши в полетах, отметив, что «авиакомпании потеряли более 10 млрд долл. в 2002 г., сократили более 100 000 рабочих мест и оставили сотни самолетов в Мохаве из-за отсутствия пассажиров. Самолеты летают практически при полной загрузке, так как их осталось немного. По оценкам некоторых аналитиков… грядут дальнейшие банкротства и ликвидации»[11].

На самом деле, если такие компании, как United и American играли на защите по закону о банкротстве (а иногда даже использовали в своих целях), то вполне объяснимо, почему люди, еще задолго до террористических актов, утратили энтузиазм в отношении полетов по сравнению с 1960-ми гг. Полеты были дорогие, они были неудобны (по сравнению с поездками на машине или поезде) и с каждым днем становились все более неприятными и безличными.

Почему? Потому что авиакомпании знали, что у них полно пассажиров, и даже не пытались этого скрывать. Питание на борту, давнее проклятие многих путешественников, не только не улучшилось, но стало хуже. Авиакомпании тратили меньше на питание каждого пассажира, а после 11 сентября они начали взимать с клиентов плату за еду, которая даже не была вкусной. Кресла стали еще меньше. Как было отмечено ранее, American Airlines увеличили пространство для ног во втором классе, широко разрекламировали это, но потом, не заметив от этого значительной прибыли, вновь сократили.

Было очевидно, что авиакомпаниям безразличны нужды общества, но что еще хуже, они плевали в лицо своим главным клиентам — путешествующим бизнесменам. Цены росли по мере роста рачительности корпораций. Обслуживание в бизнес-классе напоминало второй класс даже больше, чем первый, поскольку сидения были не особо больше, их было не меньше и они не были кожаными. Отношение со стороны работников авиакомпаний, начиная с обезличенного бронирования на сайтах, заменивших агентов, и до угрюмого разносчика напитков, заменившего старательного бортпроводника прошлых лет, было удручающим.

Крупные перевозчики, зависящие от результатов опросов клиентов, должны были понять, что имеются проблемы, но они ничего не сделали, чтобы исправить ситуацию. А после трагедии 11 сентября так много внимания стало уделяться вопросам безопасности, что требования к обслуживанию клиентов перешли в разряд ребячества.

Но с тех пор, как безопасность стала самым больным вопросом в подготовке полетов, прошло уже несколько лет, а авиакомпании до сих пор не имеют полного представления о ситуации. По крайней мере, крупные авиакомпании.

Как исправить авиакомпанию

Когда к JetBlue пришел успех и авиакомпания стала расширять направления, включая Бостон и два аэропорта Нью-Йорка, крупные авиакомпании стали замечать, что их подвинули.

American и Delta разработали специальные предложения для клиентов в этих городах: при совершении двух перелетов из любого аэропорта региона Нью-Йорка (включая Ньюарк и Нью-Джерси) в выбранный город в течение зимы 2004 г., третий билет в любой город в рамках направлений авиакомпании предоставлялся бесплатно. Это был неплохой стимул, но в отношении использования третьего билета налагались строгие ограничения, которые многие клиенты не сразу осознали. Это было потенциальное разбитое окно, поскольку клиенты с восторгом встретили предложение, в котором им предстояло разочароваться в будущем.

Delta тоже включилась в жесткую конкуренцию, когда JetBlue объявила о запуске нескольких рейсов между Атлантой и Лонг-Бич, Калифорния. Несмотря на то что Delta не летала этим маршрутом, она предложила тариф за 99 долл., как у JetBlue, в один конец (товар-приманка для покупателей) до Лос-Анджелеса, Онтарио, и аэропортов округа Оранж в Калифорнии, подсластила все это начислением тройного размера миль на карту постоянных участников Delta SkyMiles, что практически гарантировало данным участникам возможность бесплатного перелета в рамках программы из Атланты в Калифорнию и обратно. В результате, JetBlue ничего не оставалось, как оставить рынок в Атланте.

В то же время Delta запустила Song, а United готовилась к открытию Тed, которые были предназначены для обслуживания коротких перелетов по низким ценам и с таким же облегченным подходом, который пропагандировался JetBlue.

Разве это не способ исправить индустрию авиаперевозок? И да и нет. Возможно, разбитые окна авиакомпаний заметить гораздо легче, чем у каких-либо других компаний. Самолет, в конце концов, это закрытое пространство, прекрасно известное большинству людей. Перелет для пассажира — это обычное испытание, зачастую весьма унылое и утомительное. Хорошо, что многие компании стали переходить (после значительного понукания со стороны JetBlue) на более низкие тарифы и лучшее обслуживание своих клиентов.

Но до настоящего времени данное отношение и философия еще не распространились на крупные авиакомпании; они коснулись только маленьких компаний внутри компаний и пока не затронули данной сферы в целом или даже полностью работы одного аэропорта, за исключением JetBlue. United и Delta словно предоставляют своим пассажирам выбор: соглашайтесь на низкие тарифы на коротких дистанциях и получите приятное, заботливое обслуживание или платите полную цену и ожидайте обычного кошмара, к которому вы уже привыкли.

Это мало похоже на стратегию успеха. Пока авиакомпании не решатся остановиться, взглянуть на свои разбитые окна и попытаться понять, что с ними делать, они не получат полной отдачи от авиаперевозок.

Небрежное, бездушное отношение к своим клиентам, выработанное авиакомпаниями за десятилетия, скоро бумерангом вернется к ним. Люди летают, когда им понадобится, а не когда захочется, и обычно они подбирают билет по стоимости как для командировок, так и для каникул.

Урок, преподанный JetBlue, был понят другими авиакомпаниями, но далеко не всеми. По проверенной временем стратегии они стремятся повторить то, что у кого-то сработало, не пытаясь разобраться, почему это сработало. Все разбитые окна, такие как питание на борту, неприветливое обслуживание, неудобные сиденья, равнодушное общение с клиентами по телефону, остаются без ремонта. Вместо этого общественность получает подиндустрию в виде мелких авиакомпаний, которые подстраиваются под JetBlue, но на самом деле хотели бы выжить JetBlue с рынка и снова стать Важными Крупными Авиакомпаниями, чтобы прекратить всю эту бессмыслицу с обслуживанием клиентов.

Никто не чинит разбитых окон в индустрии авиаперевозок. Они просто выставлены напоказ в ожидании, когда кто-то бросит в них очередной камень.

Капитан попросил вас вернуться на свои места и пристегнуть ремни безопасности. Мы входим в зону турбулентности.

Ручная кладь

• Все авиакомпании перевозят вас из одного аэропорта в другой, поэтому предпочтения путешественников определяются качеством обслуживания и ценой.
• Важную роль играют такие детали, как питание, развлечения и удобные кресла, и невнимание к ним отталкивают основных клиентов.
• Есть возможность починить разбитые окна, оставленные другими компаниями без внимания. Сосредоточившись на деталях и устранив все то, что не нравится клиентам, JetBlue дала вторую жизнь авиаперелетам.
• Подражание успеху — это не восстановление разбитых окон.
• Только поняв, почему окна разбились, вы сможете починить их и восстановить ваш бизнес. Гораздо хуже делать вид, что вы ремонтируете разбитые окна, анонсировать это всюду, но не предпринимать на самом деле ничего.

 

 

Глава 10

Делая это правильно

Образцом применения теории разбитых окон стала захватывающая операция, проведенная в Нью-Йорке мэром города Рудольфом Джулиани и комиссаром полиции Уильямом Браттоном. В то время как эти двое со своей командой боролись с такими разбитыми окнами, которые Браттон называл «мелкими вредителями» (люди, которые мыли окна машин за подаяния) и «зайцами» (те, кто перепрыгивает через турникеты в метро), количество преступлений в городе сократилось почти с 2200 до 1000 в год, и даже приунывшие ньюйоркцы поверили в то, что их город стал более пригодным для жизни, чем раньше.

Разбитые окна можно починить, и когда это происходит, быстро и ощутимо меняется и общественное восприятие. Но, как сказал мне недавно сам Браттон, даже он мало верил в теорию разбитых окон в момент ее появления в 1970-х гг. И поверил лишь позже, когда был штабным лейтенантом в Бостоне и увидел то, что он называет «этот разрыв».

«Я тогда посещал самые криминальные кварталы, в которых большинство людей не желали говорить о серьезных преступлениях, — говорит он. — Часто люди даже не знали об убийствах, изнасилованиях и кражах, потому что в прессе это не освещалось. А жаловались они именно на разбитые окна: что делать с разбитой машиной, что делать с проституткой, которая каждую ночь торчит у моего порога, что делать с теми подростками, которые всю ночь не дают мне спать? В тот момент я осознал, что полиция занимались исключительно одной группой проблем — крупными преступлениями. Но страх жителям внушали те вещи, с которыми они сталкивались каждый день. В так называемых преступлениях без жертв, жертвой оказались жители квартала».

Что удалось сделать Джулиани, Браттону и их команде, так это переключить внимание с неосязаемых преступлений, тех, которые большинство жителей Нью-Йорка даже и не видели никогда, на те, которые делали их жизнь менее приятной — граффити, попрошайничество, безбилетные проезды. Когда ньюйоркцы увидели, что даже за такие незначительные преступления грядет суровое наказание, возросла их уверенность в способности полиции справиться и с такими тяжкими делами, как убийства, изнасилования и кражи. В Нью-Йорке создалось впечатление, отражавшее реальность, что все разбитые окна восстановлены.

«В некоторых аспектах разбитые окна основываются на деловых понятиях, — говорит Браттон, ставший впоследствии комиссаром полиции Лос-Анджелеса. — Обслуживание клиентов рассматривается как разбитое окно. В сфере полиции разбитое окно относится ко всему, что порождает страх или чувство беспорядка. Это невнимание к деталям».

Когда все сделано правильно, восстановление разбитых окон имеет важные последствия. Нью-Йорк больше не воспринимается, даже после отставки Джулиани, как преступный рай и опасное место. Сегодня вместо страха перед преступностью в городе ощущается больше угроза терроризма, но это проблема национального масштаба, которая тоже является разбитым окном. Полицейских встречают на улицах как стражей порядка и героев, а не коррумпированных субъектов, не желающих решать проблемы обычных горожан.

Браттон и Джулиани провели удивительную работу, но она сводится всего лишь к восстановлению разбитых окон. Компании, как и правительства, должны делать то же самое.

В некоторых случаях результаты восстановления разбитых окон могут быть неясными.

В предыдущей главе я рассказал об успехе JetBlue, авиакомпании, которая сократила тарифы и повысила качество обслуживания клиентов. Стоит отметить, что, обойдя потенциальные разбитые окна, JetBlue смогла создать себе имидж народной авиакомпании, заботящейся о своих пассажирах, а не о своем доходе. Она даже запустила рекламу, в которой все в аэропорту были довольны, включая собак и кошек. «А здесь всегда так?» — спрашивал кто-то. «Только когда прилетает JetBlue», — отвечали ему.

Именно такую положительную обстановку авиакомпания хотела создать для своих клиентов. И на основании продаж билетов и доходов компании можно сказать, что ей это удалось.

Легко показать пальцем в разбитое окно, особенно когда оно оставлено без ремонта на долгое время. Легко сделать вывод, что компания проявляет недостаточно осмотрительности, и во многих случаях такой вывод окажется верным. Гордыня разбитых окон — не единичный случай заболевания, которое поражает многие крупные корпорации, чье руководство считает себя важнее довольных клиентов. Такое весьма часто встречается в бизнесе, но в каждом случае плачевно и не находит оправданий.

Гораздо реже встречаются компании, в которых разбитые окна замечают, выявляют и тут же чинят, чтобы предоставлять как можно лучшее обслуживание клиентам и придерживаться целей компании. Их немного и они заслуживают вашего внимания.

Магазины Target

Там, где Kmart запнулась, а Wal-Mart столкнулась с проблемами, Target спокойно стала, возможно, самой уважаемой и заслуживающей доверия маркой на рынке продукции широкого потребления, — серьезное достижение для любой компании, тем более для такой, которую чуть меньше десяти лет назад никто вообще не знал.

Идея Target всегда была ясна, а ее окна поддерживались в целости. Да, на полках всегда много товаров, а цены весьма конкурентоспособные, если не ниже. Но Target старалась идентифицировать себя как торговец товарами массового спроса, магазины которого созданы для удобства покупателей, и в этом их основное отличие.

Ключевым фактором была скорость: даже те покупатели, которые хотели найти все товары из своего списка по самой низкой цене, не желали тратить в магазине кучу времени. Target сделала это возможным: очередей в кассу не было. Если же они появлялись, тут же открывались соседние кассы, и время ожидания сокращалось. Даже в разгар сезона отпусков Target обеспечила свои покупателям возможность быстрого передвижения по магазину (в особенности при оплате на кассе).

Было ли это обычной деловой практикой, нацеленной на повышение скорости движения покупателей в магазине, чтобы обслужить как можно больше клиентов? Конечно, да. Но для покупателей это стало еще и признанием, что владельцы Target сами ходили в супермаркеты и знали их основные проблемы (разбитые окна), а затем приложили все усилия, чтобы исправить их и сделать посещение магазина проще и приятнее для покупателей.

Даже когда магазины Target стали неизбежной жертвой тех же разбитых окон, характерных для всей индустрии товаров широкого потребления (далеко не сверкающие помещения, недоплата, безразличное обслуживание), их основная цель — поддерживать конкурентоспособность и быть быстрее всех в данной индустрии — осталась на прежнем уровне. Разбитые окна починили гораздо быстрее по сравнению с конкурентами, а связь с клиентами (жалобы некоторых рассматриваются лично руководством) выгодно отличается на фоне ситуации в данной отрасли. Крайне выгодно. Target не появлялась на первых полосах новостей, против нее не было подано групповых исков, и ей не требовалась защита согласно Главе 11. Такие разбитые окна труднее всего починить, так как они становятся результатом многих других, менее заметных, которые также требуют восстановления.

