Во имя всех чемпионов, героических мужчин и женщин, которые понимают, что бизнес — это нечто большее, чем труд ради денег, это стремление к совершенству. Их неординарная преданность делу вдохновляет всех тех, кто работает на их предприятиях или с их предприятиями.

Вам посвящается эта книга.

 

 

Благодарности

Раньше уже было сказано, и сказано гораздо лучше и ярче, чем мог бы сказать я, что создание книги — это дело не одного человека. Этот процесс поощряют, оттачивают и поддерживают многие умные, увлеченные, вдохновленные люди, которые дают нам самое важное, думая при этом, что они не делают ничего вовсе. Таков процесс написания книги, по крайней мере для меня.

Выражаю свою искреннюю и непреходящую благодарность всем моим добровольным свидетелям:

Рику Уолффу, моему непреклонному и неустанному редактору Warner Books, чей вклад в рождение этой книги неоценим.

Крейгу Нельсону, моему давнему и драгоценному агенту и другу, который следит за моей издательской жизнью с заботой опытного и преданного хирурга.

Джеффри Коэну, находчивому и драгоценному другу, который неустанно поощряет меня писать.

Моей команде и партнерам по LCO — Коммуникационному офису Левина (Levine Communications Office) во главе с исполнительным директором Доном Миллером.

Команде: Майку Абрамсу, Клариссе Кларк, Лиаму Коллопи, Шеннон Хартиган и Брайану МакУильямсу. Партнерам: Рику Ситрону, Синди Карраско, Филу Кассу, Стиву Шапиро и Дэвиду Уайзу.

Моим самым близким друзьям, каждый из которых освещает мне тьму, когда жизнь неизбежно оказывается на темной полосе, но которые принимают мои победы, как свои собственные: Питеру Барту, Адаму Кристингу, Крейгу Холландеру, Ричарду Импресиа, Карен Карсиан, Нэнси Магер, Джону МакКиллопу, Марку Миллеру, Эвадне Моракис, Кейблу Ньюхаусу, Элиз Рейнольдс, Таре Кеннан, доктору Роберту Котлеру и Лизе Юкельсон.

Моим издателям по всему миру, использующим все свои выдающиеся навыки, чтобы побудить меня излагать идеи на бумаге: Крейгу Блэку, Биллу Хартли и Майклу Винеру.

 

 

 

 

 

Введение

Когда грязный туалет становится разбитым окном?

Нет, это не загадка. Это вопрос, который сегодня может оказаться причиной успеха или провала бизнеса. Найдите верный ответ на этот вопрос и используйте его как путеводный маяк, и тогда ваше дело всегда будет вне конкуренции. А если оставите его без внимания, то обречете свою компанию на быстрый провал.

Теория разбитых окон, впервые сформулированная криминологами Джеймсом К. Уилсоном и Джорджем Л. Келлингом в работе под названием «Разбитые окна», опубликованной в литературном журнале Atlantic Monthly за март 1982 г., объясняет, что означает термин «разбитое окно» в уголовном праве. Но все великолепие теории состоит в том, что у этого термина есть гораздо больше интерпретаций. Его можно применить и в отношении бизнеса, что даст существенные результаты, — если бы только американские компании потратили время и проявили немного смелости для его изучения.

Когда Уилсон и Келлинг впервые представили свою теорию, их идея уделять особое внимание мелким на первый взгляд преступлениям, таким как граффити или карманные кражи, выглядела абсурдной: как борьба с нарушением правил перехода улицы может сократить количество убийств?

Согласно теории разбитых окон, даже столь незначительные и безобидные вещи, как разбитые окна, на самом деле посылают сигнал тем, кто проходит мимо них каждый день. Если они остаются разбитыми, значит, владелец здания не обращает на это внимания или ему все равно. А это означает, что в данном месте можно совершать и более серьезные нарушения — кражи, мародерство, тяжелые преступления. В лучшем случае, это сигнал, что никто не смотрит.

В этом заключается суть теории разбитых окон: Уилсон и Келлинг пишут, что «социальные психологи и полицейские обычно сходятся в том, что если в здании было разбито окно, а новое вставлено не было, в скором времени будут разбиты все остальные окна». Почему? Потому что через разбитое окно посылается сигнал, определяющий восприятие, которое заключается в том, что владельцу этого здания и людям в этом районе все равно, разбито окно или нет: они опустили руки и здесь царит анархия. Делай, что хочешь, потому что никого это не волнует.

Уилсон и Келлинг предположили, что «разбитое окно», любой малейший намек на беспорядок, на отсутствие ремонта может привести к более серьезным проблемам. Это сигнал, как они говорят, что здесь правят плохие парни, никто не заботится о том, чтобы поддерживать порядок, и любой, кто захочет воспользоваться такой ситуацией, не встретит никакого сопротивления. Это ведет к беззаконию, своеобразной анархии по недосмотру.

«Также как сегодня терапевты признают, что необходимо укреплять здоровье, а не просто лечить болезни, так и полиции — и всем нам — следует признать важность поддержания района в целости, без разбитых окон», пишут Уилсон и Келлинг. Годы спустя Уилсон сказал мне, что сама идея теории разбитых окон сводилась к «обязанностям полиции относиться серьезно к мельчайшим знакам беспорядка, поскольку люди боялись беспорядка, и существовала вероятность, что беспорядки могли привести к более серьезным преступлениям». Хотя критики по-прежнему относятся к теории со скептицизмом, считая, что повышенное внимание к мелким нарушениям неизменно приводит к снижению внимания, которое могло бы быть направлено на более серьезные преступления.

Аналогичное возражение, но в менее деликатном словесном оформлении, прозвучало вновь, когда Рудольф Джулиани, новый, избранный в 1994 г. мэр Нью-Йорка, объявил о своем намерении стереть все граффити в вагонах метро, убрать проституток и сутенеров с Таймс-сквер и сделать Манхэттен более «семейным» местом. Критики практически смеялись Джулиани в лицо, намекая, что отстаивающий правопорядок мэр, избранный по большей части благодаря своему обширному опыту работы в качестве федерального прокурора по нью-йоркскому региону, боролся с мелкими преступлениями, потому что понимал, что не в силах замахнуться на крупные.

Но их неправота была доказана. Джулиани и его новый комиссар полиции Уильям Браттон верили, что если они будут посылать преступникам и всем ньюйоркцам четкие сигналы и ко всем преступлениям в городе будет применяться «жесткий подход», в результате город станет чище и безопаснее. И статистика это подтверждает: в течение последующих нескольких лет количество убийств, нападений, краж и прочих тяжелых преступлений значительно снизилось. А все началось с граффити в метро.

Могу представить, что вы спросите: «А какое это имеет отношение к моему бизнесу? Речь ведь идет о преступлениях и преступниках».

Но к миру бизнеса применима та же теория.

Если в туалете местного Burger King закончилась бумага, это сигнал о том, что руководство не заботится о потребностях клиентов. Это может заставить клиента подумать, что еда в этом ресторане готовится не надлежащим образом, что посещение этого места может плохо сказаться на здоровье или же вся сеть данных ресторанов быстрого питания не заботится о своих потребителях.

В случае данного сценария это — не игра воображения, а логическое заключение, и теория разбитых окон так же применима к бизнесу, как и к вопросам преступности в городских районах. Несомненно, среднее восприятие компании потребителями является важной деталью для любого дела, и если розничный торговец, поставщик услуг или корпорация посылают сигнал, что они относятся ко всему спустя рукава, без энтузиазма и с равнодушием, то такая компания может понести серьезные, а в некоторых случаях даже необратимые потери.

Настоящая книга посвящена разбитым окнам в бизнесе: как это применимо, как это происходит, почему на это не обращают внимания и какие роковые последствия могут наступить. Она задумана как поучительная история, азбука, атлас, манифест, а также как хвала тем компаниям, которые всегда вовремя чинят разбитые окна. В ней будут рассмотрены не только конкретные примеры разбитых окон, причины их возникновения и возможные последствия, но и обстановка, которая создает условия для появления разбитых окон и пребывания их разбитыми.

Я верю, что в бизнесе мелочи могут привести к колоссальным последствиям. Видя неубранный зал в ресторане быстрого питания, посетители могут решить, что вся компания в целом не заботится о своих клиентах, а значит и качество самой еды ставится под вопрос. Безразличное отношение кассира в престижном магазине одежды — пусть даже одного — посылает сигнал покупателю, что, возможно, стандарты тут не столь высоки, сколь должны быть (или были раньше). Работник заправки, расхаживающий в футболке с агрессивным лозунгом, может повлиять на решение некоторых покупателей начать использовать бензин другой марки и тем самым навсегда оттолкнуть клиентов от крупной компании.

Но это только вершина айсберга. Я считаю, что мы как общество содействовали и поощряли возникновение разбитых окон в бизнесе одним только своим бездействием и допущением подобной ситуации. Если официант в местном сетевом ресторанчике невежлив, или же попросту не слишком любезен с нами при заказе, мы списываем это на плохой день, успокаиваем себя, что это всего лишь один работник крупной сети, мы не направляем писем менеджерам или руководству корпорации. Даже если мы меняем марку бензина, увидев работника в футболке с оскорбительной надписью, мы не отправляем уведомлений президенту нефтяной компании, чтобы сообщить ему о проблеме. Мы сами содействуем битью окон в каждой сфере бизнеса. Мы даже не всегда идем в те компании, которые восстанавливают разбитые окна, если менее бдительные компании расположены в более удобном месте или если у них более низкие цены.

Это вовсе не значит, что в битье окон надо винить всех нас, это значит, что мы все несем ответственность за отстаивание того, чего хотим мы, и имеем право ожидать подобного от компании, которой мы отдаем наши честно заработанные деньги. Можно предположить, что в капиталистическом обществе компания, которая хочет стать успешной, приложит все усилия, чтобы удовлетворить желания своих потребителей. Если компания видит сокращение своей выручки, но не знает, что заставило ее потребителей тратить меньше денег в ее магазинах, такая компания, вероятно, даже не осознает, что следует чинить.

И поэтому не стоит так легко прощать крупные корпорации и даже предприятия малого бизнеса, которые не замечают своих разбитых окон и не чинят их, просто потому, что их клиенты не поднимают достаточно шума по этому поводу. Любая компания обязана следить за своей маркой. Владелец права пользования маркой Starbucks, решивший, что продажи достигли достаточно высокого уровня и можно отложить покраску стен в магазине на следующий год, рискует столкнуться с проблемами. Да, сейчас все хорошо. Но когда краска начнет выцветать и осыпаться, и потребители перестанут получать тот уровень обслуживания, который они ожидают, ситуацию уже не исправишь простым слоем свежей краски. Самое подходящее время для ремонта битых окон — момент, когда их разбили.

Для начала лучше вовсе не допускать битья окон. В данной книге причины возникновения разбитых окон будут рассматриваться в двух целях. Первая — мы рассмотрим, как мелкие проблемы перерастают, как снежный ком, в крупные неприятности. Таким образом будет легче показать, почему следует устранять недостатки по мере их возникновения. Но не менее важно понимать, как они появляются, таким образом мудрый предприниматель сможет предотвратить их по первому признаку появления или даже ранее. Если вашим регламентом предусмотрена ежегодная покраска магазина, не стоит даже и думать, что наступило то самое долгожданное время, когда можно расслабиться.

Для того чтобы лучше понять, как теория разбитых окон применима в бизнесе, необходимо частично изучить оригинальную теорию, относящуюся к преступной деятельности. Благодаря неординарному мышлению Уилсона и Келлинга, «разбитые окна» подняли важную социальную проблему, которая долгое время оставалась без внимания, и помогли улучшить несколько крупных городов страны (включая самый крупный из них) за счет привлечения внимания к деталям.

Все началось с программы для Нью-Джерси в середине 1970-х гг. Программа «Чистые и безопасные кварталы» была направлена на улучшение качества жизни в 28 городах штата садов частично за счет увеличения количества полицейских в составе пеших патрулей вместо патрульных автомобилей. Начальники полиции, как говорит сегодня Уилсон, осознавали, что такой шаг вряд ли снизит уровень преступности, «и начальники полиции были правы: это не повлияло на уровень преступности. Но эффект все же был, и, по-моему, весьма значимый. А именно, это повлияло на отношение людей к своему району, на готовность пользоваться им, предполагая, что страх перед беспорядком столь же силен, как и страх перед преступлением».

На самом деле, как писали Уилсон и Келлинг в журнале Atlantic, «жители районов, которые патрулировались пешими полицейскими, стали чувствовать себя более защищенными, чем жители других районов, они начали думать, что уровень преступности снизился и, казалось, даже перестали предпринимать дополнительные действия, чтобы защитить себя от преступности (запираться дома, например). Более того, у жителей районов, которые патрулировались пешими полицейскими, сложилось более благоприятное мнение о полиции, чем у жителей других районов».

Какое это имеет отношение к бизнесу? Вряд ли пешие патрули по торговым рядам магазина Wal-Mart помогут увеличить продажи. Дело в восприятии: что-то делается, чтобы поддерживать порядок, и это изменило жизнь людей из городов Нью-Джерси в лучшую сторону.

В бизнесе (о чем мы будем подробно говорить на протяжении всей книги) разбитые окна можно воспринимать дословно и образно. Иногда разбитое окно — это действительно разбитое окно, в которое как можно скорее следует вставить новое стекло. Однако в большинстве случаев разбитые окна — это мелкие детали, крошечные дефекты, забытые мелочи, которые сигнализируют о более крупных проблемах, уже существующих или вероятных в ближайшем времени.

Мы рассмотрим примеры огромных, известных всем компаний, которые не заметили и не починили вовремя свои разбитые окна, от чего и пострадали. Мы также отметим те компании, которые сделали своей приоритетной задачей отслеживание потенциальных разбитых окон и закупили достаточно стекла для быстрого и незаметного ремонта. Здесь вы найдете множество разнообразных поучительных историй со счастливым и не очень счастливым концом. Некоторые компании, заслуживающие осуждения за свою лень, останутся безнаказанными, а другие понесут наказание от рук общественности, ведь именно так происходит, когда вы даете людям не то, что они хотят.

А больше всего люди хотят чувствовать, что розничные магазины, провайдеры услуг, поставщики товаров частным и корпоративным клиентам, которые на них работают, учитывают их желания. Клиенты выбирают те компании, которые предугадывают и выполняют их требования, при этом ни у кого не должно возникать сомнений, что компания на самом деле понимает потребности и желания клиентов и делает все возможное, чтобы выполнить их.

Разбитые окна показывают клиентам, что компания не проявляет необходимой заботы — может быть потому, что ей так плохо управляют, что она больше не может выполнять своих обязательств или же стала столь крупной и высокомерной, что уже не обращает внимания на своих основных потребителей. Любое из этих впечатлений для компании губительно, и далее мы увидим примеры этого.

Если вы управляете компанией и искренне верите, что мелкие детали ничего не решают, вам действительно стоит прочитать эту книгу — возможно, это спасет ваше дело. Если у вас еще нет компании, но вы хотите открыть ее, эта книга станет путеводителем по успеху. Если же вы сами не заинтересованы в бизнесе, но хотели бы узнать, почему одни компании процветают, а другие, похожие, рушатся, тогда примеры, приведенные в данной книге, помогут вам ответить на этот вопрос.

Однако нельзя недооценивать влияние, которое оказывают крошечные детали — и чем меньше, тем значительнее — на успех или провал бизнеса. Да, конечно, иногда компании допускают серьезные ошибки (и провальная история с новой Coca-Cola была не столь значительным битым окном, как нейтронная бомба, заложенная в головном офисе), но зачастую даже они предопределены мелкими деталями, которые, увы, остались незамеченными.