Target удалось сохранить изначальную идею, даже после выхода на новые рынки, что обычно является критическим моментом для сетевой компании. Чем больше становится сеть, тем труднее поддерживать одержимость, преданность делу, которые я выделил как основные требования при поиске и ремонте разбитых окон. Поэтому особенно интересно наблюдать, как компания растет от одного магазина до двух, от двух до шести, потом от маленькой сети в одном регионе до сети уже в трех, а затем становится национальной компанией. На каждом этапе данного пути, поскольку требуется больше контроля, разбитые окна начинают появляться в большом количестве.

Но не в случае с Target. Здесь, поскольку компания открылась в каждом штате страны и расширила свое влияние за ее пределы, изначальная идея магазинов и тщательность в предотвращении появления разбитых окон и их ремонте осталась очевидной. Это пример компании, которая следила за своим внешним видом и поддерживала окна в целости.

Компания Walt Disney

Давайте на секунду забудем, что Disney принадлежит почти половина нашей планеты. Давайте оставим в стороне работу сети филиалов телевизионных компаний, магазинов и производителей одежды. Лучше обратим внимание на основную деятельность компании Walt Disney: тематические парки развлечений для всей семьи.

В частности, посмотрим, какие эмоции возникают у человека, посетившего «Диснейленд» во Флориде, Калифорнии или в любой другой точке земного шара. Если вы и сможете где-то найти место без разбитых окон, то только тут. Чистота здесь строго обязательна; здесь на улице вы никогда — никогда — не увидите брошенный фантик. Все проблемы решаются незамедлительно работниками, которые (приготовьтесь, сейчас будет шок) рады выполнять свою работу и ставят приоритеты посетителей (гостей) на первое место. Если у вас возникла проблема, а «актер» не смог ее решить, то, должно быть, это серьезная проблема, ведь ваше приятное пребывание в парке — основная задача, которая здесь вкладывается в голову каждому сотруднику, и вы вряд ли найдете хоть кого-то, кто не будет придерживаться этой философии.

Ничто не совершенно: никто не может управлять погодой, но в «Диснейленде» солнце, кажется, светит круглый год. Очереди неизбежны там, куда каждый день устремляются тысячи посетителей, каждый из которых желает покататься на одних и тех же каруселях, причем зачастую в одном и том же порядке. Но посмотрите, какие площади занимают «Диснейленды», чтобы вместить всех и сделать пребывание гостей на своей территории легче и приятнее.

Несколько лет назад была введена система быстрого пропуска под названием Fastpass, которая позволяла посетителям забронировать место в очереди. Билеты вставлялись в автомат, который пробивал на них время, к которому нужно было вернуться. После чего посетители могли пойти покататься на других аттракционах, вернуться к назначенному времени и посетить этот аттракцион не тратя времени на ожидание в очереди. Это позволило исправить главное разбитое окно всех парков — семьям приходилось часами простаивать в очередях ради четырех минут на аттракционе.

Решение было простым, но оно показало озабоченность парка тем, чтобы его посетители приятно проводили время.

Точно также департамент, ответственный за развлечения в Disney (отдел производства фильмов, в частности Walt Disney Pictures, через который осуществляется весь контроль за компанией), предлагает то, что можно назвать брендовым производством. Если вы идете на диснеевский фильм, предназначенный для семейного просмотра, то знаете, чего ожидать. Можно не беспокоиться, что перед взором детей предстанут картинки, которые смутят или напугают их: именно таковым и было намерение основателя компании. Конечно, другие подразделения будут предлагать более захватывающие вещи, но они будут обозначены соответствующим образом и будут выходить под другим заголовком.

У Disney есть свои проблемы, как и у всех крупных корпораций. Но ее основные компании следят за своим внешним видом и поддерживают окна в целости.

Компьютеры Apple

Вы будете удивлены, но продукция Apple занимает только 3 или 4% на рынке персональных компьютеров. Поговорите с обладателем гаджета Apple — вы заметите, что блеск в его глазах чуточку ярче, чем блеск в глазах любого, кто только что купил Windows. Спросите его, готов ли он сменить свои предпочтения в компьютерах. А потом отойдите подальше, поскольку реакция будет бурной.

Апогей достижений компании Apple — это создание армии преданных, сумасшедших потребителей. Ее инновационная продукция, какой она была в течение 20 лет, гораздо дороже любой прочей системы на базе IBM. У нее нет доступа и к половине программного обеспечения, доступного системам Microsoft. С точки зрения логики пользователи Apple находятся в самом невыгодном положении на современном рынке.

Но они по-прежнему остаются самыми преданными клиентами на планете. Под угрозой смерти не изменят своих компьютерных пристрастий и готовы часами объяснять вам, как ошибаются остальные 95% покупателей компьютерной техники в мире. И они с радостью выкладывают крупные суммы за устройства, которые не могут использовать и половины программ, доступных даже самым дешевым гаджетам.

Это и называется преданностью.

Как Apple создала такое пристрастие? Готов поспорить, что исключительно благодаря политике по выявлению и восстановлению разбитых окон, иногда даже до того, как они станут разбитыми.

Каждая новинка Apple, от изначальной операционной системы и вплоть до Macintosh, а затем и компьютера iMac, создавалась с одной целью: сделать процесс работы на компьютере легче и приятнее для пользователя. Системы Windows Microsoft в большинстве своем созданы также на основе оригинальной операционной системы Macintosh, но по-прежнему уступают ей как в скорости, так и в простоте использования. А Apple продолжает думать как компьютерный пользователь, а не как компьютерная компания.

Далее появляется вопрос об обслуживании клиентов. Когда у вас возникнет проблема, попробуйте позвонить в офис Microsoft и решить ее. Попробуйте. И вы услышите бесконечные инструкции от автоответчика, требования заплатить деньги и только потом какой-нибудь компьютерный специалист из Пакистана, может, и решит вашу проблему, предварительно взяв с вас плату за звонок.

Позвоните с той же проблемой в Apple. Гарантии на компьютеры Apple длятся дольше, поэтому, возможно, вам и платить не придется за помощь. Вам быстро ответит живой человеческий голос, и если только с вашим компьютером не произошло ничего катастрофического, ваша проблема будет решена, причем решена человеком, который воспримет ее как свою и приложит для ее решения все усилия, прежде чем вы повесите трубку.

Пользователи Apple — преданные фанаты. Большинство компаний с трудом находят таких клиентов, для Apple они скорее правило, а не исключение. Думается, это как-то связано с окнами компании.

Как сделать это правильно

• Восстановление разбитых окон — как бросание курить: чем быстрее вы сделаете, тем больше вероятность, что ваши проблемы со здоровьем пройдут сами.
• Разбитые окна можно починить и их можно выявить до того, как начнутся проблемы. Криминальная ситуация в Нью-Йорке является этому примером в правительстве, а компании Apple, Disney и Target — в бизнесе.
• Недостаточно просто сказать, что вы починили разбитые окна. Вы должны проявить заботу о клиентах и убедиться, что ваши клиенты знают, что это не просто разговоры.

 

 

Глава 11

А вы гуглите?

В мире много успешных компаний. Но названия лишь некоторых из них стали глаголами.

Можете ли вы «кока-колить»? Или «сонить»? Может вы когда- нибудь «мерседесили» или «макдональдсили»?

Но я уверен, что все вы гуглите. Возможно, вы это делали даже сегодня. Может быть, и эту книгу вы нашли через Google.

Google, созданная как небольшая поисковая система, но ставшая мультимиллиардным предложением государственных ценных бумаг, больше не нуждается в разъяснениях методов своей работы широкой публике. Если вы скажете кому-то, что вы погуглили его компанию в Интернете, вам просто одобрительно кивнут в ответ. Возможно, при подготовке к этой встрече они также погуглили вас.

Конечно, семантические изменения необязательно являются свидетельством успеха компании. Но сам факт, что наименование вашей компании стало настолько узнаваемым, что люди используют его в обычной речи и каждый знает его значение, — это признак правильного названия компании. Такие вещи имеют огромное значение для бизнеса.

При этом подобное признание имени, если только оно не несет негативной коннотации (Enron, как вам?), это также признак чего-то большего: это значит, что вы проделали отличную работу по ремонту разбитых окон.

Интернет — это ни с чем не сравнимое средство сбора информации, но его окна могут разлететься вдребезги, если что-то пойдет не так. Суть подобных разбитых окон кроется в самом понятии Интернета: сетевая поисковая система. В конце концов, если найти информацию невозможно, то для чего тогда вообще нужна эта система? С точки зрения компаний поисковики имеют большую ценность: даже самый крутой сайт компании будет очень редко использоваться, если общественность не узнает о его существовании. Подобные поисковые системы появлялись и исчезали, сменяли одна другую до недавнего времени, легко путались и иногда были попросту неспособны выполнить возложенную на них задачу.

Все изменилось, когда Google стала синонимом слова «поисковая система». В мгновение ока www.google.com стало тем местом, куда все обращаются за поиском информации и которое предоставляет те же услуги, что и все прочие, только лучше.

Как столь обычное средство (вы запрашиваете информацию и получаете ее) может быть лучше, чем другие? Чем одна поисковая система может отличаться от другой? На самом ли деле качество работы Google выше, чем Excite, Yahoo!, AltaVista, Magellan или Ask Jeeves? Чем сайт, не взимающий никакой платы за информацию (этого не делает ни одна поисковая система), может быть лучше, чем другие?

Google сумела стать самой выдающейся и известной поисковой системой благодаря своевременному устранению своих потенциальных и существующих разбитых окон. Видя, с какими проблемами сталкиваются другие поисковые системы, он избежал их. Даже когда у самой Google появились определенного рода разбитые окна, внимание было сосредоточено на обслуживании пользователей (нельзя называть человека клиентом, если предоставляемое обслуживание бесплатно), а разбитые окна чинились быстро и эффективно. Во многих случаях пользователи этого даже и не замечали.

Поисковые системы процветали в 1990-х гг. Но так как использование Интернета в личных целях и для бизнеса резко возросло за одно десятилетие, необходимость в «путеводителе по супермагистралям информации» стала очевидной. И как только люди (в большинстве — домашние пользователи) осознали всю суть новинки — возможность найти любую информацию за секунду, — тут же стали проявляться трещины на оконных стеклах.

В некоторых случаях поисковые системы, в которых производился поиск информации, не понимали запроса. Слова истолковывались неправильно, если их не ставили в кавычки. Иногда требовались заглавные буквы, а иногда — нет. Ключевые слова были полезными, но иногда приводили к неправильным заключениям. А просить помощи было не у кого.

Компании, которые владели поисковыми системами, также пытались сделать свои сайты конечными сайтами для пользователей, увеличив тем самым вероятность того, что крупные компании станут размещать на них рекламу, а это основной способ зарабатывания денег владельцами поисковых систем. Трудно было установить индивидуальность бренда, поскольку продаваемый продукт — информация — одинаков у всех поисковых систем, но различен у всех пользователей, пытающихся ее отыскать.

Короче говоря, единственным различием между поисковыми системами были их разбитые окна, а именно их количество и виды. Сайты с большим количеством разбитых окон (медленные, не понимающие запросов) сошли с дистанции, а самые известные имена остались и сегодня.

Но только от Google образовался глагол.

Хоть и не с самого начала, но все же Google извлекла уроки из опыта тех, кто стоял перед ним в ряду поисковых систем. Ее основатели, Сергей Брин и Ларри Пейдж, понимали, что пользователи не хотели подолгу ждать вне зависимости от того, какой бы интересной ни была информация, значит, основным элементом должна быть скорость — валюта Интернета. Google должен был стать быстрым.

Также Google должна была стать точной. В этом вопросе ее основатели решили пойти на крайность: стоило вам ввести запрос на какую-либо информацию, она выдавала все найденные сайты (а сейчас сканирует более 4 млрд сайтов), на которых встречались запрошенные вами ключевые слова. Иногда список «самых популярных» сайтов сокращался, но в таких случаях Google информировала вас, что это сделано для вашего блага, и предлагала показать весь список, каким бы длинным он ни оказался.

Но было ли этого достаточно, чтобы произвести впечатление на миллионы пользователей, которые считали, что все поисковые системы мало чем отличаются друг от друга? На это ушло время, но постепенно Google стала выделяться из этой стайки частично благодаря людской молве, но также и эффективному маркетингу. Google стала предпочитаемой поисковой системой других сайтов, предлагающих новости и информацию. «На платформе Google» стало самым часто используемым логотипом для тех сайтов, которые ссылались на использование поисковых систем. Подтекстом было то, что если другой сайт использует Google вместо создания собственной поисковой системы, значит Google на самом деле хороша.

Но главное в том, что и с пользовательской точки зрения Google была хороша. Он был лучше других поисковых систем в мелочах, которые ее выделяли. Вкратце, у нее было меньше разбитых окон и трещины в них были не такими огромными, как у других.