Разбитым окном может быть грязный прилавок, плохо выставленный товар, непродуманное меню или невежливый сотрудник. Оно может быть чем-то материальным, как выцветшая, осыпающаяся краска, или символическим, как правило, предусматривающим оплату клиентами сервисного обслуживания. Когда официанта в китайском ресторане зовут Билли Боб — это разбитое окно. Когда звонок в службу поддержки магазина при сборке велосипеда требует двадцатиминутного ожидания (с повторным прослушиванием одной и той же мелодии) — это разбитое окно. Если клиентка спрашивает, почему она не может вернуть блузку и получает ответ: «Таковы правила» — это разбитое окно.

Их примеры всюду. За исключением действительно хороших компаний. Читайте дальше.

 

 

Глава 1

Разбитые окна в бизнесе

Теория разбитых окон стала настолько революционной, фундаментальной концепцией в уголовном правосудии, что, когда она была впервые опубликована в 1982 г., ее восприняли как полную противоположность всему, что было известно ранее. Идея того, что общее восприятие играет столь же важную роль в процессе борьбы с преступностью, что и статистика, а допуская «мелкие» преступления, мы тем самым даем понять, что не только преступники имеют полную свободу действий, но и полиция не слишком желает или может остановить их, была поднята на смех, признана абсурдной или «радикальной». И так продолжалось до тех пор, пока в 1990-е гг. теорию не применили на практике на крупнейшей мировой сцене, в городе Нью-Йорке. Тогда и было доказано, что она гениальна в своей простоте. Вполне возможно, что задание вставить выбитые окна в Нью-Йорке, а также искоренить граффити, случаи безбилетного проезда, драк резиновыми дубинками и тому подобное, которое было поручено мэром Рудольфом Джулиани комиссару полиции Уильяму Браттону, прозвучало как оскорбление или же пустяковое беспокойство, но на самом деле это был призыв взяться за оружие, объявление войны преступности, которое стало спасением для города, оказавшегося в критической ситуации. Показав всему миру, что Нью-Йорк не потерпит ни малейшего нарушения, Джулиани и Браттон тем самым дали понять, что к серьезным правонарушителям будут применяться гораздо более жесткие методы. Здесь будут править хорошие парни.

Между «законом» и «порядком» есть различие, но очень важное, потому что именно оно определяет, что значит теория разбитых окон и как она будет применяться к миру бизнеса. Придерживаться закона — значит жить, не нарушая установленного свода правил. Все просто. А поддерживать порядок в городе, стране или компании — значит, что целью является вовлечение каждого в процесс следования одним и тем же правилам, каждое из которых имеет одинаковый вес.

Имея правила, одно из которых говорит «Не убей», а другое «Не переходи дорогу на красный свет», мы создаем определенное противоречие — ведь два данных нарушения даже не должны упоминаться в одном предложении. Но оба являются правилами, законами, установленными обществом. И если все знают, что одно нарушить можно, то разве не логично, что и другое тоже могло бы быть нарушено без какого-либо особого страха или наказания?

Хотя правила тоже не должны быть универсальными. Они могут варьироваться от района к району, что и было обнаружено авторами «Разбитых окон», когда полиция Ньюарка, штат Нью-Джерси, в качестве эксперимента решила выпускать больше полицейских в составе пеших патрулей в 1970-е гг. В одном районе полицейский из пешего патруля, которого Уилсон и Келлинг называют Келли, старался внедрить неформальные, неписаные правила, созданные в этой части города:

«Алкоголикам и наркоманам разрешалось сидеть на ступенях, но запрещалось ложиться. Алкоголь разрешалось распивать на боковых улицах, но не на главных магистралях. Бутылки необходимо было оборачивать бумажными пакетами. Строго запрещалось приставать с разговорами, просьбами или требованием денег к людям, ожидающим на остановках. Если между бизнесменом и клиентом возникал спор, считалось, что бизнесмен был прав, особенно если клиент являлся иностранцем. Если Келли замечал слоняющегося иностранца, он спрашивал его, имелись ли у него средства к существованию и чем он занимался, и если тот давал неудовлетворительные ответы, его просили убраться подальше. Лиц, нарушавших неформальные правила, особенно тех, кто приставал к людям на остановках, арестовывали за бродяжничество. Шумных подростков просили вести себя потише»[1]. Уилсон и Келлинг отмечали, что «эти правила были созданы и приведены в действие с помощью «завсегдатаев» улиц. В другом районе могли быть другие правила, но это были, как все прекрасно понимали, правилами этого района.

Сами по себе правила не были чем-то революционным, как не были они и особенно строгими. Также не было никакой политики «нетерпимости» в отношении наркоманов и алкоголиков — их просто просили придерживаться определенных зон и не совершать определенных действий в общественных местах. Но, как уже было сказано, ожидалось, что все эти правила будут соблюдаться.

То же самое было выявлено в ходе проведения более масштабного и впечатляющего эксперимента в Нью-Йорке. Когда Джулиани и Браттон решили расправиться с авторами граффити, бойцами на палках и «безбилетниками» (теми, кто перепрыгивал через турникеты в метро, чтобы не платить за проезд), они заявили, что все, на что ранее закрывали глаза, стало отныне неприемлемым.

Это был тонко рассчитанный способ контроля, который означал не только заявления в адрес распылителей аэрозоля в вагонах метро и прыгунов через турникеты, — он означал (и, можно поспорить, прежде всего означал) контроль общественности.

Как Уилсон недавно объяснил мне, начальники полиции, с которыми разговаривали он и Келлинг, оказались совершенно правы в своих ожиданиях, что увеличенный состав пеших патрулей не особо скажется на общем уровне преступности. На что это повлияло, тем не менее, — и значительно повлияло, — так это на восприятие общественности: «на то, как люди воспринимали свое сообщество и желание пользоваться им, когда страх перед беспорядком становится столь же сильным, что и страх перед преступлением».

Выступая на Конференции мэров в мае 2000 г., Джулиани подтвердил это предположение: «В течение 1960–80-х и начале 1990-х гг. Нью-Йорк был символом упадка. Я до сих пор храню обложку общенационального журнала, на которой Нью-Йорк 1990-х гг. описывается как «гниющее яблоко», город в состоянии упадка. И в то время люди Нью-Йорка принимали это. Они принимали мысль, что это было их участью в жизни: что мы жили в старом городе, славные дни которого уже прошли… общим восприятием было то, что вещи уже никогда не станут такими, как прежде»[2].

Обратите внимание, что здесь упоминается именно «восприятие» городского населения. Чем больше люди воспринимали свой город как место с великим прошлым и посредственным настоящим, тем больше это становилось правдой. Так было до тех пор, пока внимание не было обращено на малейшие детали, незначительные нарушения, пока качество повседневной жизни горожан не улучшилось, и тогда стали возможны реальные изменения.

А теперь, как это можно применить к бизнесу?

Теория разбитых окон — это прежде всего очевидная сила восприятия, это то, что люди видят и какие они делают из этого выводы. Она не заявляет, что борьба с граффити приведет к сокращению убийств; уровень преступности в целом никак не меняется при использовании теории на практике, как признается сам Уилсон. Важно то, что с повышением качества жизни в данных областях, даже в незначительных масштабах, население начинает чувствовать себя более уверенным в своем окружении и именно это ведет к значительным изменениям: люди проводят больше времени вне дома, принимают участие в общественных мероприятиях и помогают местному бизнесу.

В бизнесе восприятие еще важнее. То, как клиент (или потенциальный клиент) воспринимает ваш бизнес, является ключевым элементом вашего успеха или провала. Только раз допустите ошибку, наймите грубого сотрудника, отпустите недовольного клиента — и вы накликаете беду.

Я работаю в сфере связей с общественностью в Голливуде. Я представлял Барбру Стрейзанд, Чарлтона Хестона, Линду Эванс, группу Fleetwood Mac, Ванну Уайт, Деми Мур, Майкла Дж. Фокс, Роберта Эванса, а также Майкла Джексона и многих других[3]. Я понимаю силу восприятия и, поверьте мне, она может быть убийственно мощной — как во благо, так и во зло.

Кроме того, восприятие — это нечто, что может измениться, не успеешь и глазом моргнуть. Нет ничего мимолетнее первого впечатления. Но восприятие рождается в любое время, даже когда вы знаете человека или компанию на протяжении многих лет. А мнение складывается на основании данного восприятия. Допустим, например, вы покупаете кофе в одном и том же магазине каждый день на протяжении пяти лет по пути на работу. Вы неизменно заходите туда, иногда берете еще булочку или кекс, а иногда приходите на обед. Работники уже знают, как вас зовут, знают, что вы обычно заказываете, и могут предугадывать ваши предпочтения.

Но однажды, даже не отдавая себе в этом отчета, стоя вы очереди, вы замечаете, что стены тут не красили уже несколько лет. Трещинки и облупившаяся краска есть даже позади прилавка, там, где выложены продукты. Раньше вы этого никогда не замечали, но столь незначительное восприятие меняет все.

И может вы начнете спрашивать себя, а не попадает ли осыпающаяся краска в кофе или на прилавок, на котором режут и готовят булочки для продажи. Возможно, тот факт, что вы заметили облупившуюся краску, заставит вас осознать, как долго вы стоите здесь в очереди каждое утро. Возможно, вы даже заметите, что и прочая обстановка в магазине, включая его чистоту, оставляет желать лучшего. И тогда в итоге вы спросите себя, почему вы продолжаете приходить в это заведение?

Вот так незначительное восприятие может обернуться совершенно неожиданным результатом, не правда ли?

Конечно, не все указанное в этом сценарии произойдет именно так: не обязательно думать, что чистота кофейни, обслуживание, санитарные условия или кухня сразу ставятся под сомнение. Но вы заметили один недостаток, и, отталкиваясь от него, позволили вашему сознанию выйти на такие просторы, на которых оно никогда не оказалось бы без соответствующей подсказки.

И это отнюдь не те просторы, на которые владелец хотел бы направить своих клиентов. И если его беспокоят разбитые окна, такие как облупившаяся краска, он постарается не допустить подобных скитаний мысли. Конечно же, лучше создавать позитивное восприятие, но также для привлечения и сохранения клиентов важно избегать и предотвращать создание негативного впечатления. У неразбитого окна аналогов быть не может, разве что окно в процессе ремонта.

Пусть данная книга станет вашим манифестом, вашим наваждением, вашей библией восприятия. Начиная с этого момента, всегда думайте о том, как это воспримут ваши клиенты, ваши работники, общественность в целом. Да, вы должны следить за тем, как все есть на самом деле, но также вы должны понимать, как это может показаться остальным.

И неважно, что всегда можно рассказать недоверчивой клиентке о вашей технике уборки помещений, ваших запатентованных методах хранения еды в надежном месте, куда не попадают посторонние предметы, или вашем плане ускорить движение очереди. Чаще всего это не играет никакой роли, потому что клиентка даже и не попытается сообщить вам о своих беспокойствах; она просто больше к вам не придет. В общем говоря, клиенты не станут озвучивать свое недовольство. (Я знаю, вы слышали множество жалоб и готовы поспорить со мной, но правда заключается в том, что большинство тех, кто замечает недостатки, не делятся с вами своим восприятием этого, они просто перестают быть вашими клиентами.)

Проблема разбитых окон осложняется еще и тем, что это не всегда очевидно. Владелец кафе в данном сценарии, может быть, и заботится о своем бизнесе и вовсе не относится к ремонту безответственно. Может, он либо не заметил, что краска на стенах начала трескаться, либо подумал, что если подождать с покраской год, то можно подкопить оборотный капитал, кроме того, продажи находятся на стабильном уровне, а посетители не жалуются. Существуют и другие петли, которые тоже надо смазывать.

К сожалению, само отношение может стать для бизнеса похоронным звоном, который зачастую неслышен человеческому уху. Если вы оставляете дела без внимания и позволяете своим клиентам замечать то, чего не замечаете вы сами, вам остается только бросить коктейль Молотова в собственный магазин и начинать сначала: дело все равно рухнет. Постоянная бдительность, абсолютное внимание к деталям — обязательные элементы управления компанией сегодня, в частности, в сфере работы с общественностью (мы рассмотрим также случаи разбитых окон в работе корпоративных клиентов).

Если вы недостаточно одержимы деталями вашего бизнеса, поверьте мне, всегда найдется тот, кто окажется достаточно одержимым и будет следить за ними настолько, что переманит тем самым даже самых преданных ваших клиентов, которые были с вами годами. Только покажите небольшую щель в созданных вами доспехах, и обозначенная слабость станет самым страшным недостатком, какой вы только можете себе представить. Проще говоря, ваша компания не перенесет слишком много разбитых окон. Здесь «слишком много» означает «одно».

Рассмотрим случай Марты Стюарт. Была ли госпожа Стюарт обвинена в незаконном использовании инсайдерской информации? Мошенничестве? Манипуляции общественным мнением? Нет. Она была обвинена в противозаконных действиях, связанных с сокрытием выявленных нарушений. Почему она пыталась это скрыть? Потому что она беспокоилась о том, что ее компанию станут воспринимать как недобросовестную, а ее сочтут незаслуживающей доверия. Одержимость деталями? Может быть, но слишком поздно. Невозможно починить разбитое окно, забрасывая камнями оставшиеся.

Многие политики были свержены не столько обвинителями, которые владели убедительными доказательствами, что тот или иной чиновник совершил незаконное или безнравственное, сколько попытками предотвратить восприятие самого факта обвинения. История завалена трупами чиновников, которых сместили после того, как они попытались сокрыть то, что, возможно, и не стало бы таким серьезным скандалом, если бы было решено быстро, эффективно и открыто!

Запомните, разбитое окно лучше всего чинить до того, как оно разобьется. Наилучший сценарий — это решение проблемы до того, как она стала очевидной, и полное отсутствие необходимости корректировать восприятие, ведь в таком случае корректировать будет нечего. Но уж если появляется дефект, единственным возможным планом действий — единственным — является немедленное его устранение, причем так, чтобы не скрывать его под косметическим ремонтом, а сделать все возможное, чтобы его по-настоящему отремонтировать. Изолента на треснувшем окне, возможно, не даст ему рассыпаться на осколки, но будет столь же видна и будет восприниматься так же, как и само разбитое окно. Ремонт должен быть полным и незамедлительным.

Но в чем заключается разбитое окно в бизнесе? Материальные признаки, такие как облупившаяся краска, выявить легко, а как быть с менее явными проблемами? Как быть с работниками, которые не соблюдают регламента компании и создают искаженный, неверный образ компании у общественности? Как бороться с разбитыми окнами, если вы находитесь в центральном офисе и под вашим контролем 30 000 точек продаж?

Рассмотрим пример крупнейшей мировой ресторанной сети. Ее разбитые окна чуть не уничтожили всю компанию. Последняя глава в этой истории еще не написана, но сам факт того, что это было, свидетельствует о силе разбитых окон и о том, насколько может упасть престиж. Давайте рассмотрим случай McDonald’s, который когда-то считался непобедимым (и считал себя таковым), и посмотрим, что могут сделать разбитые окна даже такому гиганту.

Восприятие и реальность

• На преданность вам ваших клиентов влияет их восприятие вашей компании. Допустите всего одну ошибку, и восприятие будет испорчено.
• Мелочи значат очень много. Если вы заметите, что ковер в кабинете вашего зубного врача слегка изношен, вы вдруг начнете думать, как давно меняли старые зубные аппараты на новые.
• Разбитые окна лучше всего чинить до того, как они разобьются.
• Вас выдает попытка сокрытия фактов — не оправдывайтесь за разбитые окна и не отрицайте, что они разбиты. Извлеките из этого урок, признайте свою ошибку и исправьте ее.
• Одержимость деталями обязательна. Без вариантов.

 

 

Глава 2

Можно ли спасти McDonald’s?

Для тех, кто родился в 1950-е гг. или после, мир без McDonald’s просто немыслим. Огромные золотые дуги с логотипа этого бутербродного гиганта можно встретить во всех городах земного шара, они столь прочно вписались в картину мира, что немыслимо даже представить городские улицы без них.

Но однажды это чуть не случилось. А почему? Потому что огромная компания не заметила своих разбитых окон, а общественность заметила.

Несмотря на ее присутствие практически во всех странах мира, на всех континентах, почти во всех городах США, McDonald’s больше не является образцом успешной компании или брендовой целостности. На самом деле, потребители уже сыты по горло безразличием к ним со стороны Микки Ди, пренебрежением основными принципами работы и явным неуважением к тем, кто посещает десятки тысяч магазинов.

Для примера: Индекс удовлетворенности американских потребителей (ИУАП) составляется ежегодно на основании квартальных проверок, осуществляемых Национальным центром исследования качества Мичиганского университета при содействии Американского общества по контролю качества, Милуокского института и Центра по исследованиям CFI Group, консалтинговой фирмы, расположенной в Энн-Арбор, штат Мичиган. В февральском отчете 2003 г. было сказано, что за последние десять лет рейтинг McDonald’s снизился до уровня ниже среднего и, что особенно важно, в отличие от всех прочих предприятий индустрии быстрого питания.

Согласно шкале, используемой ИУАП, McDonald’s набрал 61 пункт из 100, что на 1,5 пункта меньше по сравнению с аналогичными результатами за прошлый год. А общий рейтинг компании был на 5–10 пунктов ниже среднего показателя в данной индустрии с 1994 г., приводит ИУАП.

Вопросы, заданные 16 000 потребителей, включали оценку продукции магазина, обслуживания, правильность выполнения заказов.

Согласно результатам проверки за тот же период, рейтинг Taco Bell вырос на 1,5 пункта, Domino’s Pizza — на 2,7 пункта, Wendy’s — на 2,8 пункта, а рейтинг главного конкурента Burger King — на 4,6 пункта, что практически на 7 пунктов выше, чем у McDonald’s.

Скверно? Подождите-ка: в журнале Fortune за апрель 2002 г. говорилось о шестом подряд квартале «неутешительной прибыли» для McDonald’s. Упали цены на акции, произошли крупные изменения в кабинетах управления в головном офисе компании в Оук Брук, штат Иллинойс. В 2004 г. поставщик сырного Биг Мака объявил об отказе от размера «супер» в своих магазинах, назвав это «упрощением меню».

Да, McDonald’s, одна из крупнейших мировых корпораций, переживает тяжелые времена. И какое отношение это имеет к вашему бизнесу? Если вы продаете гамбургеры, картофель фри или содовую, то, возможно, провал такого крупного конкурента, как McDonald’s, пойдет вам на пользу.

Но если что-то подобное могло произойти с McDonald’s из-за невнимания к разбитым окнам, разве это не может коснуться и вас вне зависимости от сферы действия вашего бизнеса, если вы не уделяете должного внимания деталям, которые многое определяют?

Что особенно поражает в случае с McDonald’s, так это факт, что сама философия компании заключается в особом внимании к деталям и обслуживанию, которое на практике отсутствует. Головной офис корпорации хвастается списком обязательств перед клиентами, которые должны выполняться в обязательном порядке вне зависимости от обстоятельств. Среди них — быстрое обслуживание и чистые помещения, именно те области, которые клиенты отметили как неудовлетворительные в ресторанах McDonald’s в ходе опроса ИУАП.

В противоположность этому, сеть пиццерий Papa John’s, по количеству магазинов совершенно не сопоставимая с McDonald’s, занимает верхние позиции в рейтинге предприятий быстрого питания (которые любят называть себя «быстрого обслуживания») по уровню удовлетворенности потребителей и удерживает эти позиции уже несколько лет. Ее рейтинг составил 72 пункта в 2002 г. Papa John’s не только занимает лидирующие позиции в рейтинге ресторанов быстрого питания, но и является единственным предприятием, превысившим средние показатели в сфере розничных продаж, и остается таковым на протяжении нескольких лет подряд.

McDonald’s, по данным ИУАП, уже восьмой год подряд занимает последнее место в своей категории, а также среди всех торговых предприятий.

В доказательство Американское общество по контролю качества привело слова его бывшего президента, Джека Уэста, согласно которому «слабость McDonald’s заключается в качестве обслуживания. Люди приходят в McDonald’s за сочетанием быстрого обслуживания, качественных продуктов низкой цены и удобства. Конечно, McDonald’s не всегда может выполнить эти ожидания».

Корни проблемы

Допустим, что не все проблемы McDonald’s вызваны ошибками самой компании. Эпидемия коровьего бешенства в 2001 и 2002 гг. посеяла панику, особенно в Европе, в плане потребления говядины, что, конечно же, сказалось на продажах в магазинах гамбургеров. В США и во всем мире экономическая вялость привела к сокращению рабочих мест, меньше людей стали питаться в ресторанах, продажи сократились. Озабоченность уровнем холестерина и сердечной недостаточностью привела к сокращению потребления говядины в целом. Эти вещи были вне контроля McDonald’s, хотя некоторым из них корпорация была способна противостоять, об этом мы поговорим ниже.

Дело в том, что внешние проблемы не были основной причиной снижения уровня удовлетворенности покупателей McDonald’s, что и привело непосредственно к снижению продаж. (Корпорация даже заявила о закрытии нескольких магазинов в некоторых странах, что еще пару лет назад показалось бы немыслимым). Анализ потребительской удовлетворенности, проведенный Мичиганским университетом в 2001 г., выявил, что 11% клиентов McDonald’s были недовольны своим посещением ресторана в один из последних дней. 70% среди данных недовольных посетителей были еще более возмущены последующим контактом с компанией, потому что жалобы клиентов совершенно не рассматривались. А вот и самая важная часть истории: более половины всех недовольных посетителей сократили свои посещения McDonald’s и рассказали о своем неудачном опыте еще десяти людям.

Марочный контракт McDonald’s, представленный в головном офисе и во всех ресторанах в письменной форме, заявляет, что концепция развития бренда заключается в том, чтобы «быть лучшим рестораном быстрого обслуживания в мире», что подразумевает превосходное обслуживание, высокое качество, чистоту и «довольные улыбки всех покупателей во всех ресторанах бренда». И если одиннадцать посетителей из ста не только не улыбаются, но и недовольны тем, как относятся к их жалобам, и вообще перестают приходить в этот ресторан, то что-то явно идет не так.

Согласно исследованиям Мичиганского университета, пятью основными жалобами посетителей McDonald’s были грубые сотрудники, отсутствие игрушек для «Хэппи Мил», медленное обслуживание, нехватка заказанной продукции или неправильно составленные заказы, а также грязь в ресторанах. Все указанные пункты напрямую противоречат целям, заявленным McDonald’s, их главным обязательствам перед потребителями.

Все это — разбитые окна, которые не чинят. В действительности, в большинстве случаев с разбитыми окнами, больше стекла бьется именно в тот момент, когда первые трещинки ожидают ремонта.

Конечно, все начинается с чего-то незначительного, как, например, недостаточные поставки игрушек для «Хэппи Мил», готовых комплектов для детей. Поскольку McDonald’s дает много рекламы и проводит акции для детей, обещая игрушку в каждом комплекте, дети зачатую просятся в ресторан именно для того, чтобы получить эту игрушку. Когда владелец франшизы или менеджер заказывает недостаточное количество игрушек, или же сама компания не производит достаточно игрушек для поставок в свои рестораны, расстраиваются дети, злятся родители, и запускается процесс роста неудовлетворенности.

Но разбитые окна в McDonald’s не ограничиваются нехваткой желанных игрушек. Для взрослых они столь очевидны и многочисленны, что даже и обсуждать не стоит, но все же рассмотрим их.

Рэй, вернись!

Я убежден, что если бы Рэй Крок, выкупивший имя и идею Макдональдов и практически в одиночку превративший корпорацию в одну из крупнейших компаний в мире, поднялся из могилы и зашел в современный McDonald’s, он в ту же секунду умер бы мучительной смертью. От стыда.

Во многих заведениях больше не существует той чистоты, за которой так тщательно следил Рэй Крок. Зона приготовления ингредиентов больше не чистится регулярно. Продавцы проявляют, в лучшем случае, безразличие. Туалеты… лучше не думать о туалетах.

Ключевые моменты были обозначены Рэем Кроком еще полвека назад: неизменное качество, быстрое, вежливое обслуживание (ни от кого не требуется быть «дружелюбным», но вежливым быть обязательно), чистая, уютная зона для приема пищи и выгодная цена для рабочих, которые составляют большую часть клиентов McDonald’s.

На первый взгляд, это не такие уж и чрезмерные требования: компании нужно вернуться к принципам Крока и строго следить за их реализацией. Но все не так просто. Сегодня мир уже не тот, что был в 1954 г., когда Крок впервые зашел в буфет в Сан-Бернардино.

Разбитые окна в McDonald’s — такие же как и во многих других крупных компаниях, утративших свою звездную мощь в последние годы. Но когда одновременно начинают рушиться принципы быстроты и удовлетворенности потребителей, лежащие в основе дела, прогноз не слишком хорош. McDonald’s должен воззвать к внутреннему Рэю Кроку, и как можно быстрее.

Если такое могло случиться с ними, оно может случиться и с вами. Подумайте об этом.

Заслужили отдых?

• Замечательно, когда клиенты верны вам, но не думайте, что они тупы. Они не останутся с вами, если вы считаете их таковыми.
• Главные ценности — то, что ваша компания обещает потребителям — никогда не должны приниматься как само собой разумеющееся. Если вы даете обещания потребителям и не сдерживаете их, вы на прямом пути к банкротству.
• Мелочи, от которых страдает McDonald’s, — это не качество еды и не обещания, данные компанией. Это несдержанные обещания — грязные туалеты, нехватка игрушек для «Хэппи Мил». Потребители недовольны, потому что им пообещали одно, а дали гораздо меньше.
• Разбитые окна можно починить, но на них стоит обратить внимание и восстановить их как можно быстрее.

 

 

Глава 3

Одержимость и навязчивость

Есть люди, страдающие от ОКР (обсессивно-компульсивного расстройства). К симптомам относятся чрезмерный интерес к одной теме или неспособность работать без определенных ритуалов, таких как частое мытье рук, закрывание дверей и т.д. Зачастую таким людям требуется лечение в виде терапии, лекарств или прочих средств, в результате которого они могут начать вести нормальный образ жизни.

Но если в личной жизни ОКР — это проблема, то в бизнесе одержимость и навязчивость только приветствуются. Более того, они даже необходимы. Без одержимости деталями и навязчивости в вопросах ремонта разбитых окон в компании, крах обеспечен. В современном деловом климате у каждого должно быть ОКР в отношении разбитых окон.

Не существует таких окон, которые не бьются, и не существует таких трещин, которые не надо чинить. Все на счету и даже больше, чем вы можете себе представить.

Понятия одержимости и навязчивости являются основными в идее разбитых окон. У меня нет слов, чтобы выразить важность неистового, одержимого тяготения к своему делу и навязчивого подхода ко всему, что касается правильного и своевременного исполнения. Восстановление того, что пострадало от допущенных ошибок, должно производиться не по желанию, а в обязательном, строгом порядке, вплоть до бессонных ночей, если должные меры не были применены незамедлительно и в полном объеме.

Одержимость

Одержимость — это зацикленность на одной идее, предмете или понятии, которая вытесняет все прочие мысли и становится всепоглощающей, крайне важной идеей в сознании. Не будет преувеличением сказать, что для того, чтобы предотвратить и починить все разбитые окна, вы должны быть — не вам нужно быть, а вы должны быть — одержимы вашим бизнесом.

Вы лично должны чувствовать себя оскорбленным, если что-то идет не так с вашим бизнесом. А этим «что-то» может быть что угодно. Мысль, что не вынесли пакет с мусором, что прилавок не почищен, должна восприниматься как личное оскорбление, пренебрежение. Вы должны испытывать физическую боль, если вдруг обнаружите проблему в вашей компании, и неважно, насколько маленькой и (следующее слово я использую с особой осторожностью) незначительной она может показаться.

Нет ничего маленького, и нет абсолютно ничего незначительного.

Недостаточно быть обеспокоенным вашим бизнесом, недостаточно быть заинтересованным в успехе. Вы должны быть одержимы, иначе вас ждет крах. Если вы не лежите ночами в кровати, обдумывая способы улучшения вашего бизнеса, предоставления лучшего обслуживания клиентам, восстановления разбитых окон, которые уже имеются у вас или могут появиться, значит, вы недобросовестно выполняете свою работу. И такое же рвение вы должны передать каждому вашему сотруднику. Недостаточно только вашей одержимости, все, кто работает в компании, должны быть одинаково целеустремленными.

На сегодняшний день на территории Америки существует несколько компаний, зарегистрированных как Starbucks. Компанию, убедившую мир, что чашечка кофе за четыре доллара — это нормально, можно найти практически на каждом углу, ее название постоянно на слуху, помимо собственных магазинов, она уже продает кофе в супермаркетах, киосках и бакалейных лавках. Ее обслуживание по-прежнему считается образцовым, а ее продукцию признали люди во всех странах. Трудно представить, что может быть лучше для Starbucks.

На самом деле, даже президент компании Говард Шульц полагает, что Starbucks делает успехи. Он предупредил своих инвесторов, что текущие показатели продаж не вечны. Но он знает, где могут разбиться окна, и у него есть план, как уберечь их от трещинок.

Шульц увеличил на одну треть период оплачиваемого обучения для «самых мотивированных сотрудников», что составило 22 часа в 2004 г. Его план заключался в обучении сотрудников в плане общей информации о кофе и, в дополнение, выработке у них навыков продаж большего объема заварного кофе и пачек кофейных зерен. Он хотел быть уверенным, что посетителей, приходящих в Starbucks, будут встречать работники, прекрасно разбирающиеся в кофе, которые смогут поддержать беседу, дать совет и ответить на вопросы как истинные специалисты в своей отрасли.

Впечатляет, а ведь это тоже признак одержимости. Шульц понимает, что Starbucks развивается слишком быстро и такое развитие нередко предвещает провал. Такие компании, как Boston Market, Crazy Eddie и Kmart, пострадали от слишком стремительного развития за слишком короткий период. Шульц делает все, чтобы это не случилось с его сетью престижных кофеен.

Его решение — улучшить марку Starbucks за счет повышения знаний работников о продукции — это смелый поступок. Это свидетельствует о его одержимости и требует одержимости со стороны всех, кто работает в данной сети. Зная о своем продукте все, работники Starbucks легко преодолевают грань между увлеченными кофе и одержимыми кофе, и они должны показывать свою одержимость клиентам посредством демонстрации полученного уровня знаний и подготовки. Однако это очень тонкая грань, и работники должны уметь оказывать помощь и давать рекомендации, не становясь при этом противными всезнайками.

Одержимость — это опасное оружие. Оно необходимо, но обращаться с ним нужно осторожно. Несомненно, клиенты должны быть осведомлены о заявленных вами обязательствах по обслуживанию, но не нужно демонстрировать их в заносчивой форме, становясь назойливыми.