 

Путь к успеху Google

1. Google была быстрой. Большинство поисковых систем были и остаются быстрыми, но скорость Google особенно ощущалась — и даже если вы сами ее не чувствовали, истекшее время поиска (0,35 сек. все же довольно быстро) указывалось на первой странице с результатами.
2. Google была точной. Если вы вводили ключевое слово, Google выделяла это слово в каждом найденном результате, чтобы вы сразу могли увидеть, что искали. Если вы получали что-то другое, подчеркнутое слово могло указать вам, что, возможно, проблема с вашей стороны. И она могла быть исправлена.
3. Google было легко понять. Если вы получали неправильные результаты, Google предлагала кнопку помощи для предоставления точных инструкций и демонстрации, как решить проблему (разбитое окно с вашей стороны?) и получить необходимые результаты.
4. Google была тщательной. Другие поисковые системы принимали ваш запрос и выдавали вам десять самых популярных результатов (чаще всего среди них был и сайт, который вы искали), другие результаты предоставлялись, если вас не удовлетворили первые. Google выдавала вам все результаты, которые только могла найти, и предоставляла возможность самостоятельно выбрать из них. Да, она также сортировала результаты по определенным критериям, как и другие системы, но вы сами могли решить, какие из них были хорошими.
5. Google была бесплатной. Да, конечно, все поисковые системы бесплатны (за исключением специализированных сайтов, как LexisNexis), но когда вы предлагаете улучшенную версию того, что доступно всем и по-прежнему не берете за это дополнительной платы (или, как в данном случае, — никакой платы), вы на верном пути к успеху.

Успех Google, которая пришла из ниоткуда и предоставила ее основателям возможность стать мультимиллионерами, объясняется во многом ее умением чинить разбитые окна. Это было ключом к успеху, Google не предлагает материальной, осязаемой продукции. Она предоставляет услугу, и, следовательно, должна обслуживать своих клиентов гораздо лучше, чем конкуренты, чтобы сохранить свою репутацию. Тот факт, что каждую неделю этот сайт попадает в список самых часто посещаемых сайтов, свидетельствует, что стратегия работает.

Это другой пример компании, чьи основатели и директора все сделали правильно. Они понимали, что в компании, чей успех зависел от степени удовлетворенности ее клиентов, не должно появляться разбитых окон, и тем более они не должны оставаться разбитыми. Они понимали, что мельчайшие детали — одна или две дополнительные минуты ожидания, небольшое количество найденных результатов, которые не соответствуют запросу, — могли произвести на людей значительное впечатление, которое компания меньше всего хотела бы создать. И они решили, что такого происходить не должно и что самые незначительные отклонения (разбитые окна) будут исправляться как можно быстрее.

Google не полагается на личные контакты с клиентами, потому что средний пользователь очень редко вступает в контакт лично, по телефону или даже онлайн с другим живым существом, которое волновали бы его проблемы. Будучи поисковой системой, Google управляется (по мнению клиентов) компьютерами. Ни один человек не сможет проверить 4 млрд сайтов за 0,35 сек.

Поэтому в Google обслуживание клиентов отличается от обслуживания большинства компаний, зависящих от клиентов. Это означает, что выполнение обещанного компанией осуществляется в большинстве случаев без контакта с человеком. Это означает, что продукт буквально говорит сам за себя, и ему следует всегда быть на высоте, потому что в таком случае пользователи будут обращаться к нему снова и снова, и наоборот, откажутся от него после первой попытки.

Команда Google более тесно общается с рекламодателями, которые приносят ей деньги, но пока продукт привлекает огромное количество «подписчиков», имеющихся в данной индустрии, эти рекламодатели будут счастливы засветиться на сайте со столь престижным названием. Они понимают, что клиенты неоднократно посещают Google и почти всегда остаются довольны полученными результатами.

Спросите у любого своего знакомого, гуглил ли он когда-нибудь, и даже если он скажет «нет», он все равно поймет, о чем вы. А самое главное, что у него не найдется ни одной истории о неудачном использовании Google, а для компании, зависящей от клиентов, это особенно важно, это — верный путь к успеху.

По правде говоря, использование Google мало чем отличается от использования любой другой известной поисковой системы. Указанные выше особенности — скорость, точность и объем — несильно пропагандируются, но они заметны. Клиенты почувствуют разницу, но речь вовсе не о том, что остальные поисковые системы ужасны, а Google безупречна: речь идет о степени.

А вот отличие в восприятии значительно. Люди не говорят «поальтависти что-нибудь», чтобы узнать в Интернете или «заяхни их имя», чтобы найти о них открытую общественности информацию. Google превзошла многие имена брендов — а в умах потребителей он превзошел большинство услуг — в плане надежности и удобства для пользователей. Просто в умах общественности Google стала лучше, чем ее конкуренты.

И сделала она это без особой рекламы или кампании по привлечению потребителей, призванной заявить о своей персоне и произвести впечатление на общество. Google достигла это исключительно благодаря своей производительности, подобной которой нечасто встретишь в потребительской культуре и еще реже в Интернете, где практически все оказывается не таким, как о нем говорится.

Это должно стать сигналом для каждой компании, не только работающей на основе интернет-технологий, о том, как важна производительность и восстановление разбитых окон (или предотвращение их появления). Это должно стать будильником для каждой компании, которая считает, что она сможет создать имидж за счет рекламы, связей с общественностью, громких заявлений, а не за счет выполнения своих обещаний. Если компания считает, что достаточно делать благотворительные взносы и предавать их гласности, при этом не обращая внимания на мельчайшие детали в своей работе, то ей следует искать в Google не вдохновения, а урок во всем, что Google сделала правильно.

Из соображений практичности компании лучше делать то, что она обещает делать, Google поступает именно так. Но разбитые окна не всегда лежат на поверхности (они могут быть в основании, если уж следовать метафоре), где их не так просто заметить. Тот факт, что компания, которая практически никогда не вступает в прямой контакт с потребителями, может утвердить свое присутствие во всех странах мира, стать известным брендом лишь за счет внимания к деталям, может немало поведать тем, кто пытается вести свое дело в современном мире.

Поэтому в следующий раз не просто гуглите, а думайте при этом о Google. Вы можете многому у нее научиться, особенно тому, что порой незаметно, неразличимо. На это потребуется много усилий, но важность выученных уроков переоценить невозможно — от них может зависеть успех или провал вашей компании.

Говорит ли это вам о чем-либо?

Погугли мне это, Бэтмен!

1. Хорошая производительность важна даже для тех компаний, которые не общаются лично со своими клиентами. Малейшие недостатки предоставляемого продукта или услуги могут стать еще более ощутимыми в отсутствие живого общения.
2. Когда компания не сильно выделяется среди своих конкурентов, мельчайшие детали становятся даже еще более заметными и важными. Когда конкуренция ведется на одном уровне, разбитые окна играют решающее значение. Сделаете немного больше, и вас заметят. Не сделаете — и вы один из пачки.
3. Разбитое окно — это не всегда «проблема», это может быть обычная услуга, которую вы предоставляете или нет. Если вы можете сделать что-либо большее для ваших потребителей, сделайте это, и надолго обеспечите хорошее впечатление о себе.

 

 

Глава 12

Разбитые провода: разбитые окна в сети

Одно дело общаться со своими потребителями в магазинах или по телефону, когда осуществляется звонок в отдел обслуживания клиентов. Другое дело — общаться с людьми, отдающими свои деньги за ваш продукт или услугу через веб-сайт компании или по электронной почте.

Интернет — это самый совершенный, всепроникающий и обширный источник информации в мире. Имея немного практики, вы можете найти здесь практически (извините за каламбур) все, что хотите узнать. В плане бизнеса интернет можно использовать для быстрой передачи информации без ограничений и чрезмерных затрат. Идеальный способ, не так ли?

Но интернет — это еще и минное поле разбитых окон. Если с вашим сайтом что-то не так, особенно если он плохо продуман или оформлен, общественность быстро это обнаружит и будет жутко недовольна вашей компанией, а самое ужасное в том, что вы, возможно, и не узнаете ничего, пока не станет слишком поздно.

Представьте себе: покупатель приобретает вашу продукцию в традиционном магазине с четырьмя стенами. Приносит домой, вскрывает упаковку, начинает собирать его и обнаруживает, что не хватает одной детали, скажем болта.

Допустим, вместо того чтобы позвонить в отдел обслуживания клиентов, данный покупатель решает выйти в интернет, найти ваш сайт для решения своей проблемы. Существует несколько вариантов того, как простая операция может стать разбитым окном, и так как интернет практически не предоставляет вашим клиентам возможность решить их проблему посредством общения с реальным живым человеком, то вполне вероятно, что вы даже не узнаете о проблеме до тех пор, пока покупатель окончательно не разозлится и не перестанет быть вашим покупателем.

Во-первых, клиенту нужно найти ваш сайт. Сегодня большинство компаний достаточно предусмотрительны и указывают адреса своих сайтов (URL — адрес ресурса в сети) на всех рекламных материалах и даже упаковках, в данном случае клиенту достаточно будет посмотреть на упаковку или инструкцию, чтобы найти нужный адрес. И лучше ему на самом деле быть там, в противном случае это — разбитое окно.

Предположим, что адрес найден, неважно как — на ваших рекламных материалах или через поисковые системы, такие как Google, например (см. предыдущую главу), но далее клиент не должен исследовать всю главную страницу в поисках контактов отдела обслуживания клиентов. И здесь перед нами два очевидных и весьма вероятных разбитых окна: вы должны указывать контактную информацию вашего отдела обслуживания клиентов на главной странице, и она должна сразу бросаться в глаза.

Клиент, которому нужна помощь в отношении вашего продукта или услуги, явно пребывает не в самом благостном расположении духа, чтобы попусту тратить деньги на что-то, что даже не работает нормально, и он может легко разочароваться. Поэтому, если путь решения проблемы клиента лежит через интернет-сайт вашей компании, то лучше, чтобы данный путь был прямым и быстрым. Если на вашей странице с трудом можно отыскать контакты отдела обслуживания (или еще хуже, если их вообще нет), это только подольет масла в огонь. Это не помощь, это — разбитое окно. Большое разбитое окно.

Предположим, вам удалось обойти эти препятствия: ваш сайт легко найти, на вашей странице указаны контакты отдела обслуживания, которые также легко обнаружить. Следующим вопросом будет: как работает страница помощи клиентам на вашем сайте?

В большинстве случаев страница помощи клиентам на сайтах означает указание «свяжитесь с нами» и чаще всего приводит в качестве контактов общий электронный адрес, который компания использует для принятия жалоб и комментариев покупателей. Но это не дает клиенту ощущения, что его проблема будет в скором времени рассмотрена и решена; а наоборот, это еще больше раздражает и нервирует его. Может пройти несколько дней или даже недель (!), прежде чем его простая на первый взгляд проблема будет хотя бы рассмотрена, пусть даже не решена. Разве это быстрый путь решения проблем? Больше походит на окольную дорогу, ведущую в тупик.

Страница отдела обслуживания клиентов должна предоставлять то, для чего она создана, а именно — обслуживание. Клиент, обратившийся на ваш сайт со своими вопросами, ищет ответы, которые нужны ему сейчас. Если вы используете коммуникационные системы, способные отправлять миллионы сообщений за долю секунды, но время решения проблемы при этом только возрастает, это — разбитое окно.

Да, у клиента должна быть возможность обратиться в компанию через ваш сайт, на котором обязательно должна быть прямая ссылка на службу отправки электронных сообщений. Но также на нем должны быть указаны «медленный» почтовый адрес компании и номер телефона на случай, если клиент захочет связаться с вами старыми привычными способами. При этом данные контакты не должны являться единственной информацией вашего раздела по обслуживанию клиентов.

Наоборот, для тех, у кого возникли вопросы, должен быть отдельный раздел, состоящий из трех частей. Во-первых, страничка для «часто задаваемых вопросов» (FAQ), на которой будут публиковаться наиболее распространенные проблемы и способы их решения, описанные простым языком. Также должна быть страничка с подробной информацией по каждому продукту, предоставляемому компанией, с указанием метода работы и ответами на FAQ по нему, а также бланками заказов для дополнительных частей и аксессуаров.

Но самое главное, на нем должна быть часть, предоставляющая возможность задать вопрос живому человеку онлайн. Эта опция доступна на сайтах многих крупных компаний, благодаря ей обслуживающие клиентов профессионалы, обычно это те же сотрудники, которые отвечают на звонки горячих линий компаний, всегда доступны для ответа на вопросы в формате мгновенных сообщений (МС), они ведут беседу непосредственно с клиентами и отвечают на их вопросы.

Да, это дорого, и, возможно, маленькие компании не смогут позволить себе такой роскоши. Но если у вас имеется команда работников, отвечающих на вопросы клиентов по телефону, то почему бы не охватить данной услугой Интернет, ведь вы все равно платите этим работникам, осталось только оснастить их рабочие места компьютерами.

Вот почему это важно: у клиента, обратившегося в отдел обслуживания, возникла проблема. Практически во всех случаях это не просто вопрос о вашем продукте или услуге, этот человек уже принял решение и приобрел ваш товар, а теперь у него возникли трудности с его использованием. Вполне возможно, что проблема кроется в самом клиенте — может быть, он просто не понял (или не прочитал) инструкцию или пытается использовать товар так, как не было предусмотрено. Неважно. У клиента возникла проблема, которую необходимо решить.

Когда кто-то решается обратиться в отдел обслуживания клиентов (в котором, как мы уже выяснили, большая часть окон разбита), это означает, что он осознанно принял решение не только найти ответ на свой вопрос, но и сделать это как можно скорее. В конце концов он мог бы просто вернуться туда, где он приобрел товар либо получил услугу или написать письмо в компанию с просьбой о помощи. Но нет. Вместо этого он решил позвонить или выйти на ваш сайт, чтобы получить ответ сразу.

Выбор онлайн-обслуживания вместо телефонного звонка — это продуманный выбор. Не забывайте, что весь смысл личного Интернета заключается в том, чтобы получить всю необходимую информацию быстрым и удобным способом. Сеть именно этим и славится, ведь, как отметил Маршалл Маклюэн, само средство коммуникации — это уже послание. Выбрав для контакта с вами свой компьютер, самый быстрый способ связи, изобретенный человеком, клиент посылает вам знак.