Насколько одержимым нужно быть? Помните о том, что Рэй Крок, бывало, хватал швабру и бросался подметать, если McDonald’s, в который он заглянул, казался ему не на высоте. Рудольф Джулиани не успокоился, пока со всех вагонов в метро не стерли граффити. Генеральные директора нанимают тайных покупателей, чтобы собрать информацию о состоянии своих торговых точек, затем идут в эти магазины сами и повторно проверяют то, о чем сообщили тайные покупатели. Недостаточно просто требовать, чтобы что-то было сделано — вы должны лично убедиться, что это на самом деле сделано.

Высказывание, что прочность цепи зависит от прочности самого слабого ее звена, имеет особую важность для теории разбитых окон в бизнесе. Любой работник, особенно тот, который вступает в прямой контакт с клиентами, представляет собой наиболее заметный вариант разбитого окна. Ничто не отталкивает клиентов так, как может оттолкнуть один работник, не придерживающийся общей программы.

В бизнесе обслуживание — самое слабое место, где окна бьются чаще всего. Ваша продукция может быть лучшей в мире, но если она реализуется и представляется работником, в каждом слове которого чувствуется безразличие по отношению к потребителю и его нуждам, вы обречены на провал. На самом деле, если первый сотрудник, вступающий в контакт с клиентом (продавец в магазине, администратор в офисе врача и т.д.), представляет собой не самое лучшее воплощение вашей компании, то у вас — разбитое окно, которое может вскоре разрушить все ваше дело.

Будьте одержимы в вопросах приема персонала, поскольку очень дорого обходится нанимать плохих сотрудников, чтобы потом увольнять их. Определитесь заранее, какие работники вам нужны, а затем последовательно отбирайте людей с соответствующими знаниями о работе и правильным подходом к применению своих знаний. Нанимайте одержимых, но только таких одержимых, которые умеют ладить с клиентами, если, конечно, им нужно будет вступать с ними в контакт.

Одержимость — не просто модный аксессуар, это оружие, причем очень ценное. Без него вы будете в невыгодном положении, а для ведения успешного бизнеса сегодня вы должны использовать все доступные возможности. Ешьте, пейте и спите, думая о своем деле. Беспокойтесь за него. Запаситесь антацидными средствами. Это будет непросто, но успеха не будет, если вы недостаточно одержимы.

Навязчивость

Между одержимостью и навязчивостью есть четкое различие. Если одержимость требует только абсолютной, всепоглощающей заинтересованности в своем деле, навязчивость требует ее воплощения на практике. Это понятие столь же важное и необходимое, как и одержимость, но основывается больше на инстинктах и условных рефлексах, чем на обдумывании и планировании. Навязчивость и одержимость — это как страсть и любовь.

Одно дело любовь к чистоте в комнате, и совсем другое — неспособность жить в том месте, где все не так, как вам надо. Навязчивое поведение означает, что вас словно парализует, когда все идет не так, как вы это планировали. Посмотрите сериал «Дефективный детектив» и вы все поймете: герой расследует страшное убийство, но никак не может сконцентрироваться на уликах, если жалюзи на окнах не приспущены до определенного уровня. Это навязчивость: рефлективная необходимость в том, чтобы все было сделано определенным способом.

В бизнесе, навязчивость — это самое полезное оружие из всех существующих на земле. Оно идеально для ремонта разбитых окон, так как оно не даст вам спокойно жить дальше, пока вы не почините это окно. Навязчивость подразумевает упрямство, преданность деталям и порядку, а это выходит за пределы того, что большинство предпринимателей считают достаточным и даже чрезмерным.

Навязчивость — это когда вы не допустите, чтобы посетитель увидел туалет, который не сияет чистотой. Это когда вы не допустите, чтобы кто-то ожидал ответа на телефонной линии более одной минуты. Это когда ни один работник не забудет сказать «пожалуйста» и «спасибо» каждому клиенту вне зависимости от обстоятельств. Навязчивость — это последовательность в действиях, неприятие всего, что нарушает установленный порядок, требование немедленных корректировок.

Джордж Стейнбреннер III никогда не был самым любимым работодателем на планете. На самом деле, он прославился своей строгостью и непреклонностью по отношению ко всем своим работникам, от оператора парковки до третьего бейсмена «Янкиз» с его 25 млн долл. в год. Совершенства не существует и ничто никогда не ускользнет от Стейнбреннера. Обо всем, что происходило на стадионе «Янкиз», докладывали Боссу по телефону. И если что-то Боссу не нравилось, это исправлялось — незамедлительно.

Требование Стейнбреннера установить достаточное количество туалетов на стадионе, который просуществовал 50 лет до того, как он приобрел играющую на нем команду, было документально подтверждено. Он знал все о работниках, сопровождающих зрителей к их местам, все о работниках торговых палаток, понимал значимость обслуживающего персонала и разбирался в том, кто что должен делать, и, конечно же, следил за игроками и работниками на поле.

«Купить «Янкиз» — это все равно, что купить «Мону Лизу», — сказал однажды Стейнбреннер. — Вы ведь не вставите «Мону Лизу» в дешевую рамку и не повесите ее в туалете».

Некоторые из требований, налагаемых на всех работников «Янкиз», — никаких бород, костюмы и галстуки при появлении на публике — были направлены на внешний эффект, но это были требования сверху, требования самого босса (который, стоит отметить, сам носил водолазки). Стейнбреннер понимал, что для восприятия важен внешний вид, и что восприятие его продукции, которая состояла из бейсбольной команды, сказывается на продаже билетов и прочих поступлениях. Он всегда проверял, чтобы все детали были учтены, а если это оказывалось не так, то он тут же чинил разбитое окно.

Когда кто-либо из его игроков нарушал правило «никаких бород» в течение бейсбольного сезона или позволял себе отрастить волосы такой длины, которую Босс считал неприемлемой для имиджа «Янкиз», такой игрок — и неважно, насколько его любили, сколько ему платили и что он делал для успеха команды, — был наказан. Имидж поддерживался, восприятие оставалось неизменным.

Это ли не признак компульсивного поведения? В бизнесе так и должно быть. Разбитое окно, оставленное разбитым, — даже при наличии искреннего намерения починить его в будущем — это неправильный сигнал, посылаемый окружающему миру. Он говорит прохожим, что здесь нет начальника, и никто не заботится о том, что произойдет. А это и есть похоронный звон по компании, и такого нельзя допускать. И если в этих целях нужна навязчивость, пусть она будет.

Если от природы в вас этого нет, практикуйтесь. Тренируйте себя на выявление разбитых окон и незамедлительно меняйте их. Не разрешайте себе переходить к другому вопросу на повестке дня, пока не почините поврежденное окно или пока не пригоните технику для его ремонта. Если разбитое окно — это работник или политика компании, разберитесь с этим как можно быстрее и эффективнее, и сделайте так, чтобы об этом узнал каждый работник. Не стоить ожидать от людей соблюдения правил, с которыми они не знакомы.

Для восстановления разбитых окон нужны быстрые, решительные действия. Каждый день бездействия — знак, что механик уснул у рубильника и воцарился хаос. Даже если нет возможности отремонтировать окно сейчас, важно поставить знак: «Ремонт». Это может быть буквальный, материальный знак, когда речь идет о материальном дефекте, или же метафора, скрытый сигнал, если разбитым окном является политика компании, которую необходимо пересмотреть, или смена руководства.

В качестве орудия навязчивость так же важна, как и одержимость, если не важнее, ведь требует незамедлительного действия. Если вы не можете двигаться дальше, не убедившись, что проблема решена, вы быстро ее решите. Ключ к успеху — в планировании; идея заключается в том, чтобы натренироваться замечать разбитые окна, как только они бьются, или даже до этого, и исправлять их как можно быстрее. Многие компании столкнулись с большими проблемами из-за того, что не проявили должного уровня навязчивости.

Принудительно-навязчивый порядок

• В мире бизнеса хорошо быть одержимым идеями и страдать навязчивостью. Это единственный способ избежать битья окон и чинить уже разбитые, пока они не привели к катастрофе.
• Незначительных деталей не существует. В бизнесе нет такого понятия. Если что-то неправильно, но может стать правильным, это должно быть изменено. Если вы успокаиваете себя, что никто не заметит, кто-то точно заметит — и этого клиента вы больше не увидите.
• Недостаточно быть одержимым самому: вы должны нанимать таких же одержимых. Вы не можете быть везде одновременно, но вы можете нанять людей, которые будут, и они должны быть так же слепо преданны качеству, как и вы.
• Навязчивость обеспечивает безукоризненный имидж, который вы пытаетесь выработать. Не достаточно просто хорошо делать свою работу, это должно стать чем-то рефлекторным.
• Во многих аспектах жизни одержимость и навязчивость могут быть препятствиями или, по крайнее мере, неудобствами. В бизнесе они — полезные орудия. Разрабатывайте их.

 

 

Глава 4

Как рухнул гигант

В 1980–90-х гг. трудно было найти более узнаваемый логотип, чем Kmart. Когда компания достигла апогея своего развития с 2323 магазинами в 1994 г., казалось, что Kmart присутствует на каждой трассе, в каждом торговом центре, буквально, на каждом углу. Поэтому, когда в 2002 г., на 40-летний юбилей, было объявлено, что Kmart начинает дело о банкротстве и закрывает магазины в 44 штатах и Пуэрто-Рико в целях исполнения плана по реорганизации, это прозвучало, как гром среди ясного неба.

А не должно было.

«Плачевные итоги деятельности Kmart напрямую связаны с недостатками ее системы обслуживания клиентов и нерегулируемыми эксплуатационными расходами», — заявил Джон Шоул, международный бизнес-консультант и спикер. «Если бы компания выделила всего лишь 10% из бюджета, предусмотренного для рекламы и ремонта, и потратила их на обучение работников искусству обслуживать клиентов, Kmart смогла бы получать прибыль, сопоставимую с прибылью Wal-Mart[4].

Низкое качество обслуживания клиентов — последнее разбитое окно. Это отмечают сразу все клиенты, это имеет самое негативное воздействие, так как не только отталкивает клиентов от компании, предоставляющей услуги, но и заставляет их обратиться к ее конкурентам. А очевидные проблемы с обслуживанием не только показывают клиентам, что компании наплевать на свой бизнес — именно такое послание несут разбитые окна в бизнесе, — они имеют более серьезное значение: что компании также наплевать и на своих клиентов. А это убивает компанию быстрее и вернее, чем любая другая ошибка.

Сеть Kmart была создана на основе компании S.S. Kresge, первый магазин открылся в 1962 г., в том же году Сэм Уолтон открыл свой первый Wal-Mart. На сегодняшний день Kmart пытается избежать банкротства за счет слияния с Sears, а Wal-Mart является крупнейшим в мире ритейлером. Когда же разошлись их пути и почему столь значительно?

В январе 2002 г. Джордж Чемберлен написал в местной газете северного округа Сан-Диего North County Times: «Пять лет назад Kmart получила поддержку от крупной букмекерской компании. Они только что подписали эксклюзивный договор с Мартой Стюарт, став центром притяжения для детей «бума». А на воскресных рекламных газетных вставках Kmart красовались фото супермоделей, таких как Кэти Айрлэнд и Жаклин Смит, совершающих покупки в Kmart. В это же самое время Wal-Mart избрала другую стратегию: позиционирование компании как места для совершения покупок и сбережения средств. Реклама была направлена на создание корпоративного имиджа, а не на продажу отдельных товаров. Одновременно Wal-Mart начала интенсивную продажу пищевых продуктов, сегодняшний день она является крупнейшей сетью продовольственных магазинов в США»[5].

Чемберлен также отметил, что пока Wal-Mart искала доступные, удобные для посетителей площадки, чтобы разместить свои магазины, Kmart пыталась сэкономить на аренде. Kmart является типичным примером того, что я называю гордыней разбитых окон — неправильная и разрушительная склонность некоторых крупных корпораций (а иногда и некрупных) полагать, что они настолько успешны, могущественны и непобедимы, настолько слились с современным миром, что общественность уже не столь к ним критична, и теория разбитых окон, работающая для других компаний, к ним неприменима. Такие компании — среди них McDonald’s, Sears и Disney — страдают от приступов самомнения, но это слишком простое объяснение. Разновидность ошибки, которую мы сейчас обсуждаем (весьма распространена как среди финансовых директоров, так и среди швейцаров), — это непомерное восприятие внутри самой компании, что ничто не сможет нас сломить, потому что мы такие хорошие.

Гордыня разбитых окон в Kmart проявилась в ее пресыщенном обслуживании клиентов, в ценах, которые были далеко не самыми низкими в городе, в принципах, которые казались весьма разумными, а на деле показали, как мало компания заботилась о своей клиентской базе.

Правда заключается в том, что проблемы в Kmart начались задолго до того, как Target и Wal-Mart стали обходить ее по продажам и общественному восприятию. Не забывайте, что для компании общественное восприятие может оказаться важнее, чем правда, поскольку правда, если она не соответствует тому, во что хочет верить общественность, не поможет вам.

Подумайте о том, сколько людей на самом деле верили, что Procter & Gamble была как-то связана с сатанинскими культами из-за стоявшего на некоторой ее продукции символа, о котором шептались, что он принадлежит подобным обществам. И хотя эти слухи правдой никогда не являлись, сотрудники отдела по связям с общественностью провели немало бессонных ночей, пытаясь изменить общественное восприятие. Компания разработала наступательную, хорошо спланированную тактику по связям с общественностью и ей удалось изменить мнение, сложившееся о компании на основании беспочвенных слухов, но стоило ей это немалых денег, и до сих пор требуется постоянный контроль со стороны отдела по связям с общественностью.

В случае Kmart проблемы были более глобальными, а разбитые окна появились на базовом уровне. Обещания, данные общественности — что Kmart будет предоставлять качественную продукцию по низким ценам, — не выполнялись. Этикетки «Товар с синими ценниками», которые могли быть в любое время выставлены в магазинах Kmart и обычно представляли собой отдельные товары с кардинальными скидками на короткий период времени, только напоминали об этом потребителям. Другими словами, в Kmart всегда была возможность купить товар — какой-нибудь товар — по низкой цене. Низкие цены были ключевым моментом. Обеспечив весьма произвольное снижение цен и учитывая тот факт, что линия продукции в магазинах Kmart была весьма широка, Kmart сообщала общественности: «У нас есть то, что вам нужно, и мы продаем это по самым низким ценам». Кроме того, подчеркивалось, что делать покупки в Kmart очень увлекательно, потому что никогда не знаешь, где найдешь удивительные скидки.

Как же сложилось так, что Kmart закрыла 600 магазинов и сократила 67 000 рабочих мест в период с января 2002 по май 2003 г., когда ушла от банкротства по Главе 11[6]?

Как ей удалось потерять 3,22 млрд долл. США в 2002 г., при том что она стала менее расточительной и более экономной, сократив свои объемы на 33%?

Kmart перестала выполнять свои договоренности с покупателем. Она перестала предлагать товар с синими ценниками, потому что стала считать себя чем-то большим, чем обычный магазин. Из-за гордыни разбитых окон руководству наскучил «Товар с синими ценниками», ставший запоздалой последней репликой комедианта, и ощущение, что их компанию воспринимают как мелкую сеть, продающую по всей стране товары за один доллар. Короче говоря, Kmart захотелось признания, и в его поисках она потеряла доверие покупателей. Это было неправильным решением, и компания дорого за него заплатила.

Очевидно, что Kmart не слышала своих клиентов. Если бы в тот момент у компании на первом месте стояло качество обслуживания клиентов, она смогла бы сохранить свой бизнес и свои позиции на рынке. И если бы качество обслуживания клиентов с самого начала работы было у Kmart на первом месте, она не оказалась бы в таком неприятном положении.

Kmart не осознала на тот момент, что успех или провал розничной торговли полностью зависит от потребителей. Последнее разбитое окно — проблемы с обслуживанием клиентов — сокрушит любой маркетинговый план, даже основанный на огромных скидках. Людям просто хочется, чтобы магазины обслуживали покупателей, а не себя, значит, без этого компонента никакой торговец долго не протянет вне зависимости от предлагаемой им продукции.

American Airlines, ранее самая крупная и на вид несокрушимая авиакомпания, в 2003 г. оказалась на грани банкротства и выжила лишь потому, что ее внутренние структуры в последнюю минуту согласились на уступки, а это позволило избежать применения Главы 11 Кодекса о банкротстве. Новая компания JetBlue, быстро ставшая популярной, ставила обслуживание клиентов превыше всего и при этом процветала.

Клиенты хотят, чтобы их обслуживали лучше, а компании не всегда это замечают и не всегда над этим работают. По этой причине в Nordstrom имеется штатный пианист, предлагающий безупречное обслуживание клиентам. По этой же причине ни один из клиентов L.L. Bean не уходит из магазина недовольным, ведь компания знает толк в своем деле (и это действительно так).

Компания Apple занимает небольшую долю на рынке, возможно, лишь 4 или 5%. В этой сфере доминирует Microsoft, захвативший рынок и диктующий всему миру, какие программы будут или не будут использоваться на персональных компьютерах. При этом нет ни одного недовольного пользователя Apple, в прессе о них говорят не иначе, как об «энтузиастах», плюс тот факт, что весь компьютерный мир ненавидит политику Microsoft и в особенности их обслуживание клиентов. Это своего рода дихотомия? Это отрицает идею, что компания с превосходным качеством обслуживания клиентов всегда будет лидирующей? Это означает, что разбитые окна в бизнесе на самом деле ничего не значат?

Вовсе нет. Несмотря на то что политика Microsoft отталкивает некоторых потребителей, его продукт является именно таким, каким было обещано компанией. Microsoft не повторяет ошибок Kmart, стараясь стать чем-то, чем он на самом деле не является, чтобы привлечь горстку покупателей. Но Apple, взывающий к меньшей части аудитории, знает свою нишу на рынке. Нет сомнений, что руководство Microsoft придет в ужас, если узнает, что большинство их клиентов решило платить большие деньги за более элегантный дизайн и более приятное обслуживание. Но энтузиасты Mac — это настоящие энтузиасты, это самые преданные клиенты на всей планете.

Kmart преподала множество уроков, главные из которых: низкое качество обслуживания клиентов, последнее разбитое окно, вместе с нереалистичным восприятием компании изнутри (гордыня разбитых окон) уничтожат компанию вне зависимости от того, какой бы крупной и широко распространенной она ни была. Kmart пыталась починить свои разбитые окна, закрыв их прозрачной пленкой, из-под которой взору публики по-прежнему являлись разбитые стекла, которые заметны и по сей день.

Что пошло не так

• Компания, которая считает себя слишком большой и могущественной, чтобы заботиться о качестве обслуживания клиентов, будет страдать от проявления гордыни разбитых окон, и если она ничего не изменит, это до хорошего не доведет.
• Уделять качеству обслуживания клиентов меньше внимания, чем другим аспектам бизнеса, — это самоубийство.
• Когда продажи начинают падать и компания уже не та, что была раньше, то винить в этом покупателей — не просто непродуктивно, а смешно. Нет оснований говорить, что ваш продукт или услугу приобретают не те люди, вы должны приложить все усилия и предложить лучшее любому, кто совершает покупку, пусть вся ваша компания работает для этого клиента.
• Самой ужасной формой проявления гордыни разбитых окон является попытка найти новых покупателей вместо того, чтобы удержать старых.
• Никогда не думайте, что вы умнее или хитрее своих клиентов. Если вы полагаете, что должны донести до клиентов суть вашего бизнеса, то скорее всего это они должны донести суть вашего бизнеса до вас.
• Вы не восстановите разбитое окно, пытаясь спрятать его. Трещины на стекле, закрытом прозрачной пленкой, по-прежнему заметны. Необходим настоящий ремонт, причем как можно быстрее после обнаружения этих трещин.

 

 

Глава 5

Ожидания и реальность

Когда вы заходите в кинотеатр, думаете ли вы о том, что выйдете из него с бесплатной книгой в руках?

Некоторые киноманы с Восточного побережья, посетившие кинозалы Loews в апреле 2004 г., получили промоверсии тизерных глав из двух книг автора бестселлеров Харлана Кобена в переплете, на хорошей, мелованной бумаге. Да, это была промоверсия, реклама, но вряд ли кто-нибудь осмелился выбросить ее, как обычный флаер или купон. Это была книга. Люди забирали ее домой и читали.

Потратит ли кто-нибудь из них 25 долл. на полноценное издание одной из этих книг? Возможно. Но все запомнят, как они пошли в кино, а вернулись домой с небольшим подарком.

Это пример разницы между ожиданием (просмотр фильма) и реальностью (получение книги в подарок). Другие примеры, которые еще легче использовать и которые клиент может не ожидать, это — простое «здравствуйте», «спасибо», «пожалуйста» и «будьте добры». Единственное слово, которое должно обязательно звучать, чтобы избежать появления разбитых окон, и, возможно, дать клиенту новое представление о реальности, это — «извините».

Каждый раз, когда покупатель или клиент обращается в вашу компанию, он приносит свои ожидания. В зависимости от природы вашей компании, эти ожидания могут касаться качества продукта, уровня обслуживания, помощи в решении проблемы или просто наличия продукта, на который рассчитывает клиент. Если его ожидания оправдаются, клиент будет доволен, хотя, вероятнее всего, благодарностью не переполнится. Если ожидания не оправдаются или обслуживающий персонал окажется недостаточно дружелюбным и услужливым, клиент уйдет с плохим впечатлением о вашей компании, и, вполне вероятно, вы потеряете его навсегда.

Давайте рассмотрим другой вариант: вы можете превзойти ожидания клиента. Вы можете дать больше, чем то, на что он рассчитывает или же просто быть чуточку дружелюбнее, услужливее, приятнее. Возможно, вам стоит показать это, приложив чуть больше усилий, или приложить чуть больше усилий, чтобы скрыть те негативные стороны, которые могли бы проявиться. Обучите ваших сотрудников всегда говорить «пожалуйста» и «спасибо» и принимать на себя ответственность, если что-то пошло не так, приносить извинения за ошибки и неудобства. Делайте больше, чем ваши конкуренты.

А теперь представьте, что вы сделали все это намеренно.

Это звучит как самое базовое, простое правило компании: превосходить ожидания. Но большей части компаний сегодня трудно даже просто соответствовать ожиданиям, а не то чтобы превосходить их. И если теория разбитых окон в бизнесе и может вас чему-то научить, то пусть это будет следующим: клиент может быть не всегда прав, но все клиенты всегда будут считать, что они правы, и если вы с ними согласитесь, то вы уже на пути к превышению ожиданий.

«Наше ожидание состоит в том, чтобы выполнить и превзойти предвкушения наших клиентов», — говорит Стив Шапиро, вице-президент развлекательной службы City National Bank в Лос-Анджелесе. «Когда мелкие детали идут не так, меня это раздражает, потому что все должны быть, как надо».

Подумайте о своих эмоциях как клиента. Когда вы приходите в маленький магазинчик или центр обслуживания в наши дни, вас редко встречают с улыбкой. На самом деле, вас даже и не приветствуют там. В лучшем случае вас удостоят снисходительным взглядом и вопросом (если повезет): «Чем могу помочь?» Честным ответом будет: «Да я и сам не знаю».

Обращение в крупную корпорацию может оказаться еще ужаснее. Позвоните как-нибудь в одну из них и засеките время, сколько вам придется ждать, пока вам ответит живой человек, после преодоления вами всех систем автоответчиков. Нажмите 1, нажмите 2, нажмите 3, и вы продолжаете вслушиваться в игру Кенни Джи, прерываемую компьютерным голосом, сообщающим вам, насколько важен ваш звонок в компанию, что они готовы держать вас на линии 10 минут, даже не зная, в чем состоит ваш вопрос.

В ходе президентской кампании 2000 г., Ральф Надер любил повторять, что если бы он работал допоздна в офисе и захотел послушать классическую музыку, то позвонил бы в United Airlines. Они всегда ставили «Голубую рапсодию» и можно было прослушать бо́льшую часть композиции, прежде чем кто-нибудь снимал трубку.

Но даже когда вам ответят, вы можете стать жертвой аутсорсинга, иными словами, если ответивший вам человек говорит по-английски, считайте, что вам повезло. Если это так (дай Бог), то у вас есть шанс испытать на себе действие корпоративной системы. А состоит она в том, что человек будет обучен ответам на ваш вопрос — неважно какой — в форме серии записанных фраз, цель которых — успокоить вас, но которые на самом деле лишь поднимают кровяное давление, поскольку произносятся таким монотонным голосом, ставящим под вопрос не только выполнение компанией своих обязательств перед клиентами, но и способность персонала читать.

Все это будет неприятно, но необязательно губительно для бизнеса, если человек, ответственный за помощь клиентам, на самом деле обучен этому. Зачастую проблема выходит за рамки возмож- ностей человека на другом конце телефонной линии, а нередко ваша проблема ему абсолютна безразлична. Тут отсутствует не только простое «извините», тут нет ничего, кроме повергающего в уныние сообщения, что вам придется самим решать свою проблему, и нам, в принципе, все равно, как вы сделаете это. Не звоните нам — и мы не будем звонить вам.

Но все должно быть не так. Есть простая формула: данные обещания против сдержанных обещаний.

Если вы пообещали А, Б и В, а предоставили только А и Б, ваши клиенты будут разочарованы. Но если вы пообещали только А, а сделали А и Б, клиенты будут в восторге тем, насколько вы превзошли их ожидания.

В некоторых случаях разбитые окна легче починить в момент их обнаружения. Вы их видите, можете их оценить и составить план по их восстановлению. Возможно, сделать ремонт будет не так просто, но не невозможно. На данном этапе — это вопрос мотивации и усилий.

Истинный трюк состоит в том, как уберечь окно от битья. Сделать это сложно, но это принесет больше пользы. Это означает не допустить появления проблемы, создавая тем самым у общественности мнение о вашей компании, как о безупречной или, по крайней мере, исправляющей свои ошибки.

Сопоставляя ожидания с реальностью и превосходя ожидания, вы становитесь на верный путь без разбитых окон. Анализируйте ваше дело, определяйте, чего ждет от вас средний потребитель, и давайте ему больше. Маловероятно, что это будет плохо воспринято.

Дальше и выше

На военной службе личные составы награждают знаками отличия и наградами (и иногда продвижением по службе) за действия, «выходящие за пределы их долга». Такой же принцип может применяться и в вашем бизнесе. Пусть ваши сотрудники знают, что их ждет награда за действия, выходящие за рамки того, что большинство считает нормой. Поощряйте их предлагать идеи, которые помогут улучшить обслуживание или работу компании. Следите, чтобы поощрение получали правильные люди, и продвигайте по службе тех из них, кто делает это постоянно.

Не забывайте, что разбитые окна появляются только, когда кто-то не следит за ними, но это не обязательно тот, кто не следит за своей работой. Если человек за прилавком в Diary Queen прекрасно справляется со своими обязанностями по обслуживанию клиентов и приготовлению пломбиров, но замечает также, что краска на потолке осыпается или что на кухне заказали слишком много ванили, а вот шоколад закончился, то это — «дальше и выше». Вопрос вовсе не в том, чтобы награждать доносчиков — не надо просить сотрудников доносить друг на друга. Если работник за прилавком советует, что нужно дозаказать какой-то сироп, это не значит, что вы должны наказать сотрудника, отвечающего за заказы. Это возможность похвалить того, кто заметил деталь, позволившую улучшить компанию в целом.

Важно указывать в своих правилах вежливость и внимательность по отношению к клиентам, но это не главное. Те работники, которые делают все, чтобы помочь клиентам с их вопросами, кто знает «завсегдатаев» и помнит их предпочтения, а также дружелюбно встречает новичков — именно такие работники идут «дальше и выше». Но вам нужно сразу прояснить: вы ждете этого от всех работников, это и есть политика компании, а не индивидуальная инициатива. Установите стандарты, а потом спросите ваших сотрудников, как превзойти их.

Задайте себе следующие вопросы относительно ожиданий и реальности:

1. На что мой клиент имеет право рассчитывать при обращении в мою компанию?
2. Предоставляю ли я в настоящий момент то, что мой клиент вправе ожидать?
3. Предоставляется ли это всеми сотрудниками, даже теми, кто не вступает с клиентами в прямой контакт?
4. Существуют ли способы, с помощью которых я смогу превзойти ожидания моих клиентов от моей компании?
5. Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять прибыль?
6. Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов? Достаточно ли я поощряю их к этому?
7. Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?

Ответив на эти вопросы, вы сможете многое понять о своей преданности делу, обязательствах и методах работы. Подумайте над следующим.

На что мой клиент имеет право рассчитывать при обращении в мою компанию?

Конечно, ответ будет разным для разных компаний, но в каждом бизнес-плане, ориентированном на клиентов, есть обязательные составляющие. Каждый обратившийся в компанию имеет право на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой до тех пор, пока она не будет разрешена.

Предоставляю ли я в настоящий момент то, что мой клиент вправе ожидать?

Лучше всего на этот вопрос можно ответить с помощью тайного покупателя. Это человек, который приходит в компанию как незнакомец, называет себя клиентом, испытывает на себе все этапы обслуживания клиентов, а затем предоставляет подробный отчет. Это может быть неоценимо для успеха компании. Нехорошо, когда работники знают, что их будут оценивать, а затем сообщать руководству, это только заставит их действовать ненатурально и не даст вам точного представления о работе компании. Как только вы узнаете, что и как предоставляет ваша компания, вы сможете починить разбитые окна и сделать все так, как и должно быть.

Предоставляется ли это всеми сотрудниками, даже теми, кто не вступает с клиентами в прямой контакт?

Зачастую самыми ужасными разбитыми окнами являются люди. Это — работники, которые не имеют ни малейшего представления о том, что вы делаете, которые «не включаются в программу», которые не могут заставить себя сделать что-либо, выходящее за рамки стандартов, установленных нами же для нашего общества. Таким работникам не место в успешно развивающейся компании. Их надо менять или увольнять. Высадите их до того, как они потопят компанию.

 

Существуют ли способы, с помощью которых я смогу превзойти ожидания моих клиентов от моей компании?

Лучше, чтобы были. Если вы не делаете все возможное, чтобы предоставляемое вами обслуживание клиентов было высокого качества и приносило результаты, то вы не выполняете своих обязанностей. Очень мало компаний делают все возможное. Скорее это на грани невозможного. Поэтому думайте нестандартно, думайте, что вы можете сделать, чего еще не делали ваши конкуренты или сопутствующие компании, и, если это пойдет на пользу вашим клиентам, используйте это. В большинстве случаев клиенты встретят это с энтузиазмом.

Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять прибыль?

В большинстве случаев правильные и нужные действия ничего не стоят. Сколько стоит улыбка каждого сотрудника? Сколько стоит работнику принять на себя ответственность за ту или иную проблему, с которой он сталкивается? Если сотрудник не может улыбаться даже за плату, у вас неправильный сотрудник.

Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов?