«У вас большой выбор, а у нас так мало из чего выбрать», — говорит Малкольм Гладуэлл, автор таких работ, как «Переломный момент» и «Озарение», человек, который знает все о том, почему клиенты принимают те или иные решения. В своем недавнем интервью Гладуэлл сказал мне, что «наши решения сводятся к едва уловимым вещам. Наше бессознательное действует как фильтр, на основании чего сознательное принимает решения. Мы можем отрицать что-то на бессознательном уровне, даже не понимая, что мы отвергаем это. Мы очень быстро воспринимаем любую доступную информацию, а затем проводим так называемый первый отбор».

Гладуэлл, чья книга «Переломный момент» стала бестселлером, с его блестящим анализом того, что делает компанию успешной или провальной, прекрасно разбирается в процессе принятия решений и прекрасно знает, что «фильтр бессознательного» распространяется и на те решения, которые мы принимаем как потребители при обращении в компанию. Возможно, что к выбору онлайн-обслуживания многих покупателей толкает ужасный опыт общения по телефону с отделом обслуживания клиентов (многочисленные разбитые окна систем обмена сообщениями, длительное время ожидания и угрюмые работники отдела обслуживания, нанятые в других странах и говорящие с таким акцентом, что их даже понять трудно). Если это на самом деле так, то компаниям следует понимать, что онлайн-обслуживание должно быть на порядок лучше и эффективнее, так как покупатель обращается к нему, будучи уже настроенным негативно, пусть и на бессознательном уровне.

Учитывая это, следует рассмотреть, как интернет-сайт среднестатистической компании справляется с обслуживанием клиентов в целом, даже в том случае, если они обращаются к нему не по причине возникновения проблемы. Не следует забывать, любое ваше действие, как хорошее, так и плохое, посылает сигнал на психологическом уровне людям, на общение с которыми вы рассчитываете: вашим клиентам.

Если кто-то случайно или намеренно выйдет на вашу главную страницу, что он найдет? Если информация предоставляется запутанным, непонятным или неясным способом, что это говорит о вашей компании? Если трудно найти ответы на самые логичные, предсказуемые вопросы, такие как адрес, номер телефона, вид деятельности вашей компании, какой сигнал это посылает? Если способ представления компании на сайте не является дружелюбным, полезным и простым, какое впечатление останется у посетителя?

Важно, чтобы ваш образ и посылаемое вами сообщение всегда соответствовали друг другу, особенно когда дело касается связей с общественностью, включая Интернет. Как лицо вашей компании данный раздел, разработанный и оформленный людьми, работающими на вашу компанию, должен быть образцом совершенства и целых окон. Здесь вы можете полностью контролировать посылаемые вами сигналы, поэтому каждая деталь имеет значение. Это подразумевает тщательную проверку каждой грани информации до того, как она будет опубликована и станет доступной общественности.

Но не допускайте ошибок и не предлагайте больше, чем вы можете дать. Всем нам известна разница между ТВ-рекламой McDonald’s (той, в которой сияющие, улыбчивые молодые люди предлагают полноценную еду в приятной обстановке) и реальным посещением ресторана McDonald’s (как описано в главе 2). Делать заявления на сайте — пусть даже такие безобидные, как опубликованные картинки процесса уборки, которые вы не в состоянии воспроизвести — и не соответствовать им в реальной жизни, это — разбитое окно, причем весьма опасное.

«Разница между красивой картинкой по телевизору [реклама] и реальностью в магазине [McDonald’s] столь велика, что сама [неприятная] обстановка становится еще более ощутимой, — говорит Гладуэлл. — Это не тот McDonald’s, который вы ждали».

Точно так же, если на сайте компании представлены нереальные и обманчивые картинки, это отравляет впечатление покупателя, поскольку в реальной жизни он ожидал совсем другого. Поэтому убедитесь, что на вашем сайте представлен положительный, но правдивый образ вашей компании, иначе с вас спросят за невыгодное сравнение, а это — значительное разбитое окно.

Убедитесь, что все на сайте понятно. Сегодня люди гораздо более искушенные в технологиях, чем несколько лет назад, но от большинства не стоит даже и требовать умения разбираться в HTML-кодах. Пусть им будет легко находить и одним кликом заходить в нужные им разделы, сделайте этот процесс как можно более удобным. Простота и легкость в использовании являются весьма важными факторами на коммерческих сайтах.

Существует ряд причин, по которым люди выходят на сайты: информация о вашей продукции или услуге, вакансии в вашей компании, контактная информация вашей компании, история компании, отдел обслуживания клиентов. В любом из указанных выше случаев информацию должно быть легко найти и составлена она должна быть простым и понятным языком. И это вовсе не потому, что вы считаете своих клиентов идиотами, а потому что люди хотят, чтобы им легко и удобно работалось с вашим сайтом, и поскольку пишите вы не докторскую диссертацию, то не нужно ничего усложнять.

Кроме того, важно еще и оформление. Сделайте свой сайт приятным для глаз, ведь его увидят многие люди, включая тех, кто может случайно зайти на него. Разве вы не хотите, чтобы они заинтересовались?

К разбитым окнам в Интернете могут относиться и те вещи, которые не оказываются на вашем сайте. Так, если человек заходит на главную страницу с намерением отправить электронное сообщение конкретному человеку из вашей компании (например, специалисту по связям с общественностью), значит, на сайте должен быть указан электронный адрес этого человека или хотя бы общий адрес компании, через который его можно найти. Если на вашем сайте невозможно найти подобную информацию, то это только повысит уровень раздражения вашего клиента, что плохо скажется на компании.

Главное помнить, как вы сами радуетесь или злитесь, когда вам приходится выходить на корпоративные сайты других компаний. Используйте те элементы, которые кажутся вам удачными и убедитесь в отсутствии всех неудачных элементов (разбитых окон). А также проверяйте все, прежде чем опубликовать на сайте.

Когда сайт создан и работает, неплохо бы проверить его тайным покупателем. Заходите на него периодически. Убеждайтесь, что все контакты работают. Проверяйте, можно ли отправить по электронной почте вопрос или жалобу, представлены ли все новые (или старые) товары.

И поскольку у вас есть только один шанс произвести первое впечатление, помните, что многие впервые знакомятся с вашей компанией именно через сайт. А вам ведь не хотелось бы начинать с плохих эмоций?

Интернет-жемчужины

• Интернет-сайт компании — это то место, где рождаются впечатления и оказываются услуги. Поэтому он также важен, как любой другой аспект бизнеса, к которому клиенты имеют прямой доступ.
• Важна простота — как в оформлении, так и в работе. Убедитесь, что интернет-сайт вашей компании просто (и приятно) использовать.
• Обслуживание клиентов через интернет очень важно и запутано. Если вы не можете предложить круглосуточного обслуживания, постарайтесь обеспечить любые другие средства, включая электронную почту, бесплатные телефонные линии, по которым клиенты смогут быстро получить ответы на свои вопросы.
• Не давайте в сети обещаний, которых не можете сдержать. Если вы указываете фотографии помещений, которые намного отличаются от ваших действительных помещений, тем самым вы даете клиентам понять, что ваша компания не может оправдать ожиданий.
• Убедитесь, что информация изложена вами в понятной и простой для чтения форме, при этом старайтесь предоставлять всю информацию, которая только может потребоваться вашим клиентам и даже больше.

 

 

Глава 13

Общественность не дремлет

Мой друг Джеффри Коэн работает писателем-фрилансером в Нью-Джерси, а также является заядлым киноманом. Выход практически любого нового фильма становится предметом спора между Джеффом и его сыном. Что говорит о том, что в кино они ходят довольно часто.

В последние годы некоторые сети кинотеатров предприняли нечто для увеличения доходов (не забывайте, что большая часть денег от продажи билетов на новый фильм идет студиям, а не кинотеатрам), а именно стали показывать телевизионную, а в некоторых случаях даже специально сделанную для телевидения рекламу не только новых фильмов, но и прочих продуктов. Это — «предшоу», как называют его владельцы кинотеатров, то есть время после наступления темноты в зале, которое ранее использовалось для показа анонсов грядущих фильмов или так называемых трейлеров. Теперь же во время предшоу помимо прочей продукции рекламируют содовую, машины и одежду.

Мне не выразить словами, как это раздражает моего друга из Нью-Джерси. «Я не хочу тратить девять долларов на то, чтобы посмотреть телевизионную рекламу, — скажет он. — Ее я могу посмотреть бесплатно дома».

Поэтому, когда Джеффри узнал, что в его районе есть кинотеатр, не показывающий рекламу во время предшоу, оставивший только трейлеры грядущих фильмов, он вместе со своим сыном постарался по возможности ходить только в этот кинотеатр, а возможность была почти всегда.

Но это еще не все. Джефф стал рассказывать своим друзьям по району (и не только по району, таким, как я, например) о компании, которая не допускает рекламы в своих кинотеатрах. Он старался рассказать им и призвать их нести свои деньги — то есть поддержать материально — ту компанию, которая не показывает рекламу.

Согласно нашему определению показ рекламы перед фильмом не обязательно является разбитым окном. Он не говорит клиенту, что кинотеатр не заботится о деталях или не думает о потребностях своих посетителей. Но он может быть истолкован как символ того, что компания более заинтересована в увеличении своих доходов любым возможным путем, чем в удовлетворении своих клиентов. Фильм будет одним и тем же в разных кинотеатрах, плюс-минус один-два децибела. Так почему бы тогда не поддержать тот, который держится в стороне от новой навязчивой моды?

Смогут ли Джефф и его друзья повлиять на кинотеатры, игнорируя их? Возможно, не настолько, чтобы это стало ощутимым для их владельцев. Но если многие люди разделяют его мнение и обращают внимание на то, что кинотеатр не показывает рекламу перед началом фильма, это превратится в новое течение. Вспомните «Переломный момент» Малкольма Гладуэлла.

Практически в любом бизнесе последним судьей является общественность. Люди покупают вашу продукцию, пользуются вашими услугами и платят по вашим счетам; карьеры кинозвезд взлетают и рушатся в зависимости от количества людей, пришедших на их фильмы. В политике с цифрами все еще нагляднее (в большинстве случаев): кандидат, набравший большинство голосов, получает или сохраняет работу.

А если думать, что вы получите, что хотите, а «они все равно не заметят», — это то же самое, что пытаться прыгнуть выше своей головы. Вы не сможете рассчитывать на общественность, не обращая внимания на детали, которые кажутся вам незначительными. Они заметят и будут думать, прийти к вам или нет на следующий день. Чаще всего ответом станет — «нет».

Джейсон Бинн, о котором уже шла речь в этой книге, знает, что каждая деталь, неважно сколь незначительной она может показаться, будет замечена клиентом. «Все, что вы делаете, влечет за собой эффект домино, — говорит Бинн. — Когда вы выходите из вашей комнаты, не повесив при этом костюм, которые надевали вчера, или не убрав галстука, никто этого не заметит, если только не войдет в вашу комнату. И тогда станет понятно, что вас не заботит ваша личная гигиена или порядок в комнате».

Точно так же небрежный корпоративный имидж дает вашим клиентам понять, что вы не заботитесь о своем продукте, услугах или офисе. А это заставляет задуматься о соблюдении вами стандартов качества, обслуживания и более важных деловых процедур. Я работаю в сфере связей с общественностью и многое знаю об имидже. Я знаю, что если компания желает закрепить за собой определенный имидж, она должна приложить все усилия, чтобы делать это последовательно. Нельзя допускать ни малейшей детали, не соответствующей тому имиджу, к которому стремится компания, иначе она будет немедленно раскрыта, обнародована и ее станут использовать против вас. Не будет возможности исправить это; придется лишь исправлять повреждения. Гораздо лучше, поверьте мне, не допускать таких повреждений.

Зачастую общественность сама не знает, чего хочет, но она всегда знает, чего она не хочет, и она не будет стесняться показать это. Телеэфир, к примеру, наводнен различными шоу, которые сети не могли пропустить, критики не могли не восхвалить, награды «Эмми» не отметить, но которые в итоге никто не смотрел. Разбитые окна? Должно быть, так оно и было; если программы были действительно хороши, но никто не смотрел их, то разбитые окна — единственное объяснение. Возможно, они шли в неудобное время или их плохо рекламировали или же неправильно анонсировали. Но что-то определенно было не так, иначе бы Sports Night по-прежнему выходила в эфир.

Классическим примером является одна из самых известных битв форматов видеопленок в 1980-х гг. — VHS против Sony Betamax (вы это помните?). У Sony была технология, признанная лучшей, более эффективной, более долговечной и обреченной навсегда остаться в истории электроники. Казалось логичным даже стремление выпустить ее первой на рынок, обычно это критически важно при наличии конкурирующих продуктов.

Но этого не произошло. То различие, которое многие в индустрии считали главным преимуществом формата Sony — кассеты Beta были меньшими по размеру — оказалось разбитым окном. Кассеты формата VHS, разработанные JVC и Matsushita, головной компанией Panasonic, были шире и больше, что означало большую вместимость пленки. Вследствие, при обычной скорости на кассете VHS можно было вместить до двух часов записи, в то время как кассета Beta могла вместить только 90 минут. Отраслевые эксперты не думали, что эта разница будет важной для потребителей, но она оказалась большим разбитым окном, из-за которого формат был отправлен в небытие.

Потребители покупали VHS, поскольку они могли уместить на одной кассете двухчасовой фильм, а Beta — которая, как все считали, обладала более четким изображением — была забыта через пару лет. Попытайтесь сегодня найти хоть одного человека с пленкой Betamax. И попытайтесь найти хоть одного человека, у которого нет видеопроигрывателя VHS и целой стопки кассет. Даже с появлением на рынке записывающих DVD-устройств, VHS по-прежнему считается форматом записи.

Общественность увидела разбитое окно и решила, что компания Sony стремилась создать высокоточный продукт, но не тот, который был нужен потребителям. Когда компания теряет понимание того, что нужно ее клиентам, и вместо этого начинает работать над тем, что она полагает им нужным, это — гигантское потенциальное разбитое окно. Отойдите в сторонку, чтобы на вас не осыпалось стекло.

В 1989 г. Fox Network была всего лишь зарождающейся телевизионной сетью, которая выходила в эфир не каждый день, охватывала своим покрытием только часть страны и совсем не казалась угрозой Большой Тройке — CBS, ABC и NBC. На самом деле в Голливуде над ней даже посмеивались. Fox Network? Сеть, у которой даже сокращенного обозначения нет? Да бросьте.

В том году разработчики Fox решились пойти на серьезный риск и заказать сериал, на который никогда не делалось больших ставок. Американское комедийное шоу для взрослых, в котором не было столь задушевных идей, как в «Шоу Косби», являвшемся на тот момент лидером на телевидении, а только ситуации из реальной жизни с обычными персонажами из плоти и крови.

На премьеру шоу в 1989 г. мало кто обратил внимание, а когда оно стало набирать обороты, Голливуд был смущен. Если это станет хитом, то, отбросив весь здравый смысл, в чем же тогда заключается суть шоу-бизнеса?

«Симпсоны» стали не просто хитом, они стали гениальным, необсуждаемым культурным феноменом и многими назывались как лучшая комедия, когда-либо выходившая на экраны телевизоров. И да, чуть не забыл, еще они принесли Fox миллиарды долларов, запустив эту телевизионную сеть в стратосферу, а сейчас уже выходит их 16 сезон — исторический рекорд для телевизионной комедии.

На следующий год один неутомимый продюсер телесериалов решил, что он может сделать из этого жанра что-нибудь совершено неожиданное. Стивен Бочко выпустил «Блюз Хилл-стрит» и практически в одиночку возродил жанр полицейской драмы. В 1990 г. все, что он делал, считалось волшебным.

А потом вышло музыкальное шоу Cop Rock, в котором полицейские готовы были отложить свою работу, чтобы выразить эмоции в песне. Для создания оригинальных композиций для шоу были привлечены известные композиторы, такие как Рэнди Ньюман. Cop Rock должно было стать уникальным представлением.

Но оно не протянуло и одного сезона.

Общественность желала смотреть незаурядные шоу, именно в том году она восхваляла «Симпсонов» и возводила их персонажей в статус икон культуры. Поющие полицейские из Cop Rock стали всего лишь мелкой точкой на ТВ-радаре.

Был ли Cop Rock разбитым окном? С точки зрения бизнеса — не совсем. Сеть, которая решила попробовать шоу, понимала, что у нее в руках что-то совершенно неординарное и не скрывала этого. Руководство, пропустившее шоу в эфир, делало ставки на оригинального продюсера, который так прекрасно зарекомендовал себя ранее. Но этого оказалось мало.

Разбитые окна проявились в ходе самого процесса. Неужели ни у кого во время разработки программы, чтения сценариев, просмотра пилотных эпизодов, обсуждения сюжета и (я в этом уверен) анализа того, что в фильме может привлечь телезрителей, не возникло идеи, что это слишком неординарно, слишком необычно? Видимо, нет, или же никто просто не осмелился высказать вслух, что король-то голый. Или что король фальшивит.

Нельзя навязать общественности ее предпочтения. Единственное, что вы можете, — это выяснить у общественности, чего ей не хочется.

Главное — постоянно следить, слушать и чувствовать потребителей. Но это не означает, что вам достаточно предоставить круглосуточный доступ к представителям компании для ответа на все вопросы и решения проблем. Это означает, что вы должны постоянно отслеживать своих потребителей, задавать им вопросы и слушать их ответы, нравятся они вам или нет. Эгоцентризм — это огромное разбитое окно, которое отбрасывает тень на все остальное. Если вы хотите слышать о себе только приятные вещи, не спрашивайте никого, кроме вашей мамы.

Не ждите, пока вам доложат о разбитых окнах ваши сотрудники и потребители. Если вы слышите это от потребителя, значит уже тысячи людей заметили проблему, но умолчали о ней, и большую часть этих клиентов вы потеряли уже навсегда, или, по крайней мере, надолго (клиенты так легко ошибок не прощают, но все же прощают иногда). Если о проблеме вам сообщает работник, вы рискуете потерять уважение, поскольку работники знают, что вы первыми должны были это заметить. Делайте свою грязную работу, посещайте сами свои магазины. Звоните в офис и считайте гудки до того, как вам ответят. Попросите соединить вас с отделом обслуживания клиентов и изложите представителю свою проблему. Представьте, что это не ваша компания, а совершенно чужая, с которой у вас возникли проблемы, и взгляните на все непредвзято. Все ли идет так гладко, как должно?

Не думаю.

Давайте людям то, что они хотят

• Никогда не думайте, что ваши клиенты «не заметят» разбитых окон. Иначе можете закрывать компанию прямо сегодня.
• Не забывайте, что у каждого сердитого клиента есть друзья. И они узнают о том, как ваши разбитые окна сказываются на обслуживании клиентов. Может последовать неприятная цепная реакция.
• Имидж очень важен, а разбитый имидж — это разбитое окно. Всегда помните об имидже своей компании, даже когда вы не общаетесь с потребителями напрямую.
• Превосходный продукт — еще не гарантия успеха. А вот превосходное качество обслуживания и восстановленные разбитые окна — да.

 

 

Глава 14

Последнее разбитое окно

Если клиент замечает, что обои в вашем книжном магазине немного выцвели, это — разбитое окно. Но такое разбитое окно весьма легко починить: заменить обои вы сможете без особого труда и чрезмерных затрат (в большинстве случаев).

Ситуация гораздо серьезнее, когда клиент, заметив выцветшие обои, не захочет заходить в ваш магазин. Конечно, его представление о магазине будет немного подпорчено, возможно, он даже подумает, а часто ли тут убирают пыль с книг, но все же, если в магазине окажутся необходимые клиенту книги, а цены будут приемлемыми, он закроет глаза на старые обои — до тех пор, пока другое разбитое окно не даст о себе знать.

Однако все не так, когда разбитые окна появляются в сфере обслуживания клиентов.

Знаю, вы уже читали это выше, но я не перестану подчеркивать: плохое обслуживание клиентов — это последнее разбитое окно. Нет ничего губительнее для компании, чем уверенность клиентов в том, что вам наплевать на их пожелания.

Подумайте о следующем: вы предлагаете продукт или услугу людям или определенной группе людей. Каждый представитель данной группы вправе ожидать, что вы будете предоставлять удовлетворяющий его продукт или услугу. Выбора тут нет, это — необходимость, чтобы ваша компания хотя бы приблизительно напоминала успешную.

В случае обслуживания клиентов всегда есть человек, задача которого — предоставлять услугу или продукт через непосредственное общение с клиентами. Этот человек является лицом вашей компании. А если эта функция выполняется плохо, особенно из-за того, что человек, которому ее доверили, не справляется со своей работой, ситуация становится гораздо серьезнее, чем протертые ковры и неподтянутые галстуки. Тут начинается зона провала.

Не нужно бурного воображения, чтобы представить, что человек, обращающийся в вашу компании в ожидании чего-либо — неважно чего именно — и не получающий этого, будет разочарован. Мыслите шире, и вы поймете, что один случай некачественного обслуживания клиентов — всего один, — и ваш клиент в мгновение ока станет бывшим клиентом. И второго шанса уже не будет.

А представьте еще такой сценарий: вы идете в ресторан и заказываете спагетти, а когда приносят заказ, вы обнаруживаете таракана в вашей пасте. И вот мой вопрос: что вы сделаете — вытащите таракана и съедите спагетти или потребуете, чтобы вам принесли другое блюдо? Или, может, вы сразу уйдете из ресторана? И даже если так, вернетесь ли в этот ресторан снова?

Вот именно.

Обслуживание клиентов — это не просто отдел, принимающий жалобы. Это место встречи работников вашей компании (или, если расширить это понятие, любого представителя вашей компании, включая сам продукт) с людьми, которые, вероятно, раньше и не думали о покупке вашего продукта или услуги. Место любой встречи. Нет сомнений, что в обслуживании клиентов принимают участие продавцы — они работают непосредственно с клиентами. Но в нем также принимают участие и те, кто доставляет товар, обслуживает его, ремонтирует. Администратор, который отвечает на звонки, тоже задействован в обслуживании клиентов. Люди, которые водят ваши грузовики, пишут ваши пресс-релизы, оформляют упаковку, оплачивают счета, — все они работают в обслуживании клиентов. Вы тоже работаете в обслуживании клиентов.

Это означает, что ни один работник вашей организации не вправе допускать неприветливого общения с клиентами (тут стоит прояснить, что клиенты имеются у любой компании, не только у той, которая продает продукцию непосредственно общественности). Каждый человек в вашем штате является послом, представляющим вашу компанию в отношениях с другими нациями, а любой другой человек на планете — это по определению другая нация.

Хороший посол всегда помнит, что его лучшим и самым сильным оружием является искусство дипломатии. Все ли клиенты благоразумны? Конечно, не все. Но разве это должно оправдывать грубое и резкое обращение со стороны работников? Совершенно нет.

Каждая компания имеет дело с недовольными клиентами, даже те, которые работают в сфере b2b. И в большинстве случаев эти клиенты не понимают внутренних механизмов работы вашей компании, а поэтому будут требовать того, что вы на самом деле не сможете им предоставить. Большинство из них будут вести себя воинственно и неблагоразумно и не станут мило и радостно беседовать с вашим сотрудником.

К таким людям ваши работники должны проявить особое терпение и понимание. Посол всегда понимает, что наибольшее количество проблем доставляют самые шумные, язвительные и наименее благоразумные представители других стран. Такой воинственный дипломат вернется в свою столицу и доложит, что, несмотря на его очевидные требования, его встретили с плохо скрываемым или, еще хуже, открытым презрением, и порекомендует незамедлительно разорвать с той страной все дипломатические отношения.

Точно также громкий и неблагоразумный клиент вовсе не считает себя таковым. Он искренне верит, что жалобы его естественны и обоснованы, что его вопросы требуют действий, при этом очень быстрых. Он думает, что, отказывая ему в просьбе, ваш работник ведет себя крайне грубо и безответственно.

Еще более непродуктивно пытаться отговорить клиента от подачи жалобы. Клиент должен быть убежден, что компания согласна с правильностью и обоснованностью его жалобы и сделает все для решения проблемы. Неплохой тактикой является благодарность клиенту за указание на разбитое окно (действительное или выдуманное, решать вам). Подумайте о том, сколько раз вы доводили проблему до сведения компаний, в которые вы обращались, как в качестве коллеги, так и клиента. Что бы вы предпочли в ответ: слова, что вы заблуждаетесь, или благодарность за замечание с перечислением действий, предпринятых для устранения проблемы?

Любое общение включает продавца и покупателя. Да, это общение. Это означает, что в каждой ситуации один хочет чего-то от другого, который решает принять или отклонить этот запрос. В бизнесе обычно все четко и сразу понятно, кто продает, а кто покупает. Но когда возникают проблемы, и одна из сторон решает подать жалобу, все меняется.

Не забывайте, что клиент, который озвучивает свою претензию, уже пребывает в нежелательном для вас состоянии. Рассердить такого человека ничего не стоит, да и вас легко довести до такого состояния, которое вовсе не свойственно для данного типа отношений. Кто-то может повысить голос. А кто-то — произнести весьма неожиданные слова (по крайней мере, неожиданные для данного типа отношений).

Главное — не отвечать в той же манере. Два рассерженных человека сделают гораздо меньше, чем один рассерженный и один, сохраняющий самообладание. Можно донести до клиентов свою точку зрения, если при этом оставаться спокойным и собранным, особенно когда они на это не способны. Это подтверждает, что вы контролируете ситуацию, принимаете ее достаточно серьезно и делаете все возможное, чтобы разрешить ее благоприятным для клиента образом.

Необходимо вбить эту идею в голову всех сотрудников. И неважно, до какой степени раздражения и словесных оскорблений может дойти клиент, нет оснований отвечать ему тем же, поэтому поступающий так работник будет тут же уволен. Вне зависимости от того, что на тот момент жесткое поведение сотрудника может показаться оправданным.

Здесь не может быть исключений, вторых шансов, оправданий. Уволен. Тут же.

Низкое качество обслуживания клиентов — это последнее разбитое окно, потому что каждая компания предоставляет обслуживание своим клиентам. Подрыв доверия, работник, чьи действия свидетельствуют о его безразличии, — это самое очевидное и опасное окно, какое вы только можете себе представить. А запутанные приказы столь же опасны, как и нахальные сотрудники.

Надеюсь, вам никогда не придется оказаться в больнице, но если вы там все же были, то вы, вероятно, понимаете, что значит низкое качество обслуживания клиентов. Обслуживающий персонал (а это все, кроме врачей) в больнице прекрасно знает свою работу. Я уверен. Они понимают установленный порядок, говорят на языке медицины и понимают, почему все происходит именно так.

Проблема в том, что пациенты не включены в этот особый информационный поток. Пациенты обычно обеспокоены своим здоровьем и, скорее всего, реагируют на ситуацию не так, как они отреагировали бы в привычных условиях. Понятно, что они уже на грани. При этом пациенты не понимают порядков в больницах: почему те или иные вещи осуществляются только в определенное время, что означает жаргон, сопровождающий каждый раздел системы здравоохранения, почему врачи приходят именно в такое время и оставляют именно такие рекомендации. Пациенты не живут в больницах столько, чтобы можно было успеть вникнуть в правила обслуживающего персонала, у которых за плечами годы работы здесь.

Поэтому, когда пациентам говорят, что здесь такие правила и им нужно подчиняться, они не понимают, с ними такого не было раньше, поэтому вполне объяснимо, что они будут чуть менее спокойны и любезны, чем обычно.