Тайный покупатель расскажет вам, делают ли ваши сотрудники то, чего вы от них ожидаете — идут «дальше и выше» поставленных задач. Мотивация — это другая история. Получают ли работники вознаграждение за то, что все делают правильно? Могут ли они рассчитывать на признание дополнительных усилий (я имею в виду не только табличку с фотографией работника месяца на стене)?

 

Достаточно ли я поощряю их к этому?

Пусть ваши работники видят вас. Убедитесь, что они понимают, что означает план компании, что он касается всех, начиная от руководства и заканчивая теми, кто убирает мусор. Ваши работники должны обязательно понимать, в чем заключаются преимущества превзойденных ожиданий и почему вы верите в то, что это сработает.

 

Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?

Вы как работодатель показываете пример. Если вы владеете маленькой компанией, возможно, вы сами вступаете в контакт с вашими клиентами. Вы должны идти дальше и выше, чтобы ваши работники поняли важность этого. Если вы являетесь исполнительным директором крупной компании, то, возможно, не встречаетесь с конечными потребителями лично, как раньше. Тогда вам нужно привлекать тайных покупателей и самому иногда спускаться в торговый зал или отдел обслуживания. Следите за тем, что там происходит и разрабатывайте стратегии.

Просите сотрудников вносить предложения, но не полагайтесь на них абсолютно, отвергая собственные идеи. Сами подавайте инновационные, креативные идеи, но будьте также и открытыми к принятию других идей. Только в таком случае вы сможете превзойти ожидания, которые могут быть у человека, приходящего в вашу компанию.

Что такое реальность?

• Когда клиент обращается в какую-либо компанию, он привносит свои ожидания. Насколько эти ожидания будут оправданы по сравнению с реальностью, настолько клиент будет доволен компанией после данного обращения и настолько же велика вероятность, что он вновь обратится в нее.
• Если компания хочет избежать битья окон, она должна преследовать цель не только оправдать ожидания клиентов, но и превзойти их.
• Клиент может быть не всегда прав, но всегда верит в это, и оспаривание данного вопроса не изменит его мнения. Самым важным словом в лексиконе разбитых окон должно быть «извините». После чего должно следовать «Чем я могу помочь?».
• Если вы предлагаете клиентам A, Б и В, а даете только А и Б, клиент будет расстроен и разочарован и не порекомендует вашу компанию. Однако, если вы предлагаете только А, а затем даете А и Б, вы превосходите ожидания клиента и его восприятие вашей компании будет гораздо более положительным.
• Работники, которые идут дальше и выше своего долга, станут теми, кто выявит и починит ваши разбитые окна. Мотивация данных работников является самой важной частью работы менеджера.

 

 

Глава 6

Маркировка и разбитые окна

Слово маркировка уже давно перестало применяться только к процессу клеймения рогатого скота, являющегося собственностью той или иной фермы. Сегодня данное слово приобрело более глубокое и развернутое определение: маркировка, или брендинг, — это процесс, мастерство, искусство выделения компании в умах и сердцах потребительского общества.

Цель брендинга — создать персональный характер компании, который будет проявляться в каждом аспекте ее деятельности, который будет выделять компанию в сознании людей. Одно дело иметь свой продукт, такой как пластмассовая рамка или рулон салфеток. Чтобы стать маркой, такой как Coca-Cola или Sony, требуется нечто большее.

Чтобы стать маркой, внушать доверие и занять особое место в сознании людей, требуется множество факторов. Конечно, продукт или услуга, предоставляемые данной маркой, должны соответствовать обещаниям. Они должны обладать такой индивидуальностью, которую общественность будет считать приятной и надежной. Они должны так или иначе отличаться от своих конкурентов — быть уникальными, направленными на определенный сегмент рынка или же просто быть более привлекательными, чем продукт или услуга конкурентов.

Но все это подчиняется более обширному понятию: идее доверия. Для того чтобы потребители приняли марку, сформировали о марке свое мнение (желательно положительное) и начали использовать в таком объеме, когда всего лишь одно упоминание наименования марки вызывало бы в сознании положительные образы, данная марка никогда не должна разочаровывать их.

Другими словами, у нее не должно быть разбитых окон.

Для компании не может быть ничего хуже, чем разочарованный клиент. В предыдущей главе мы говорили о необходимости превосходить ожидания. Разочарование по определению является следствием обманутых ожиданий, а хуже этого быть не может. Если вы не превзойдете ожидания, вы подвергнете себя риску потери вашего клиента в пользу конкурентов. Но если вы разочаруете клиента, это случится стопроцентно.

Когда одна из самых известных марок в мире (если не самая известная) — Coca-Cola решила в 1980 г. отказаться от своего основного продукта и заменить его новым напитком под названием New Coke. Компания явно недооценила реакцию на это своих основных потребителей. Общественность не только не признала новый продукт, но и исключила компанию из своих прежних фаворитов, а критика со стороны любителей содовой была просто разгромной. Coca-Cola пришлось срочно давать задний ход, возвращать из резервов классическую Cola и убеждать публику, что это была всего лишь шутка.

Попробуйте сегодня найти New Coke на прилавках.

Этот план был разбитым окном эпического характера. Это была не просто оставленная без внимания мелочь, a громадная, слоноподобная программа, которая пошла совершенно не так, как было задумано, катастрофа, по сравнению с которой «Титаник» казался дырявой лодочкой. Это был грандиозный просчет — неужели компания настолько плохо знала своих потребителей, если решила, что они не огорчатся, узнав о внезапном снятии с производства их десятилетиями почитаемого продукта и замене его чем-то вроде, осмелюсь сказать, Pepsi, напитка столь ненавистного истинным фанатам Coca-Cola?

Конечно, есть сторонники теории заговора, которые считают, что переход был точно просчитанной игрой со стороны компании, нацеленной на провоцирование общественного недовольства, высокого спроса на свою продукцию, благодаря чему получилось показать, сколь популярной и любимой была старая Coca-Cola и поддержать престиж компании по воскрешении первоначального продукта. Вот только кажется маловероятным, что такая крупная, популярная и всеобъемлющая компания станет намеренно рисковать своей мультимиллардной формулой, действуя по интуиции. Возможно, план о возвращении классической Coca-Cola существовал всегда, но я готов поспорить, что компания делала гораздо бо́льшие ставки на «новую» колу, которые так и не оправдались. Поверьте мне, они не сделали на этом денег.

Разбитое окно — тот факт, что New Coke стала ошибочной идеей кого-то из руководства. Это было катастрофой бренда. Когда компания сходит со своего пути, дискредитирует свои позиции на рынке, заявляя, по сути, что ее основной продукт недостаточно хорош и его следует снять с производства, многие из клиентов воспримут это как личное оскорбление. Они вложили в продукт свою многолетнюю преданность, следуя призывам рекламных роликов компании стать «человеком Cola», а не «поколением Pepsi». Термин «коловые войны» стал очень актуален в момент сокрушительного поражения New Coke, учитывая, что в один момент недовольство охватило такое количество потребителей. Это было прекрасной возможностью для конкурентов, поданной им на серебряном блюдечке компанией, которая считалась одной из самых рациональных во всем мире. Это было разбитое окно размером с Гранд-Каньон.

Брендинг — это процесс, позволяющий клиентам идентифицировать себя с продуктом и получать положительную эмоциональную реакцию на продукт. Теория брендинга говорит именно об этом. Если вам нравится покупать шины Michelin, потому что резиновый человечек представляет из себя положительного героя, заботящегося о вашей безопасности, то вы поддались маркетинговой кампании бренда. Если вы верите, что машины Chrysler созданы для других водителей, чем, скажем, Toyota, и вы сможете точно определить, какую машину выберет каждый водитель и объяснить причины, вы поддались брендингу.

Разбитое окно, меняющее репутацию всей марки, может погубить компанию быстрее, чем разбитое окно в одном филиале, одном магазине, одном продукте. Пример (полностью вымышленный): вы заходите в Dairy Queen и видите, что прилавок не вымыт. Вы тут же подумаете, что работники в данном магазине плохо выполняют свою работу. (Хотя, если это будет ваше первое посещение Dairy Queen, вы возможно осудите всю компанию на примере одного магазина, но если бы вы встречали это во всех магазинах, то вы скорее всего сделали бы правильный вывод, что проблема заключается в самой политике компании и пошли бы в другое кафе-мороженое, такое как Baskin Robbins или Carvel.) Но если в новостях вы услышите сообщение о внезапном заболевании 130 человек по стране после посещения Dairy Queen, то будет испорчено, возможно, даже безвозвратно, ваше мнение о всей сети. И для того чтобы вы снова пришли в Dairy Queen, могут потребоваться достаточное количество времени и титанические усилия со стороны компании.

Это свидетельствует о всех опасностях разбитого окна в сфере брендинга. Стоит только допустить одну ошибку, всего один раз, и доверие будет подорвано. Но стоит разбить окно на уровне брендинга, и вы наживете себе врага на всю жизнь.

Но что такое разбитое окно бренда?

Все, что портит мнение клиента о компании, все, что заставляет клиента или потенциального клиента хуже думать о компании — это разбитое окно бренда. Разница заключается в том, что одни ошибки сказываются на какой-то части компании — изношенный коврик в офисе, например, — а другие сказываются на всей компании в целом, к примеру факт привлечения компанией рабского труда для создания своей продукции.

Но последствия разбитого окна бренда гораздо серьезнее, чем просто тень, отброшенная на имя компании. Когда общественность принимает бренд близко к сердцу, появляется эмоциональная отдача и формируется эмоциональная связь. Люди могут фанатично подходить к своему выбору машины, напитка, баскетбольной команды или кофе. Да, они отдают свой голос посредством вкладывания своих средств в продукцию, но помимо этого они еще и раскрываются эмоционально. Они доверяют себя именно этой марке, а не какой-либо другой, потому что в ее продукции что-то есть, и им нравится то, как она себя позиционирует.

Попробуйте убедить любителя Coca-Cola перейти на Pepsi. Подбейте фаната «Нью-Йорк Янкиз» поболеть за «Бостон Ред Сокс». Спросите у пользователя Apple Macintosh, что он думает о Microsoft Windows.

А после этого — бегите. Быстро.

Люди считают, что American Airlines предоставляет иные условия перелета, чем Сontinental Airlines. Неужели полет на самом деле будет отличаться? Не особо: вы также летите из Нью-Йорка в Лос-Анджелес около пяти с половиной часов. Вам также бесплатно выдают пакетик сухого печенья и безалкогольный напиток. Вам так же приходится умещать ваши ноги и ручную кладь под сидением впереди стоящего кресла, если вы летите вторым классом.

Но различия есть. Они заключаются в мелких деталях, которые заставляют человека сделать выбор в пользу одной компании, а не другой. Допустим, одна предлагает программу для частых пассажиров, которая предусматривает возможность бесплатного перелета в будущем. Одна прокатывает тележку с напитками при трансконтинентальном перелете два раза, а не один. Одна бесплатно выдает вам наушники для просмотра кино, а другая берет за это четыре доллара. Если тарифы приблизительно одинаковые, какую авиакомпанию вы выберете?

Дьявол может скрываться в деталях, но ими выстлана дорога к успеху. Правильно выстраивайте мельчайшие детали — иными словами, избегайте разбитых окон, — и вы сможете привлечь целую группу новых клиентов, которые раньше и не думали о вашей компании.

А теперь, когда вы прочно заняли свое место, подумайте, как поведет себя ваш клиент. Ваша компания долго и усердно работала, потратила много денег, чтобы выработать свою индивидуальность. Для авиакомпании это может быть гарантия своевременного обслуживания бизнес-клиентов или упор на комфорт. Или же это может быть связано с дополнительными удобствами при размещении семей, отправляющихся на отдых. Или же дешевая авиакомпания, по-прежнему предлагающая питание своим пассажирам.

В чем бы ни заключалась эта индивидуальность, она должна всегда поддерживаться. После того, как American Airlines оказалась на грани банкротства в 2003 г., ее новый генеральный директор, Джерард Арпи, заявил, что они решили отказаться от разрекламированной кампании по увеличению места между креслами во втором классе и добавить дополнительные кресла, чтобы сделать рейсы более прибыльными. Это, вероятно, понравилось Уолл-Стрит, но пассажиры (даже бизнес-клиенты), которые делали выбор в пользу рейсов American только из-за дополнительного удобства, не были столь воодушевлены. American пришлось объяснять, что дополнительные места сделают билеты дешевле.

Всего несколько сантиметров пространства — не особо значительное изменение. Мой рост 188 см, и я лучше выпью яду, чем полечу вторым классом. Но любой, кто когда-либо летел через всю страну с затекшими ногами скажет вам, насколько важны эти несколько сантиметров. А смена марки — от авиакомпании, которая предоставляет вам больше пространства до авиакомпании, которая лишает вас его, чтобы сделать билет дешевле — стала эмоциональным предательством для некоторых клиентов American.

Когда бренд пытается сменить свои позиции, он подвергает себя риску потерять основных клиентов, которые выбрали его именно за его прежние позиции. Слоган «Это не папин Олдсмобиль» стал скандальным заявлением со стороны марки General Motors, которая больше не хотела, чтобы ее ассоциировали с возрастными клиентами, а хотела вместо этого казаться молодой и модной. Стратегия не сработала (хотя бы потому, что это все равно был папин Олдсмобиль), а пожилые клиенты почувствовали себя оскорбленными, ведь их назвали старыми и немодными. Впоследствии Олдсмобиль был снят с производства.

Могут ли мелкие детали настроить клиента против всей марки? Конечно, да. Посетитель, заметивший таракана в кондитерской, например, вполне может отказаться от посещения всех магазинов этой сети. В данном случае применима теория слабого звена.

Недавно я сидел с группой 14–16-летних девочек в ресторане быстрого питания под названием In-and-Out Burger. И здесь главные клиенты сети ресторанов быстрого питания поведали мне, что они предпочитают маленькие, менее известные магазинчики In-and-Out крупным сетям, таким как McDonald’s или Burger King, именно потому, что In-and-Out уделяла внимание деталям.

И пусть туалеты In-and-Out были не столь шикарны, как туалеты гостиницы на Манхэттене, но они были чистыми, сказали девочки. В туалеты других сетей «я стараюсь не заглядывать», сказала мне одна из них. Обслуживание в In-and-Out было приятным и дружелюбным, в то время как в других местах оно было более медленным и угрюмым, думала одна из девочек.

Помимо семей с маленькими детьми, самой значительной демографической группой приверженцев индустрии быстрого обслуживания являются подростки. А тут группа подростков утверждала, что упущенные мелкие детали — разбитые окна — заставляют их предпочесть одну сеть другой. Когда разбитые окна ведут к отказу или принятию всей марки в целом, это значит, что они уже утратили свое первоначальное значение и стали разбитым окном бренда. Когда такое происходит, это может привести не только к жалобе клиента, а заставить клиента отказаться от данной марки, неважно, где они были обнаружены, навсегда. А это неприемлемо для компании — нигде и никогда.

Но что вы можете сделать? Настоять на том, чтобы работники осознавали, какое значение детали имеют для всей компании, гарантировать соблюдение правил. Убедитесь, что правила — чем бы ни был ваш бизнес — соблюдаются повсеместно, каждым сотрудником в каждом магазине, постоянно. Короче говоря, у вас должна быть всепоглощающая, маниакальная, неистовая одержимость деталями, которая будет выделять вас среди конкурентов. Наймите тайных покупателей (лучше всего, если это будут бывшие недовольные покупатели, оставившие жалобы) для постоянной проверки, что детали отслеживаются, а разбитые окна предотвращаются или незамедлительно восстанавливаются.

Вы не должны допускать того, чтобы разбитые окна сказывались на вашей марке, иначе вы ставите под удар ее целостность и ее образ. Если вы думаете, что этот вопрос не так важен, вспомните два слова: New Coke.