Проблема в том, что я еще ни разу не видел больницы, персонал которой понимал бы это. На самом деле сотрудники полагают, что пациенты должны бы знать то, что знают они, и что пациенты просто глупые, — или, еще хуже, дураки, — когда они начинают задавать вопросы или не хотят подчиняться правилу, столь очевидному персоналу. По своему опыту могу сказать, что в больницах всегда меньше всего объяснений и больше всего претензий, чем где-либо на земном шаре.

Доктор Роберт Котлер, выдающийся пластический хирург из Беверли-Хиллз, говорит, что работа его клиники ведется так, чтобы пациент понимал каждый аспект процесса лечения, он ставит это приоритетной задачей для всего обслуживающего персонала (сестер, администратора, управляющего и пр.), которые должны сочувствовать и понимать потребности пациента.

«До встречи с доктором пациенты общаются с нашими работниками по телефону, затем в офисе и зале обследования, — говорит он. — Если им будет неприятно общаться с одним из этих людей, то у них уже создастся предвзятое отношение ко мне, еще до того, как они увидят меня, и я, возможно, уже не смогу это изменить. И неважно, как хорошо я делаю свою работу, если люди, работающие в моем офисе, не могут пробить им талон с парковки. У пациента изначально будет плохое мнение о моей работе».

Обслуживание клиентов касается любого аспекта в бизнесе, и как только оно становится разбитым окном, его уже трудно починить. Помните таракана в спагетти? Неважно, сколько перед вами будет извиняться владелец ресторана и как убедительно он будет заверять вас, что такое никогда не повторится. Какова вероятность того, что вы еще раз придете сюда?

Возможно, что после внесенных изменений у вас появилось еще больше клиентов, но скольких вы потеряли прежде, чем это произошло? Узнайте, что беспокоит ваших клиентов, самостоятельно побывав тайным покупателем и попросив побыть тайным покупателем самого недовольного вашего клиента (превратите врага в союзника), предоставив ему скидку или вознаграждение. Конечно, вы можете и должны сами это сделать, но только в дополнение к тому, кто будет действительно строг и у кого нет эмоциональной связи с вашей компанией и ее работниками.

Низкое качество обслуживания клиентов — последнее разбитое окно. Высокое качество обслуживания клиентов — последнее сверкающее, чистое, целое окно. Что вы предпочитаете?

Я могу вам помочь?

• Дефект продукта или сбой в доставке создают плохую репутацию. Низкое качество обслуживания клиентов навсегда лишает вас клиентов.
• Все работники задействованы в обслуживании клиентов. Каждый в компании делает что-то, от чего зависит мнение клиента о компании. Поэтому делать это без уважения к клиенту всегда фатально.
• Каждый работник является послом компании в общении с другими людьми. Если работник разговаривает о компании со своим другом, работник представляет компанию. Работники должны понимать, что все они являются важными «лицами» своей компании и вести себя соответствующе.
• Обслуживающий персонал имеет значение. Если вы полагаете, что работник, не оказывающий основных услуг, не является представителем компании в общении с людьми, ждите неприятностей.

 

 

Глава 15

Что особенного привносит пианист

Что вы можете противопоставить разбитым окнам?

На протяжении всего повествования я говорил о необходимости избегать и ремонтировать мельчайшие недостатки, чтобы ваша компания не казалась беспризорной, некомпетентной и просто-напросто плохой. Мы также обсудили возможность «пойти дальше и выше» в обслуживании клиентов, когда вы делаете больше, чем обычно принято и превосходите все привычные ожидания со стороны клиентов. Мы также рассмотрели несколько примеров, когда компании принимали правильные меры и быстро и эффективно ремонтировали свои разбитые окна.

А как насчет дополнительных шагов? Как насчет компании, которая привносит что-то новое, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов в своей сфере? Как насчет компании, действия которой не только неожиданные, но и беспрецедентные? Если вы поднимете целину и повысите уровень ожиданий до такого, который никто даже представить не мог, не то, чтобы применить, — будет ли это ремонтом разбитого окна или чем-то… большим?

На первый взгляд, Nordstrom — это обычный универмаг, как многие другие. Его точки, торговые центры и отдельные магазинчики можно найти всюду, в них представлена практически та же продукция, что и, скажем, в Macy’s, Bloomingdale’s или Lord & Taylor. Его продавцы обучены вежливости и они предлагают лучшее обслуживание, чем большинство прочих магазинов, но этого недостаточно для создания нового уровня обслуживания в данной сфере. Цены в этом магазине чаще всего выгодно отличаются от цен его главных конкурентов, особенно в период распродаж, но бывают и выше иногда. Поверьте, покупателей в Nordstrom привлекают не скидки.

А что тогда? Если один и тот же товар всегда можно купить в другом магазине, который находится не так далеко от вашего дома, да и цены практически одинаковые, если даже не лучше, то что влечет покупателей именно в Nordstrom, а не в другой магазин, дойти до которого было бы гораздо легче?

Я сошел с ума или где-то играет пианист?

На многих центральных площадках магазинов Nordstrom, находящихся в поле зрения и слуха всех покупателей, и обычно представляющих более престижные изделия, компания установила пианино, за которым сидит пианист и играет красивые мелодии. Музыка слышна во всем магазине, но звучит она ненавязчиво и не слишком громко.

Трудно оценить или даже описать эффект, производимый живой музыкой на покупателей. Они начинают улыбаться, как только заходят в магазин. Некоторые останавливаются, чтобы послушать. Они аплодируют в конце композиций, а изящно одетый музыкант кланяется им в ответ, а потом переходит к следующей мелодии.

На пианино нет баночки для денег. Это важно. Очень важно. Ведь магазин не требует от вас денег больше, чем вы оставите в нем, совершив покупки, а пианист тут вовсе не для того, чтобы собрать пару лишних монет.

Это свидетельство стремлений магазина предоставить нечто большее, ничего не требуя взамен.

На самом деле специалисты по вопросам эффективности могли бы поспорить, что установка пианино в универмаге — это скорее плохая идея. Оно занимает много пространства, которое могло бы быть использовано для заполнения товарами. Для этого требуется не только покупка и обслуживание дорогого музыкального инструмента, но и талантливый музыкант для игры на нем или даже нескольких талантливых музыкантов, поскольку один вряд ли сможет играть все время работы магазина ежедневно.

И, как я уже отметил выше, это не приносит магазину никакого дополнительного дохода, даже не покрывает оплаты музыканта.

Но в этом-то и состоит определение дополнительного комфорта. Данная корпорация заботится о своих клиентах больше, чем другие. За это она ничего не требует, но этим она выделяет себя и делает пребывание клиентов в магазине более приятным, не ущемляя качества основной деятельности — торговли одеждой и прочей продукцией.

Если это не прямая противоположность разбитым окнам, то что тогда?

Это далеко не единственный подобный пример в бизнесе. Но пианино в Nordstrom — самое очевидное, самое успешное и самое совершенное неразбитое окно в бизнесе. Оно сразу бросилось в глаза и стало отличительной чертой магазина; если вы произнесете «пианино в Nordstrom», большинство людей поймут о чем идет речь, что говорит о внимательности и приверженности своей идее, которая проявляется во всей работе Nordstrom. Означает ли это, что Nordstrom является лучшим универмагом в стране? Необязательно. Возможно, вам даже больше нравится ходить в Macy’s или Bloomingdale’s (или даже в Target или Wal-Mart), но вы не сможете сказать, что ничего не знаете о пианисте, играющем в Nordstrom в рабочее время магазина. И вы не сможете также сказать, что это не создало имидж, который другим магазинам и не снился.

Добавив каплю роскоши в занятие, которое обычно ассоциируется со спешкой, напряжением и расходами, Nordstrom проявила себя как компания, которая не только восстанавливает свои разбитые окна, но и делает все возможное, чтобы избежать появления новых; а это приводит к выводу, что Nordstrom пытается сделать поход за покупками более приятным и радостным, а не просто более приемлемым и менее противным. Это больше, чем просто ремонт разбитых окон: это проявление заботы о людях, совершающих покупки в магазине, а не о работниках или владельцах, и многим покупателям это кажется чем-то новым.

Рассмотрим другую компанию, пусть даже и не престижную, но стремящуюся предвидеть потребности клиентов и предпринимающую действия, чтобы сделать процесс более легким и менее напряженным. Ikea продает мебель, которую чаще всего покупатели уносят домой в коробках, а потом собирают. Она не имеет ничего общего, в плане своей ценовой политики, с престижными мебельными магазинами, продающими товары с дизайнерскими ярлыками.

Но Ikea понимает своих основных клиентов. Большинство людей, которые обращаются в эту сеть за мебелью, как правило, только приобрели жилье и им нужны недорогие, но крепкие и надежные товары. Клиенты здесь обычно более молодые и менее состоятельные, чем у крутых магазинов, продающих роскошную мебель. Среди клиентов Ikea много семей, особенно молодых, которые хотят найти подходящую мебель для нового дома и обставить детскую комнату.

И тут есть игровая зона.

На время посещения магазина родители имеют возможность оставить детей в игровой зоне, заполненной разноцветными шариками. Здесь дети могут поиграть (это как песочница, в которой вместо песка шарики, и дети могут безопасно нырять и выныривать) или посмотреть мультфильм под присмотром взрослых. А родители, оставившие детей в игровой зоне, могут спокойно выбирать товары, не волнуясь за своих малышей и не слушая их нытья.

Это превращает Ikea в семейный магазин, и его посещение становится приятным для тех, кто не любит слушать жалобы скучающих детишек. Прекрасный ход со стороны Ikea, делающий процесс покупок легче для всех (включая детей, которые отлично проводят время) и предоставляющий родителям больше времени на покупку большего количества товаров — и траты больших сумм — без постоянных вопросов детей: «А когда мы пойдем домой?»

Взаимовыгодная ситуация! Магазин наживается и при этом поощряет родителей (которые известны своей привычкой рассказывать другим родителям о магазинах для всей семьи) покупать больше товаров, развлекает детей и помогает избежать слез из-за необходимости идти в магазин, тем самым делая процесс менее раздражительным для тех, кто специально оставил детей дома. И все это стоит Ikea небольшого участка площади на этаже, на котором обычно не выставляют товары, и нескольких работников для присмотра за детьми. Когда в магазине много людей, игровая комната может установить временной лимит, по истечении которого родителей просят забрать детей на какое-то время. Это гарантирует, что все, кто хотят воспользоваться услугами игровой комнаты во время посещения Ikea, смогут это сделать и потратить время на покупки. Кстати, услуги игровой комнаты абсолютно бесплатны. Попытайтесь-ка найти няню, которая не берет денег.

Но, учитывая тип товара и ценовую структуру, Ikea вполне обошлась бы и без игровых комнат в своих магазинах. Она также бы создала себе прочную репутацию, но это была бы не такая репутация. Большинство ее основных клиентов — молодых людей и молодых семей — воспринимали бы ее просто как магазин, в котором можно найти недорогую мебель с забавными шведскими названиями.

Вместо этого Ikea смогла закрепить за собой репутацию магазина, который понимает семьи и пытается помочь им. И она не объявляла всем, что собирается делать. Ikea обеспечила такое мнение о себе, не крича об этом — она просто проявила заботу, предвосхитив потребности и удовлетворив их. А потом позволила своим клиентам рассказать об этом всем. Стратегия прекрасно сработала, во многом потому, что была основана на реальности. Ikea действительно предоставила услугу, которой никто не требовал от нее, но тем самым она передала послание, которое словами было бы не выразить.

Это — прекрасный брендинг, но также пример неразбитых окон. Это не исправленная неправильная ситуация, это хорошая ситуация, созданная прежде, чем все осознали, насколько это необходимо. К тому времени как Ikea обосновалась в этой стране и установила игровые комнаты в каждом магазине, конкурентам было уже поздно что-то менять, не боясь прослыть «повторюшкой».

Компании, которые предвидят, а не просто реагируют на возникающие потребности, всегда будут на шаг впереди конкурентов; это само собой разумеется. Но когда такое предвидение основано не только на мыслях об увеличении продаж и рыночных исследованиях, но и на заботе об основном потребителе своих товаров и услуг, результат будет воспринят как настоящая услуга. Клиенты поверят, даже без рекламы, что компания заботится об их потребностях и делает что-то, чтобы помочь. Такое восприятие неоценимо, подделать его невозможно.

Хорошо если вы сами используете продукт или услугу, предоставляемые вами, или использовали ранее. В таком случае вы должны знать, в чем состоят потребности, заботы и проблемы потребителей, и тогда вы сможете предвидеть, что требуется сделать прежде, чем они поймут это.

Если вам это удастся, то вы сделали нечто большее, чем просто починили разбитое окно. Вы создали новое, чистое, сияющее окно, которое раньше никто не видел, и теперь можете любоваться его прекрасным видом со стороны.

Зависть пианиста

• Хорошо предоставлять больше, чем ожидают клиенты. Но еще лучше предоставлять что-то прежде, чем клиенты поймут, что им это нужно.
• Докажите вашим клиентам, что вы знаете об их нуждах, думайте об их благосостоянии, разработайте план, как помочь им чем-либо, и вы получите друга (и клиента) на всю жизнь. Это больше, чем восстановление разбитых окон; это формирование у клиента мнения, что вы знаете и заботитесь о нем.
• Ваши жесты не должны быть всегда нацеленными на прибыль. Согласитесь, если клиент будет верить, что вы цените его интересы, он будет чаще приходить в вашу компанию и тратить больше денег.

 

 

Глава 16

Разбитые окна, разрушенное здание

Не всегда так просто выявить разбитые окна в бизнесе. Ковер начинает изнашиваться в тот момент, когда первый клиент ступает на него; в какой же момент он становится разбитым окном? 15 работников в торговом зале отлично справляются со своей работой и делают все возможное, чтобы помочь клиентам; а один начинает пренебрегать своим местом, не соблюдает дресс-код, приходит на работу неопрятным, но вы знаете, что у него временные неприятности дома, которые, возможно, являются причиной всего этого. В какой момент он станет разбитым окном?

А теперь представьте, что магазина нет и нет явных признаков. Вы работаете вне офиса, у вас дело, которое не предусматривает продажи готовой продукции или оказания услуг в отдельных офисах. Вы работаете из дома, по Интернету, принимаете заказы по почте. Все известные в обычном бизнесе разбитые окна также грозят вам, за исключением тех, которые связаны с материальным производством. Конечно, вам не нужно волноваться о состоянии обоев на стенах или о рубашках на сотрудниках. Но если вы полагаете, что ваше дело меньше подвержено угрозам со стороны разбитых окон, по сравнению с теми, кто работает в четырех стенах, то вы ошибаетесь.

Вам следует волноваться даже больше, чем им.

Учтите следующее: компании, работающие не в офисах, еще более уязвимы в плане потери клиентов из-за самых незначительных разбитых окон. Пусть ковер немного изношен, но зато яркий свет, декор стен и музыка, доносящаяся из колонок, отвлекают внимание от него. Если в 12-м ряду пролили воду, то велика вероятность, что клиент забудет об этом, увидев, что в 8-м ряду на товар объявлена скидка.

Но если все общение клиента с вашей компанией сводится к телефонному разговору, электронной переписке, интернет-чатам, или же если оказание услуг предусматривает посещение дома или офиса клиента кем-либо из вашей компании, то уже никакие массивные вывески или музыка не смогут сгладить впечатление. Есть только само обслуживание, предоставляемое клиенту вашей командой, а сервис, как мы уже видели, быстро становится разбитым окном, если что-то идет не так.

Вспомните о вашем опыте общения с компаниями, которые вы не можете посетить физически. Например, когда в звоните в Lands’ End, вы можете быть на 100% уверены, что получите лучшее обслуживание, чем если бы вы позвонили в службу поддержки клиентов отдела одежды Wal-Mart.

Почему? Потому что Lands’ End до недавнего момента не продавала одежду в магазинах розничной торговли. (Компания, которая является филиалом Sears, недавно начала торговлю своими товарами в магазинах Sears, при этом у нее нет ни одного собственного именного магазина.) У нее нет рядов вывешенных товаров, которые вы можете пощупать, потрогать, примерить, прежде чем совершить покупку. Все, что у нее есть, — это каталог, веб-сайт, а также армия торговых представителей, которые являются единственными лицами, встречающимися с клиентами напрямую. Им выгоднее хорошо делать свою работу, и поэтому они всегда так и делают. Представители Lands’ End, работающие на телефоне, специально обучены вежливости, обходительности, при этом они делают свою работу столь непринужденно и естественно, что вы даже и не подумаете, что все это — особая подготовка.

Как видите, недостаточно делать вид, что ты вежлив. Даже в личном общении за прилавком с представителем торгового или обслуживающего персонала клиент сможет почувствовать разницу между настоящей улыбкой и натренированной, отработанной фальшивкой. Команду (простите, актеров) в компании Disney нанимают при условии наличия умения делать свою работу, не показывая, что это работа. Их улыбки на самом деле не приторные, она искренние и располагающие, потому что весь процесс приема на работу призван обеспечить, чтобы правильные люди оказались на правильных позициях.

По телефону улыбки не видно, но чувствуется отношение. А когда обслуживающий клиентов персонал, как это часто бывает в наши дни, подыскивается в тех странах, в которых английский даже не является первым разговорным языком, тогда у американских клиентов начинаются проблемы.

10 способов избежать разбитых окон при работе с телефонными звонками (онлайн-заказами)

1. Прежде всего, запомните следующее: нанимайте только тех людей, в которых вы не сомневаетесь, что они смогут быть обходительными, вежливыми и приятными в непосредственном общении с клиентами. Для вас они не просто первая линия защиты, это — единственные ваши представители, которые встречаются с людьми, приносящими вам деньги. Нет ничего важнее.
2. Тщательно обучайте свой обслуживающий персонал. Не полагайтесь на то, что коллеги «все им покажут», и не вывешивайте ваши приоритеты в красивой рамочке на стенку. Говорите с работниками. Объясните, почему это является приоритетом для вашей компании и почему они являются передовыми представителями, которые должны превзойти себя, чтобы соответствовать тому уровню, которого от них ждут.
3. Не подвергайте риску ваши отношения с клиентами. Если ваши клиенты слышат только голос, вы должны быть уверены, что этот голос будет говорить на том языке, на котором говорят ваши клиенты, при этом говорить свободно и понятно. Если ваши клиенты говорят на нескольких языках, нанимайте только тех представителей, которые свободно говорят на необходимых вам языках. А после этого установите соответствующие системы, которые будут направлять клиентов на нужных представителей. По телефону сильные акценты неприемлемы.
4. Хорошо оснащайте ваши войска. Убедитесь, что у них есть прямой и быстрый доступ ко всей необходимой информации. Не заставляйте их обращаться к супервайзеру каждый раз, когда клиенты задают им вопросы. Сообщайте им всю новую информацию относительно политики компании и изменений в продукции. Убедитесь, что они знают ответы на вопросы.
5. Поощряйте креативные решения. Позвольте вашему обслуживающему персоналу оказывать помощь клиентам в непривычной манере. Пусть они находят свои решения для каждой ситуации и радуют клиентов, а вы будете вознаграждать их за это. Не говорите своим сотрудникам, что они не должны проявлять инициативу, иначе ваши клиенты начнут думать, что ваша компания не может проявить гибкости и здравомыслия в случае возникновения проблем — а вам ведь это не нужно.
6. Сократите время ожидания. Когда ваше дело основано на телефонных звонках, самое ужасное — это заставлять клиентов бесконечно висеть на проводе, прежде чем им ответит кто-нибудь. Хорошо, если проблему клиента можно разрешить при помощи подсказок автоответчика, но если ему необходимо обсудить ситуацию с сотрудником, вы должны быть уверены, что сотрудник ответит через короткий промежуток времени. Если для этого нужно нанять больше сотрудников, это значит, что ваш бизнес вырос и самое время это сделать.
7. Если ваша компания осуществляет деятельность через Интернет, убедитесь, что все ссылки работают и что клиент не столкнется с компьютерным глюком, пройдя весь процесс оформления заказа, — нет ничего более обидного. У вас должен быть онлайн-персонал, который окажет помощь при необходимости.
8. Оформление заказов по телефону и электронной почте должно быть простым и легким. Сложные формуляры не превзойдут уровень образованности ваших клиентов, но они могут легко превзойти уровень их терпения. Помните, что приобретая вашу продукцию, клиенты оказывают вам услугу, а не наоборот. Если вы усложняете для них этот процесс, они откажутся от него. Сложный формуляр — разбитое окно.
9. Тайно проверяйте ваших людей. Звоните, регистрируйтесь, отправляйте формуляры, делайте все, что делают ваши клиенты. Почувствуйте сами, в чем кроются проблемы, сколько времени занимает процесс заказа и насколько он раздражает вас. Исправьте то, что не так. Отметьте то, что оказалось выше ожидаемого уровня.
10. Убедитесь, что ваши сотрудники осознают первостепенную важность обслуживающего персонала в вашей компании. Покажите им это на собственном примере, самостоятельно выполняя часть работы раз в неделю или раз в месяц. Общайтесь с клиентами, находите необычные решения, почувствуйте, как тяжело сохранять спокойствие, когда кто-то кричит в трубку, почему новая игрушка не работает. А затем выработайте методы общения с клиентами и передайте их своим сотрудникам.

Иногда, чтобы починить разбитые окна, полезно изучить причины их появления, дойдя в этом до самых истоков. В большинстве случаев, особенно когда в компании нет людей, стоящих за прилавком, проблемы начинаются с нелепых правил для обслуживающего персонала или с работников, нанятых на позиции, для которых они не созданы. В таком случае вам следует внимательно изучить данные правила или методы набора персонала, позволившие неправильному сотруднику оказаться в вашей команде.

Если правило было создано для решения проблем клиентов (например, мы не возвращаем деньги через 90 дней), но при этом оно противоречит просьбе клиента, у которого имеются весьма уважительные причины для возврата товара (продукт перестал работать на 91-й день), вам следует пересмотреть правила. Конечно, если гарантийный срок не определен, компании придется отвечать за свой товар пожизненно, а в мире не так много вещей, которые будут служить вечно (наверняка, вы заметили, что «пожизненная гарантия» предоставляется только на такие вещи, как молотки, которые не так просто привести в негодность). Однако, если строго следовать всем правилам без исключения, то, несомненно, появятся разочарованные клиенты, у которых останется негативное мнение о компании. Разве не выгоднее заплатить за замену или ремонт продукта, чем потерять клиента навсегда?

Возможно, получится найти взаимовыгодное решение или компромисс. Хорошо, но клиент, чей товар перестал работать на следующий день после истечения гарантийного периода, имеет право получить новый. Или, может быть, он может приобрести другой с большой скидкой, или компания оплатит расходы по пересылке товара, если клиент выбирает ремонт. Предоставляя обслуживающему персоналу право принимать собственные решения, конечно, если они не начинают злоупотреблять им и раздавать имущество компании направо и налево, вы оказываете услугу и сотрудникам и клиентам, что в свою очередь хорошо сказывается на вашем деле.

Если же проблема состоит в том, что сотрудник занимает не свое место, единственное решение — снять его с должности и, возможно, предложить ему другое место, которое не требует непосредственного контакта с клиентами. Но корень проблемы — по-прежнему в ваших методах набора персонала. Если для обслуживания клиентов вы нанимаете людей, непригодных для этого, то разве есть какая-либо вина работников в том, что они не могут справиться со своими обязанностями?

Нужно смотреть не только на резюме; смотрите на человека. Если у него подходящий склад характера для помощи клиентам, он подходит для работы, и неважно, окончил ли он колледж или учился в Йельском университете. Если у него неподходящий склад характера для помощи клиентам, то он не подходит для работы, и тут тоже неважно, окончил он колледж или учился в Йельском университете.

Всегда зрите в корень проблемы, и вы избавитесь от сорняков. А если будете всегда искать только решения проблем, то зарастете травой.

Мыслите нестандартно

• Компании, у которых нет обычных магазинов, больше зависят от качества обслуживания клиентов. Это означает, что их разбитые окна менее заметны и более губительны.
• Позвольте сотрудникам мыслить нестандартно; пусть они самостоятельно находят решения на радость клиентам, не забывая и о выгоде компании. Отмечайте тех, кто нашел креативные решения; не настаивайте на строгом соблюдении правил, если из-за этого вы теряете клиентов.
• Разбитые окна имеют свои корни. Нанимайте правильных людей и устанавливайте разумные правила, и тогда не придется чинить много разбитых окон. Если вы будете решать только текущие вопросы, то, возможно, это избавит вас от проблем сегодня, но завтра они возникнут вновь.
• Будьте примером для подражания. Не ожидайте, что все они станут находить креативные решения и радовать клиентов, если вы сами этого не делаете. Они будут равняться на вас, даже когда вы и не стремитесь показать пример. Поэтому всегда будьте примером для подражания.
• Тайный покупатель, тайный покупатель, тайный покупатель. Вы никогда не узнаете, что представляет из себя ваша компания онлайн, по телефону или электронной переписке, пока сами не проверите это.

 

 

Глава 17

Что в этом для… вас?

Когда Келлинг и Уилсон впервые представили теорию разбитых окон в 1982 г., они знали, что она спровоцирует дискуссии, споры и разногласия в мире правопорядка, поэтому я могу предположить, что данная книга произведет такой же эффект среди людей, владеющих предприятиями или заинтересованных в предпринимательстве. Ведь речь идет не об «обычной практике в бизнесе», не о том «как всегда было». Ее цель — растормошить некоторых людей, встряхнуть устоявшийся порядок и мотивировать владельцев предприятий и работников избрать новый путь мышления в отношении своей работы и своей жизни.

В конце концов, как вы читали выше, теория разбитых окон в бизнесе основана на предположении, что что-то не так — совсем не так — в том, как обычно ведутся дела в нашей стране и за рубежом. Принято считать, что большинство мелких ошибок, недочетов и забытых мелочей можно не замечать и, что еще хуже, не исправлять, а это в свою очередь подразумевает, что большинство предпринимателей не вкладываются полностью, в плане эмоций и переживаний, в свое дело.

Недостаточно просто влить деньги в дело и надеяться, что все пойдет хорошо. Если предприниматель и люди, работающие на него, не отдают себя делу полностью, компания никогда не будет достаточно успешной. В большинстве случаев она не будет успешной вообще.

Было подсчитано (но это маловероятно), что более 70% ресторанов, работающих на Манхеттене, закрываются в течение двух лет. Разве это происходит из-за того, что идея нехороша? Из-за того, что они подают невкусную еду? Или из-за того, что люди, живущие на Манхеттене, не хотят есть? Это происходит из-за мелочей — разбитых окон, за которыми не следят и которые не ремонтируют, так как в большинстве случаев владельцы понятия не имеют, за чем им нужно следить. Люди не хотят верить, что мелкие детали играют такую роль. Думаю, по ходу повествования вы убедились, что это не так.

Я говорил вам о мелочах, которые играют решающую роль, как во благо, так и во зло. Я указал наименования компаний — некоторые из которых мне не хотелось называть — и привел примеры, о которых вы, возможно, уже слышали ранее, но не рассматривали с подобной точки зрения. Теперь вы знаете, что мелкие детали имеют важнейшее значение, и знаете, что управление успешной компанией — это всеохватывающая гонка преследования, это отслеживание и выявление малейших трещинок на окнах.