Марка не марка

• Чтобы утвердить идею об идентичности продукта и заставить ее работать на компанию, нужен бренд. Единственный способ стать брендом в глазах общества потребления — это построить доверие. Другого пути нет. Никакого.
• Когда компания предает доверие своих клиентов (как в случае с New Coke), она рискует столкнуться с открытым сопротивлением и вероятностью того, что вскоре самые преданные клиенты обратят содержимое своих кошельков в пользу конкурентов.
• Клиенты идентифицируют себя с брендом, созданным компанией. Это — эмоциональная привязанность, и когда она разрывается, восстановить ее очень трудно.
• Когда клиент сталкивается с неприятной ситуацией в одном из магазинов бренда, он проецирует это на всю сеть. Одно разбитое окно в одном магазине становится для клиента разбитым окном во всех магазинах сети.

 

 

Глава 7

Работник как разбитое окно

Зачастую самыми страшными разбитыми окнами являются люди.

Когда какой-либо работник становится убытком для компании вне зависимости от причин, это означает, что работник стал разбитым окном, и волновой эффект от его ошибки, пусть даже незначительный, может стать гибельным для вашего бизнеса.

Ваши работники — живые люди, и поэтому они могут быть подвержены людским слабостям. Они будут делать ошибки, но только из-за этого они не становятся разбитыми окнами. Работники, которые учатся на своих ошибках, которые становятся лучше в своем деле из-за допущенных ими ошибок, это — лучшие работники, которых вы могли бы найти. И вовсе не значит, что вам следует увольнять всех тех, кто хоть когда-либо совершал ошибки, так как начать придется с себя.

Однако в современном бизнесе существует тенденция прощать больше, чем следовало бы. Мы понимаем, почему кто-то работает не так хорошо, как следует, мы видим, в чем проблема, и объясняем это работнику. Тот кивает и обещает исправиться. Проблема? Работник не исправляется, он продолжает совершать те же ошибки, также плохо относиться к делу, проявлять ту же некомпетентность или безразличие к клиентам, которые обращаются в вашу компанию. И неважно, насколько это может быть непросто для менеджера, который отвечает за данного сотрудника, существует один способ искоренить эту проблему раз и навсегда — работник должен уйти.

На правительство города Лос-Анджелес работают 37 000 человек. За 15 месяцев в 2003 и 2004 гг., оно уволило только шестерых за плохую работу. При этом в системе широко используется то, что люди называют «пляской лимонов» — перевод некомпетентных работников с одной должности на другую без потери этих кадров. Данная «пляска лимонов» лишь продлевает проблему или даже усложняет ее, так как гарантирует наличие худших работников во всех отделах. И так как законы, государственные положения и городские указы защищают некомпетентных работников, город не получает необходимого уровня услуг от тех, кого нельзя уволить. Довольно смешная ситуация, однако это далеко не единственный случай.

Я не оправдываю жестокость, я не предлагаю относиться к работникам не по-людски. Но нельзя мириться с постоянным плохим выполнением своих обязанностей, если вы хотите, чтобы все ваши сотрудники были искренне и безоговорочно преданы вашему делу, чтобы ваше дело было успешным.

Контекст не имеет значения: важно, что работников не слишком строго отчитывают за их поведение, которое, несомненно, может оттолкнуть не одного постоянного клиента и многих вывести из себя. Это, к примеру, небрежность, попустительское отношение, поразившее американский бизнес в плане качества обслуживания клиентов. При этом большинство подобных нарушений совершаются работниками, которым никто не объяснил, почему их это должно беспокоить.

Понятие «обучение сотрудников» вовсе не революционное. Оно сопровождает бизнес с момента его зарождения, начиная с привлечения стажеров и заканчивая все новыми и новыми формами (Дональд Трамп не в счет). Но обучение сотрудников правилам обслуживания клиентов так, чтобы они всегда придерживались определенного стиля, были услужливы, готовы оказать помощь, улыбчивы, к сожалению, стало революционным для современной деловой среды.

Многие крупные компании скажут вам (через своих рекламщиков), что они усердно работают над обучением работников. Они будут ссылаться на понятия, разработанные экспертами для повышения мотивации и улучшения качества обслуживания, и тем, как эти понятия вывешены на стене в каждом магазине. McDonald’s любит рассказывать, как он заботится о чистоте и скорости обслуживания. Но насколько чисто и как быстро обслуживают в McDonald’s, в который ходите вы?

Само понятие «обучение работников» должно быть пересмотрено практически в любом деле. Ниже перечислены моменты, которые следует особо выделить:

1. Обслуживание клиентов.
2. Обслуживание клиентов.
3. Обслуживание клиентов.
4. Мотивация сотрудников.
5. Повышение за хорошую работу.
6. Наказание за плохую работу.
7. См. 1, 2 и 3.

Обслуживание клиентов — это самое важное, что делает ваша компания. Именно это отделяет преданных клиентов от бывших клиентов и обеспечивает жизненно важный для вашего бизнеса поток доходов. Продажи крайне важны, но если покупатель, приобретая нужный ему продукт, замечает, что система, стоящая за этим продуктом, нисколько не уважает его, он станет искать такой продукт в другом месте. Обслуживание клиентов должно быть больше, чем просто хорошим, оно должно предоставлять зону «невероятного комфорта». Ни один клиент не должен отходить от прилавка недовольным, но это не означает, что проблему можно не решать, а просто спрашивать: «Могу я еще что-то сделать для вас?»

Другими словами, обслуживание клиентов должно превосходить их ожидания. Для клиента оно должно стать приятной неожиданностью, а не только приемлемой услугой. Требуется очень деликатное отношение, особенно к тем клиентам, которые, скажем так, более требовательны, чем другие.

Как же обслуживание клиентов может излечиться от этой страшной болезни, от которой оно страдает сегодня? Мотивация работников. Все работники, даже те, кто получают минимальную зарплату, не должны засыпать на ходу при работе с клиентами. Они не вправе «тянуть время» на работе, они обязаны работать во благо компании при обслуживании каждого клиента. Нельзя рассматривать работу, как нечто, что отвлекает их от их «настоящей жизни». Когда ты на работе, это и есть твоя настоящая жизнь.

О повышении следует говорить отдельно. Работники должны знать — и не только из корпоративных уставов, но и видеть на конкретных примерах в магазинах, — что хорошая работа будет поощряться повышением в должности и оплате. Они должны знать, что те, кто прилагает дополнительные усилия (при этом улыбка и приветствие покупателей дополнительными усилиями не являются, это — минимальные стандарты обслуживания клиентов за прилавком), будут отмечены и вознаграждены. Также они должны знать, что плохая работа (которой в данном случае будет являться все, кроме хорошей работы) повлечет за собой наказание, и что после определенного количества предупреждений их уволят.

Сегодня же компании так медлят с увольнением сотрудников! Да, вы правильно прочитали. Следует увольнять больше работников. Многих следует увольнять немедленно. Почему? Потому что они не выполняют должным образом свою работу, на которую были приняты. Они двигаются по инерции, тянут время, просто присутствуют в компании, но не проявляют энтузиазма и преданности, необходимых для успеха бизнеса. Я имею в виду каждого работника, от новичка за прилавком до самого генерального директора. Это касается всех подчиненных, а человек, которому все они должны подчиняться, — это покупатель. Выше инстанции не существует.

Посмотрите, что произошло с американскими корпорациями, которые посчитали, что покупатели и заинтересованные лица были менее важны, чем руководство компании: у нас есть такие примеры, как Enron, Adelphia и WorldCom. Жадность превзошла здравый смысл, и никого не оказалось у рубильника. Даже в крупнейших корпорациях в стране, если забыта главная цель, наступают самые зловещие последствия.

Другими словами, следует увольнять больше. Должен быть кто-то, кто будет следить, оценивать действия тех, кто несет за это ответственность. На менее криминальном (но не менее серьезном) уровне разбитые окна — такие как низкое качество обслуживания клиентов, отваливающаяся краска, изношенные ковры — находятся в зоне чьей-то ответственности. Исправьте это или ждите последствий.

Джек Уэлч, удивительный исполнительный директор, управлявший компанией General Electric, однажды объяснил менеджерам, полагавшим, что своей снисходительностью они оказывают работнику услугу, насколько они были не правы. Они создавали атмосферу, в которой работник мог работать плохо, но считать при этом, что работает отлично, а затем, когда наступало неизбежное, работник не просто оставался без работы, но искренне удивлялся, как такое могло с ним произойти. Такие оправдания, как семейные проблемы, законны, но они не должны становиться хроническими оправданиями за плохую работу.

Первый раз, когда торговый агент не выполняет объемы продаж за месяц, ему выносится предупреждение, а он предоставляет объяснения. Если это случается во второй раз и при этом объяснения остаются теми же, не относятся к общим условиям на рынке, которые выходят за рамки разумного контроля работника, ему необходимо недвусмысленно объяснить, что в третий раз это приведет к увольнению. Три ошибки — убирайся.

Но все может быть и еще хуже. Если разбитыми окнами являются люди, рассмотрите следующее: работник, ставший разбитым окном, может стать вирусом.

Вспомните первоначальный замысел теории разбитых окон: незначительные на первый взгляд преступления, оставленные без внимания (безбилетный проезд, граффити, попрошайничество) создают мнение, что здесь всем все равно и любое нарушение останется безнаказанным. Примите эту идею и примените ее к неэффективному, безразличному или просто плохому работнику. Оставшись без контроля, данный работник будет демонстрировать всей остальной команде, что плохое поведение и неумение (или нежелание) выполнять свою работу наилучшим образом — это нормально и даже приемлемо. Молчание — знак согласия. И это подтолкнет других к подражанию плохому работнику, а не тому примеру, который показывают другие более преданные сотрудники, включая высшее руководство.

Вирус распространяется при контакте с зараженным человеком (а иногда переносится воздушным путем). Вирус разбитых окон начинается с работника, который «выпадает из программы» и не получает незамедлительного дисциплинарного воздействия. Каждый день, проведенный с данным работником за прилавком, содействует распространению вируса в вашей компании — зачем делать что-то особенное, когда тот, кто ничего не делает, получает ровно такое же вознаграждение, как и тот, кто выкладывается полностью?

Если отдел красок в магазине ремонтных материалов для дома не проявляет должного внимания к потребностям покупателя, это может распространиться и на отдел половых покрытий, кассовый отдел или отдел электрооборудования, а может сразу на все три и даже больше. Людям свойственно подражать тому, что они видят, особенно когда они впервые оказываются в какой-либо ситуации, поэтому недавно нанятые сотрудники, приступив к работе, будут оценивать существующую обстановку и подниматься или опускаться до уровня тех работников, которых они видят.

Можете представить, к чему это ведет? Факт в том, что нет никаких оснований позволять работникам, плохо справляющимся со своей работой, оставаться в вашей компании. Если вы нанимаете кого-то с благими намерениями, и этот работник старается изо всех своих сил, но не может выработать навыков, необходимых для данной работы, у вас два выбора: найти для этого человека другую работу, которая будет лучше подходить его способностям, или уволить его. Третьего не дано.

Если работник даже и не старается или не проявляет должной заинтересованности в том, чтобы делать свою работу хорошо, вам нужно отпустить его. В данном случае даже второго выбора не дано.

Джек Уэлч, вероятно, величайший генеральный директор настоящего поколения, ввел понятие «фальшивая доброта», которая, как мне кажется, регулярно практикуется многими компаниями. Уэлч сказал, что компании рассматривают своих сотрудников как отдельные личности, и это замечательно. Но когда эти отдельные личности становятся важнее самой компании, в этот момент они превращаются в разбитые окна.

Если управляющий магазином с добротой относится к кассирше, несмотря на ее неспособность или нежелание выполнять свою работу на должном уровне — возможно, по причине здоровья или семейных проблем, — управляющий может пойти на уступку и допустить подобное исполнение на какое-то время. Это нормально, если тут же выносится однозначное предупреждение: «Я понимаю вашу проблему, и я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь вам, но вы должны хорошо делать вашу работу, иначе нам придется расстаться с вами».

Но вот в чем загвоздка: управляющий на самом деле сделает так, как он сказал.

Здесь не должно быть никаких фальшивых обещаний. Если работник не будет должным образом исполнять свои обязанности, он будет уволен, и неважно, какие у него семейные или личные проблемы. В компании работает много людей, и выполнение ими своей работы в рыночных условиях повлияет на всю их жизнь. Недопустимо передавать судьбу компании в руки одного человека, и если вам это кажется преувеличением, подумайте о следующем: другие работники наверняка не знают о личных проблемах своих коллег. Они видят только то, как те выполняют свою работу, то есть уныло, небрежно и скучно. И они видят, что это спокойно воспринимается, значит, руководство не против такого отношения к работе.

Работник стал вирусом разбитых окон. И вирус этот будет распространяться.

 

Симптомы вируса разбитых окон

• Пациент (ваша компания) начинает чувствовать вялость и усталость (поначалу сокращение доходов почти незаметно).
• Пациент жалуется на местную боль (в некоторых отделах начинается необъяснимое замедление темпов работы по причине безразличия сотрудников как приобретенного поведения).
• У членов семьи (других работников) проявляются те же симптомы (один работник видит, что другой работает спустя рукава и начинает подражать ему).
• Знакомые семьи начинают задавать вопросы относительно здоровья пациента (клиенты замечают низкое качество обслуживания и оставляют жалобы).
• Трудно поставить диагноз (руководство проблему не замечает и окна не чинит — работника не наказывают и не увольняют по причине низкой производительности).
• Состояние здоровья пациента быстро ухудшается (поскольку стали распространяться слухи о плохом обслуживании, сократились продажи, а клиенты нашли другие источники продукции или услуг, предлагаемых компанией).
• Применяются чрезвычайные меры (не имея больше возможности отрицать существование проблемы, руководство закрывает магазины, сокращает рабочие места и просит кредиторов отсрочить выплату долгов).
• Пациент переводится на системы поддержания жизни (компания обращается за помощью по Главе 11).
• Пациент умирает (компания уходит с рынка).

В случае с обслуживанием клиентов ставки даже выше. Один недовольный клиент — это рак компании — клиенты рассказывают это всем, распространяют слухи и могут изменить мнение тех, кто даже и не подумал бы плохо о вашей компании. Два недовольных клиента — это уже чрезвычайная ситуация, они отравят рынок. Три, и вы можете готовиться к катастрофе. Теперь вся общественность думает, что вы неспособны, безответственны и некомпетентны.

Вы не можете позволить себе такого развития событий. Ваши работники должны всегда улыбаться, всегда быть любезными, всегда решать проблемы клиентов. Нет оправданий не делать этого. Более того, проблема не только должна быть решена, но клиент должен почувствовать, что работник воспринял и решал ее как свою собственную. Должно быть ощущение общей цели, а цель — это довольный клиент.

В кофейне, куда я часто ходил раньше (должен заметить, что это был не Starbucks), женщина за прилавком сказала мне, что «улыбка не входит в ее обязанности». Ух ты! Представляете?! Нет ничего важнее и элементарнее для обслуживания клиентов, чем улыбка, а эта работница считала ее чем-то идущим «дальше и выше» ее долга, чего от нее вовсе ожидать не следовало. Улыбка!

Управляющему этим магазином нужно было незамедлительно извиниться, предложить мне бесплатный кофе и сказать работнице, что если следующего клиента она встретит без улыбки, он станет ее последним клиентом. Но вместо этого я, как и большинство покупателей, пожал плечами, заплатил за кофе и вышел.