На протяжении всего повествования вы встречались с компаниями, которые не заботились о своих разбитых окнах или не придавали им должного значения. Также мы видели компании, которые не только ремонтировали свои разбитые окна, но и старались предотвратить появление первых трещинок, стремились не только соответствовать разумным ожиданиям своих клиентов, но и превзойти их.

Но какое отношение к вам имеют все эти истории? Вы не являетесь владельцем сети ресторанов быстрого питания, крупного магазина одежды или звездой экрана, какое вам может быть дело до того, что компании тонут или расцветают в зависимости от их отношения к деталям? Нужно ли вам волноваться, что кофе слишком горячий, ковер протертый, а продавцы мало улыбаются (или вообще не улыбаются)? Возможно, вы владеете небольшой химчисткой или компанией, предоставляющей информационные услуги другим компаниям. Важно ли вам, что люди, продающие гамбургеры, не говорят по-английски?

Непременно.

Возможно, приведенные выше примеры, не относятся к вам напрямую. Возможно, у вас и нет никаких продавцов и даже нет материальной продукции. Но сделанные выводы выходят далеко за рамки приведенных примеров. Их цель — открыть вашему сознанию понятие разбитых окон в бизнесе и помочь вам прийти к собственным решениям, которые разовьют или разобьют выбранное вами дело.

К примеру, притча о Kmart призвана проиллюстрировать понятие «гордыни разбитых окон», одну из самых губительных форм разбитых окон, когда компании начинают думать, что они выше и важнее тех людей, которые доверяют им и тем самым удерживают их на плаву. Даже небольшие компании склонны к данному отклонению, когда им начинает казаться, что они стали известными, что покупатели им преданны и, значит, довольны, и что дело какое-то время может существовать на автопилоте. И тогда уже ничто не спасет разбитые окна от громкого и звонкого краха.

За каждой историей лежит свое понятие, которое следует примерить к собственной ситуации. Именно с этой целью в конце каждой главы приводятся краткие выводы: чтобы помочь вам подвести итог прочитанному и самостоятельно решить, как это понятие применимо к вашему делу.

Вы знаете собственное дело гораздо лучше меня. Вы знаете особенности торговых отношений, в которых вы задействованы, и особенности людей, которых вы считаете своими клиентами. Я не могу претендовать на то, что понимаю все тонкости каждой отрасли, в которой может быть занят человек, читающий данную книгу. Но я могу рассказать вам о теории разбитых окон в бизнесе, а вы сможете отталкиваться от нее. Проверьте, применимы ли к вам следующие понятия, многие из которых являются универсальными и значимыми для любой компании.

• Одержимость и навязчивость являются обязательными составляющими умения управлять разбитыми окнами. Нет оправданий тому, что вы оставляете вещи, как они есть, когда вы знаете, что их можно улучшить, как и нет оправданий тому, что вы не уделяете им достаточно внимания.
• Работники — главная составляющая любого дела и неважно, работают они напрямую с клиентами или нет. Но когда работники получают противоречивые сигналы от своего руководства (когда, к примеру, над табельными часами висит указание строго соблюдать время начала и завершения рабочего дня, а руководитель отдела приходит и уходит, когда захочет), работники будут сбиты с толку, начнут раздражаться и превратятся в разбитые окна.
• Самые опасные разбитые окна — это люди. Работники с неправильным отношением, не заботящиеся о компании (и, следовательно, о клиенте), становятся вирусом, который распространяется среди всех. Впоследствии, если данных работников не предупредить, не исправить или не уволить, зараза распространится на большую часть работников компании, если не на всех. В данном случае обязательно незамедлительное действие.
• Внешность имеет значение. Внешний вид вашей компании, начиная от стен, ковров и окон (разбитых, грязных и прочее) и заканчивая работниками, оказывает влияние на образ, имеющийся в сознании ваших клиентов. Это относится не только к тому, что видят клиенты, приходя в помещения вашей компании, но и к тому образу, который вы продвигаете через рекламные материалы, на автомобилях компании или при помощи представителей, которых вы рассылаете. Специальная форма — хороший выбор, так как она способствует созданию специального образа, но, в любом случае, соответствующий внешний вид крайне важен. Порядок в служебном транспорте и помещениях компании всегда бросается в глаза. Особенно, когда его нет.
• Когда клиент приходит в вашу компанию, он приходит с определенными ожиданиями. В связи с этим у вашей компании есть три варианта на выбор: она может соответствовать ожиданиям, превзойти ожидания или не оправдать ожидания. Угадайте, какой вариант самый лучший, а какой — неприемлемый. Иногда выгоднее обещать меньше, чем вы сможете дать, чтобы превзойти ожидания и создать положительную репутацию вашей компании.
• Конечно, кажется фанатичным и глупым обсуждать «опыт» общения клиента со, скажем, слесарной мастерской или компанией, предоставляющей услуги другим компаниям, но когда все уже было сказано или сделано, то именно от опыта общения клиента с вашей компанией будет зависеть, увидите ли вы данного клиента еще раз или нет. Конечно, этот опыт зависит от качества продукта или уплаченной цены, но в большинстве случаев основное впечатление создается за счет переменных — разбитых и целых окон. Пусть у клиента останутся положительные впечатления или даже чувство глубокой признательности, и вы, вероятнее всего, получите в его лице преданного друга.
• Не устану подчеркивать: понять, что чувствует клиент, обращаясь в вашу компанию, можно только тогда, когда вы сами побываете клиентом. Зайдите в магазины вашей компании, позвоните в офис и вы узнаете, как это выглядит со стороны, оставьте жалобу (даже если их у вас никогда не было) и посмотрите, как команда справится с данной ситуацией. Только когда вы сами побываете в шкуре клиента, вы научитесь предвидеть потребности клиентов, а это уже половина пути в деле восстановления разбитых окон. Если же вся ваша команда знает вас в лицо, попросите это сделать кого-нибудь, кому вы полностью доверяете. Найдите клиентов, которые оставили большинство жалоб и предоставьте им возможность выступать вашими тайными покупателями и предоставлять вам отчеты.
• В современном киберпространстве ваш крик услышит каждый. Разбитые окна онлайн распространяются гораздо быстрее и имеют более широкую зону охвата, чем какие-либо другие их виды. Порой их просто невозможно отследить, но в большинстве случаев это не так. Внимательно следите за вашим сайтом и семь раз убедитесь, что ваша служба поддержки покупателей и все соответствующие рабочие механизмы работают на должном уровне.
• Дайте вашим клиентом больше, чем необходимо, и тем самым вы произведете впечатление. Чините окна, пока они еще не разбились, используя ваш опыт пребывания в роли клиента и представьте, что бы впечатлило вас. А потом организуйте это.

Это всего лишь несколько вариантов применения теории разбитых окон в бизнесе к вашему собственному предприятию. На свете буквально миллионы способов, как это сделать, но вам не нужен столь длинный список. Все, что вам нужно, я надеюсь, вы нашли в этой книге: новый взгляд на компанию, который включает, в частности, пристальное внимание к деталям.

Разбитые окна могут появиться в любом аспекте деятельности компании, но их можно исправить, если вы знаете, куда смотреть. Что важно вынести от прочтения данной книги, так это желание искать трещинки: одержимое, навязчивое и практически непреодолимое стремление найти недостатки, прежде, чем они принесут убытки, а также как можно быстрее и эффективнее устранять их. Это бесконечный труд, требующий абсолютной самоотверженности и всепоглощающего стремления к успеху. Нет — к совершенству.

Как я уже указывал, в любых отношениях в любой жизненной сфере есть покупатель и продавец. В бизнесе роли обычно четко определены. Как продавец вы должны думать о том, чего хочет покупатель, что он ожидает, что ему понравится или не понравится. Предоставляемые вами продукты и обслуживание должны производить впечатление, причем хорошее, которое закрепится за вами. Поддержание окон в целостности — правильный шаг в нужном направлении. Это сценическое искусство, и никто не должен видеть, как вам непросто. Это значит залатать все трещинки и сделать их незаметными, ежедневно проверять, не появились ли новые, которые нужно исправить, прежде чем они станут очевидными.

Мы начали с вопроса: «Когда грязный туалет становится разбитым окном?»

Надеюсь, вы нашли ответ на этот вопрос на страницах книги, и не один раз. И я надеюсь, он повлек за собой 10 000 других вопросов, которые вы уже начали задавать себе в отношении вашей компании, того, что вы можете исправить, сделать более приятным на вид или значительно улучшить. Ибо единожды поняв, что значат разбитые окна, вы уже не станете жить, как раньше. Это проклятие и благословение. Вам послан дар замечать трещины и сила чинить их все до последней.

Это превосходная идея, которую вам теперь стоит начать использовать самостоятельно. Если вы сделаете это, то, обещаю, ваша компания за короткое время станет более успешной, более впечатляющей, более эффективной. Но это не та идея, которую можно применить частично. Восстановление и поддержание целости разбитых окон — это всепоглощающая деятельность, иного не дано. Вы обнаружите, что с этой мыслью вы ложитесь спать вечером и просыпаетесь утром. Ваше сознание будет продолжать поиски возможных разбитых окон вашей компании, даже когда вы будете принимать душ или ужинать. Вы станете замечать вещи, которые обычно ускользают от других, и даже если вы на них укажете, должен предупредить вас, люди будут их отрицать и настаивать на том, что они неважны, что вы выглядите смешно, кажетесь фанатиком и слишком много внимания уделяете пустякам.

Но и вы и я знаем, что слишком много внимания к деталям быть не может.

Ниже приведена Присяга теории разбитых окон в бизнесе. Это серьезное заявление, подчеркивающее основные положения разбитых окон для бизнес-теории. На самом деле, это — краткое изложение всего, что вы узнали из этой книги, и поэтому к ней нужно отнестись серьезно. Надеюсь, вы прочтете ее и подпишите после прочтения.

Если вы будете придерживаться клятв, данных в присяге, сделаете их своей привычкой, то вскоре ваши дела — и возможно, ваша жизнь — пойдут более гладко и эффективно, чем когда-либо ранее.

Удачи вам с вашими новыми знаниями и новой силой. Я верю, если вы станете их использовать, вы добьетесь хороших результатов. Но в любом случае я вам могу обещать одно: вы больше никогда не посмотрите на разбитое окно — или на неразбитое — так, как раньше.

Присяга теории разбитых окон в бизнесе

Я, ______________, ознакомившись с основами теории разбитых окон в бизнесе, настоящим клянусь:

• что буду обращать внимание на все мельчайшие детали в бизнесе, особенно на те, которые кажутся незначительными;
• восстанавливать разбитые окна, выявленные в моей компании, и делать это незамедлительно, без колебаний;
• проверять, нанимать, обучать и контролировать своих работников в плане обнаружения и восстановления разбитых окон в кратчайшие сроки;
• относиться к каждому клиенту так, как если бы он был единственным в мире;
• всегда отслеживать признаки гордыни разбитых окон и никогда не допущу мысли, что моя компания неуязвима;
• нанимать тайных покупателей для обнаружения в моей компании разбитых окон, не выявленных мной ранее;
• проверять, чтобы каждого клиента, приходящего в мою компанию, встречали любезные, внимательные и улыбчивые сотрудники;
• превосходить ожидания моих клиентов;
• всегда обеспечивать положительное первое впечатление от моей компании и к любой встрече подходить как к первой;
• отслеживать, чтобы представители моей электронной и телефонной линий обслуживания клиентов делали все возможное, чтобы эффективно решить проблему клиента с первого раза;
• демонстрировать одержимость и навязчивость во всех вопросах, касающихся моей компании.

Подписано мной, ________________, _________ г.

 

 

Г-н Ливайн часто выступает с лекциями в корпорациях и университетах.

С ним можно связаться по адресу [email protected]

 

[1] Wilson Q.J. and G.L. Kelling. 1982. Broken Windows: The Police and Neighborhood Safety. Atlantic Monthly, March.

[2] Giuliani R.W. 2000. Remarks to the Conference of Mayors on Restoring Accountability in City Government. May 9.

[3] Данные по состоянию на 2005 г.

[4] http://teamapproach.com/kmart.asp

[5] www.nctimes.com/news/2002/20020123/852l4.html

[6] Здесь и далее — Глава 11 Кодекса США о банкротстве.

[7] L.A. Confidential, Gotham, Hamptons.

[8] Walker M. 2003. The Thrill Is Gone. Los Angeles Times Magazine, December 14.

[9] На момент публикации оригинальной версии издания в 2005 г.

[10] Капитан Джеймс Кирк, персонаж научно-фантастического телевизионного сериала «Звездный путь».

[11] Walker M. 2003. The Thrill Is Gone. Los Angeles Times Magazine, December 14.

 

 

Руководитель проекта М. Султанова

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка Д. Беляков

© Michael Levine, 2005

This edition published by arrangement with Grand Central Publishing, New York, USA.

All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2015

 

Ливайн М.

Разбитые окна, разбитый бизнес: Как мельчайшие детали влияют на большие достижения / Майкл Ливайн. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отправить

Денис

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 747-16-80 Денис.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (953) 367-35-45 Антон.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Антон.

Алексей

Перезвоните мне пожалуйста 8(904) 332-62-08 Алексей.

Евгений

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Евгений.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста, 8 (952) 210-43-77 Антон.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста. 8 (953) 367-35-45 Антон

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (953) 367-35-45 Виктор

Евгений

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Евгений.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (953) 160-88-92 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (999) 529-09-18 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Виктор.

Minoxidil.pp.ua

Миноксидил купить в Украине для роста волос по низкой цене в интернет магазине Minoxidil.pp.ua