Но больше я к ним не приходил. Никогда. Я уверен, что та работница больше там не работает. Но мое право как покупателя — выбирать того, кому я плачу деньги. Безусловно, проявленное отношение было замечено не одним клиентом. Многие почувствовали его на себе, и, возможно, некоторые из них поступили так же, как и я — ушли и больше никогда не возвращались, потому что конкуренция была всегда, и клиент всегда может отправиться в другое место.

Как клиент вы должны поступать именно так. Вы должны возвращаться только в те компании, которые проявляют к вам должное отношение и уважение. Если же вы как владелец компании не обращаете внимания на этот вид разбитых окон, который каждое утро приходит и тратит время за прилавком, готовьтесь к катастрофе. Иного не дано. Но если вы все еще на плаву спустя год после прочтения данной книги, могу только предположить, что вы извлекли уроки из этой главы. Вы вовсе не делаете никакого одолжения сотрудникам, позволяя им разрушить свою компанию. Так как в будущем не только они останутся без работы, но и все, кто работал на вас. Поскольку ваша компания обанкротится и уйдет с рынка.

Это не преувеличение. Отпустите плохих сотрудников, иначе ваша компания окажется под угрозой.

Разбитые люди

• Иногда самые ужасные разбитые окна — это люди. Это означает, что работник, не стремящийся выполнить требования и ожидания клиентов компании, может причинить вам непоправимый ущерб. Он — разбитое окно, требующее неотложного ремонта.
• Нет оправданий плохому обслуживанию. Плохое обслуживание всегда убивает компанию, и не важно, насколько хороши все прочие факторы.
• Работник, не способный выполнять свои обязанности, должен быть уволен. Не предупрежден, не переведен на другую позицию, не наказан. Уволен. Быстро. Пока он не распугал всех клиентов.

 

 

Глава 8

Почему Krispy Kreme лучше, чем Dunkin’ Donuts (и наоборот)

Будьте откровенны: если бы вам завязали глаза и предложили попробовать два пончика, один — от Krispy Kreme, а второй — от Dunkin’ Donuts, то вы смогли бы их различить?

Не думаю.

Здесь мы имеем дело с двумя очень известными брендами, продукция которых не сильно отличается друг от друга. Ее продвигают, используя похожие, если не сказать идентичные, методы, продают ее тоже одинаково, и направлена она на один и тот же тип клиентов с одинаковыми потребностями. Обе компании воспринимаются как отражение друг друга. Одна и та же продукция под разными наименованиями.

Но верность бренду, о которой твердят обе компании, поражает. Спор потребителей о том, кто лучше, Krispy Kreme или Dunkin’ Donuts, ведется не менее жаркий, чем между потребителями Coca-Cola и Pepsi. Они являются своеобразными «Бостон Ред Сокс» и «Нью-Йорк Янкиз» в кулинарии.

Как такое возможно? Это происходит из-за того, что индивидуальность бренда, пропагандируемая каждой компанией, настолько сильна, что у потребителя возникает эмоциональная связь с продуктом, связь, требующая особой верности, которую не так часто можно найти в отношении подобного весьма распространенного и популярного продукта. Это происходит из-за того, что маркетологи каждой компании сумели посеять в потребительском сознании нашего общества идею, что именно их пончик, а не пончик их конкурентов, является самым лучшим, любимым пончиком. Для людей их выбор пончика гораздо важнее, чем выбор факса, бананов или бумажных салфеток.

Могу представить ваш вопрос: что же общего у этого с разбитыми окнами? Подождите, я покажу.

Эмоциональная связь, установившаяся между продуктом или компанией и клиентом, является самым сильным из всех возможных единений, которые только может достичь компания. Она способствует формированию преданного, верного покупателя на длительное время, и если компании удастся создать множество подобных клиентов, тем самым она обеспечит себе долгосрочное успешное процветание, конечно, при условии, что все будет делаться правильно. Данный тип преданности является золотым стандартом для компании, к которому должны стремиться абсолютно все.

Но она устанавливается на ранней стадии, когда клиент впервые сталкивается с компанией, благодаря рекламе, репутации (сарафанное радио) или непосредственному контакту в центре продаж либо при оказании услуг, предоставляемых компанией клиенту. Другими словами, первое впечатление, произведенное компанией на покупателя, является жизненно важным для установления сильной, прочной связи.

Клише становятся таковыми из-за того, что они в большинстве случаев правдивы: у вас будет только одна возможность произвести первое впечатление.

Если при первой встрече обнаруживается разбитое окно, вы упускаете уникальную возможность и наносите себе непоправимый ущерб. Без преувеличений.

Джо Ди Маджо говорил, что он всегда, в любой день играет на пределе возможностей, потому что на трибуне всегда окажется кто-то, кто будет смотреть на его игру в первый раз, и он просто обязан показать этому человеку «все, на что он способен». Каждый день. Каждый раз. Стоит отметить, что Ди Маджо знаменит тем, что выиграл 56 игр подряд, в каждой из которых отличился как минимум одним ударом. Об этом рекорде часто говорят, что его невозможно побить, а это свидетельствует о постоянстве и преданности своему делу. И это было бы невозможным, если бы Ди Маджо не думал о том незнакомце на трибуне, который раньше никогда его не видел. У Джо Ди Маджо не было разбитых окон, так как он был маниакально одержим тем, чтобы каждый раз выложиться на 100%.

Когда человек впервые сталкивается с вашей компанией, вы всегда производите впечатление, положительное или отрицательное. И зачастую первым человеком, с которым знакомится клиент, тем, кто будет лицом компании для клиента, становится кассир, продавец, торговый представитель. Для компаний, работающих онлайн или предоставляющих услуги, этим человеком будет тот, кто отвечает на звонки. Проблема в том, что зачастую эти работники подбираются не самым тщательным образом, не лучше всех оплачиваются и не являются самыми увлеченными работой представителями компании.

А им стоит быть самыми представительными.

Конечно, в определенной мере первое произведенное впечатление зависит и от качества предлагаемого вами продукта или услуги. У вас могут быть самые дружелюбные, гостеприимные и приятные работники в мире, но если ваш прибор не работает, это смажет впечатление клиента. Разбитые окна, начинающиеся с плохого продукта или бесполезного, неэффективного обслуживания, стоит чинить в самом основании и после этого не оставлять без внимания.

Помните о сравнении между Krispy Kreme и Dunkin’ Donuts. Если кто-то из них начнет предлагать плохой продукт, пончики, которые не соответствуют ожиданиям покупателей, неважно будет, насколько хорошо и быстро продавцы обслуживают клиентов. Покупатель будет помнить только то, что он пришел в кафе, где ему предложили низкокачественный продукт, и заново он сюда уже не вернется.

Но наше предположение, что указанные изделия не сильно отличаются друг от друга, подразумевает, что преданность клиентов одному или второму бренду определяется другими факторами. Если это не продукт, то что же?

Существует несколько вариантов, самые вероятные из которых — помещение, куда приходит клиент, и работники, с которыми он общается. Помните, что грязный туалет может быть разбитым окном, причем весьма значительным. Если клиент заметит облупившуюся краску, изношенные ковры и немытые прилавки (особенно в заведении, торгующем продуктами питания), это будет тревожным сигналом для клиента. Не будет преувеличением сказать, что если путешественник опустит столик во время полета и заметит след от чашечки кофе, оставленный предшествующим пассажиром, то он вполне может предположить, что и техническое обслуживание двигателей осуществляется также неэффективно.

Если вы считаете, что мельчайшие детали, такие как признаки износа или грязь, не являются серьезной проблемой, вы невнимательно читали данную книгу. Мельчайшее проявление небрежности со стороны руководства сигнализирует о том, что и более серьезные проблемы не решаются должным образом, а это говорит клиентам о том, что с компанией что-то не так.

Когда клиентов спрашивали о недостатках, отмеченных ими в ресторанах (в том числе ресторанах быстрого питания), они чаще всего называли грязные туалеты, неубранные стойки или столы, неопрятные зоны хранения продуктов и прочие проблемы поддержания чистоты. Да, людям не нравится вялый или неприветливый персонал, но еще больше им не нравится, когда их еда готовится в антисанитарных условиях.

Следующим наиболее вероятным фактором, ведущим к плохому первому впечатлению о компании, является работник как разбитое окно. Когда покупатель сталкивается с пассивным, медленным или апатичным работником, который даже не пытается помочь ему, он начинает думать, что в этом заключается политика компании и удивляться, как можно так равнодушно относиться к людям, которые платят им деньги. И тогда клиент подумает о смене магазина и поставщика услуг.

Но тут по крайней мере есть шанс, что это — постоянный клиент, который раньше всегда был доволен компанией. Это весьма вероятно, так как этот клиент однажды уже сделал выбор в пользу данной компании, на что у него были свои основания. Должно быть, раньше в работе или продукции компании было нечто хорошее, что заставляет этого клиента возвращаться. Возможно, вы навсегда потеряете его из-за одного неудачного случая, но не обязательно.

Но когда плохое впечатление производится при первом знакомстве с компанией, весьма маловероятно, что этот клиент станет постоянным. Более того, велика вероятность, что вы больше никогда не увидите этого клиента. Никогда.

«Люди хотят ходить туда, где они чувствуют, что им рады», — говорит Джейсон Бинн, автор таких публикаций, как «Секреты Лос-Анджелеса», «Готем» и «Хэмптонс»[7]. — «Помимо того что окно разбито, оно на любом уровне оставит плохое впечатление».

Однако разбитые окна — это не только неудачный опыт клиентского обслуживания. Это может быть все, что угодно, что не соответствует ожиданиям, имеющимся у клиента, когда он приходит в ваше заведение.

Давайте вернемся к нашему изначальному вопросу: как Krispy Kreme и Dunkin’ Donuts смогли создать столь преданную клиентскую базу при том, что их продукты мало чем отличаются друг от друга?

Потому что один явно лучше? Который именно? Тот, который вы попробовали в первую очередь.

Скажем, вы — фанат Dunkin’ Donuts. Возможно, этот бренд вы попробовали прежде, чем попробовать Krispy Kreme. И вам он понравился: купленный вами пончик оказался именно таким, как вы и ожидали, даже лучше, вам предоставили быстрое обслуживание в приятной для глаза обстановке, а работники, обслуживающие вас, были, по меньшей мере, услужливы.

В таком случае, когда все прочие факторы равнозначны, для вас сыграл роль сам продукт. Вы его попробовали (возможно, вам понравился кофе, с которым его подали), вам он понравился и вы отложили у себя в голове информацию, что это «место, где мне нравится».

Возможно, у вас даже выработалась привычка посещать Dunkin’ Donuts. Вы заходили туда каждое утро или каждую неделю, всегда, когда завершали большой проект, воспринимая поход туда как вознаграждение. Вы попробовали различные виды продукции, и большинство из них вам понравилось. Вы увидели их рекламу по телевизору, и вам она показалась забавной. Возможно, вы даже купили кофейную кружку от Dunkin’ Donuts, чтобы еще более утвердить себя в качестве фаната их сети.

Теперь вы уже вкладываете эмоции в Dunkin’ Donuts. Наверняка вы говорите друзьям о том, какой замечательный у них кофе, или же недавно вы купили дюжину пончиков на предсвадебную вечеринку с коллегами и получили другую дюжину в подарок. Вне зависимости от ситуации теперь вы считаете себя клиентом Dunkin’ Donuts.

Когда в вашем городе впервые появился Krispy Kreme, вы даже не думали о нем, как об угрозе, ведь ваши эмоциональные обязательства только усилятся. Возможно, вам было любопытно, что это за новый бренд, или вы слышали что-то от других. Может быть, вы решили, что однажды по пути на работу вместо того, чтобы заскочить в Dunkin’ Donuts, вы заскочите в Krispy Kreme.

Именно так — заскочите. Случайно. Не пытаясь изменить вашему бренду. Вы попробовали продукт, и он был неплох. Да и магазинчик был приблизительно таким же: чистым, с быстрым обслуживанием, без каких-либо явных недостатков.

Но ничего особенного вы не обнаружили. Все было практически также, как всегда. Если бы вы до этого никогда не были в Dunkin’ Donuts, возможно, у вас бы выработалась новая привычка, новые эмоциональные обязательства перед компанией или продуктом.

Но вы уже были в Dunkin’ Donuts, и у вас уже есть такие обязательства. Нет причины их менять, так как здесь нет чего-либо значительно лучше.

В современной бизнес-среде существуют два типа скорости: быстрый и мертвый. Dunkin’ Donuts потерял бы клиента, если бы Krispy Kreme продемонстрировал, что в чем-то он гораздо лучше. Если различий нет, то велика вероятность, что клиент просто останется верным своим выработанным покупательским привычкам.

Теперь вы видите, как важно первое впечатление? И как важно произвести его быстро, пока это не сделал ваш конкурент?

(Кстати, пример выше применим и к обратной ситуации, если поменять наименования брендов местами. Если бы вы были фанатом Krispy Kreme, а потом попробовали Dunkin’ Donuts, то нет оснований полагать, что вы бы сменили свою привязанность бренду.)

Клиент верит, что его бренд (под этим я подразумеваю выбранный им бренд, не принадлежащий ему) лучше. Почему? Потому что прежде всего он оправдывает свой выбор — определяет себя как человека-Pepsi или человека-Coca-Cola. Он насмерть будет отстаивать превосходство своего бренда над другими. И будет прав, потому что человеческий опыт — вещь субъективная, и раз уж клиент решил, что его бренд лучше, он на самом деле лучше. Для него.

Когда на клиента производит негативное впечатление такое разбитое окно, как медленное обслуживание или грязный прилавок, все потеряно. Эмоциональная связь разорвана, первое впечатление исправить невозможно. Единственное, что поможет в такой ситуации, — это незамедлительное и абсолютное признание, что за все недостатки несет ответственность компания и менеджер, допустивший такие ошибки (или любой другой соответствующий сотрудник), а также предложение компенсации: бесплатный пончик, купон на кофе и обещание, что такое никогда не повторится.

Это может сработать. А может и нет. Лучше не доводить до такого момента, когда вы сможете выяснить это.

Дырка в бублике: разбитое окно?

• Преданность покупателей — это первостепенная веха на пути к созданию и поддержанию успешной компании. Хорошо иметь много клиентов, но если они приходят только один раз и потом никогда не возвращаются, ваша компания долго не проживет.
• Первые впечатления определяют будущее компании. Тот человек, кто первый встречает клиента в компании, останется в его памяти надолго. Вам стоит уделить особое внимание тому, кто будет этим человеком. Плохой сотрудник производит плохое впечатление, и тогда на второе впечатление шансов уже нет.
• Первое, что видит ваш клиент, — это ваши сотрудники и помещение. Атмосфера может быть хорошо продумана, но вот поддерживается ли она таковой?
• Если ваш новый клиент является преданным фанатом вашего конкурента и находит у вас практически то же самое, помните, что одинаковые условия (не лучше, чем те, к которым он уже привык) не заставят его изменить своему кумиру. Ваши условия должны быть лучше.

 

 

Глава 9

Отправить

Денис

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 747-16-80 Денис.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (953) 367-35-45 Антон.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Антон.

Алексей

Перезвоните мне пожалуйста 8(904) 332-62-08 Алексей.

Евгений

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Евгений.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста, 8 (952) 210-43-77 Антон.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста. 8 (953) 367-35-45 Антон

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (953) 367-35-45 Виктор

Евгений

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Евгений.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (953) 160-88-92 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (999) 529-09-18 Виктор.

Виктор

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Виктор.

Minoxidil.pp.ua

Миноксидил купить в Украине для роста волос по низкой цене в интернет магазине Minoxidil.pp.ua