Анализ рынка и потребителей

Взрывной рост рынка

Loyal Label будет работать на рынке одежды, составлявшем в 2007 году свыше 450 миллиардов долларов37. Ожидается, что к 2015 году оборот рынка превысит отметку 800 миллиардов долларов38. Если говорить более конкретно, то компания будет конкурировать на быстрорастущем рынке экологичной одежды, включающей продукты, созданные из экологически чистых материалов, таких как органический хлопок и бамбук. В 2007 году продажи такой одежды превысили 3 миллиарда долларов39, и аналитики предсказывают, что отрасль перешагнет 11-миллиардную отметку уже к 2012 году40.

Несмотря на четырехкратный рост оборотов в этом секторе, он все равно остается небольшим островком в океане рынка одежды. Однако мы верим, что потенциал роста может быть еще значительнее. Исследование компании Maritz Research показало, что 47% респондентов из нашего целевого сегмента готовы платить больше за экологически чистые продукты41. Сейчас для социально сознательных потребителей нет достаточного количества возможностей даже на таком огромном рынке, и мы уверены, что можем развить бизнес, удовлетворяя их потребности.

Движение рынка в сторону экологически чистых продуктов хорошо заметно по вниманию, которое уделяют ему СМИ. О растущей популярности «зеленого производства» пишут и в изданиях наподобие O Magazine или Vogue, и во множестве блогов в Сети. Кроме того, несколько некоммерческих организаций занимаются активной пропагандой этой небольшой отрасли. Одна из них, Earth Pledge, провела в 2005 году в рамках Недели моды в Нью-Йорке «Шоу моды будущего», на котором демонстрировалась экологически чистая одежда. Поддержку этому проекту оказали известная сеть магазинов Barney’s New York и автомобильный бренд Lexus Hybrid. Медийное покрытие и внимание к отрасли способствуют значительному росту этого рынка и позволяют его игрокам рассчитывать на успех в ближайшие годы.

 

Наше исследование рынка

Чтобы лучше понять потребителя, мы разработали простой онлайновый опрос, заполненный 216 участниками разного возраста. Почти все респонденты (92,1%) указали на «качество материала» как атрибут, способный подвигнуть их больше заплатить за предмет одежды. Следующим по важности фактором (77,4%) был признан «клевый дизайн». Ассоциация с решением важной проблемы и «экологичность производства» также сочтены довольно важными факторами, их упомянули 25,9 и 24,1% респондентов соответственно.

На вопрос о предпочитаемых благотворительных организациях респонденты дали довольно много разных ответов, поддержавших наше решение о развитии нескольких продуктовых линеек, привязанных к четко описанным масштабным проблемам. Кроме того, 40,3% респондентов предпочли бы при прочих равных условиях покупать футболки, помимо основного функционального предназначения помогающие решать конкретные общественные проблемы. Им значительно больше нравился вариант типа «Если вы купите эту футболку, один бездомный получит бесплатную порцию еды в благотворительной столовой», чем «Если вы купите эту футболку, мы переведем 5 долларов на счет благотворительной столовой» (этот вариант понравился лишь 25,8% опрошенных). Респонденты были готовы платить за футболки из органического хлопка от 15 до 25 долларов, при этом, по их подсчетам, они тратили на одежду от 50 до 100 долларов в месяц. В нашей выборке из 216 респондентов 84,2% принадлежали к целевой демографической группе в возрасте 18–24 лет. Эти цифры наглядно поддерживают и нашу концепцию, и бизнес-модель.

 

Целевой рынок

Наш главный целевой рынок — Поколение Y, представленное 40 миллионами американцев в возрасте от 18 до 29 лет (особенно более молодая половина этого поколения, 23,7 миллиона человек 18–24 лет)42; 43% представителей Поколения Y учатся в колледжах. Мы будем нацеливаться также и на их родителей, часто оказывающих своим детям финансовую поддержку. Исследования показывают, что «бэби-бумеры», к которым относятся родители Поколения Y, обладают высокой степенью социальной и экологической ответственности, и мы верим, что Loyal Label станет для них идеальным вариантом при выборе подарков для малолетних детей.

С географической точки зрения мы будем активно работать с северными штатами, известными трезвым отношением к брендам одежды, высоким уровнем образования и большой долей городского населения, а также к штатам тихоокеанского побережья, населенных в основном молодыми людьми, привычными к покупкам через Интернет и интересующимися социальными вопросами.

Тихоокеанский и Северо-восточный рынки в сравнении со средними показателями по стране

ТИХООКЕАНСКИЙ РЫНОК

• 38% населения живет в одной из 25 крупнейших городских агломераций США;
• более высокая доля жителей, принадлежащих к Поколению Y;
• 35% населения работает на себя (занимается предпринимательством)43.

СЕВЕРО-ВОСТОЧНЫЙ РЫНОК

• 1% населения живет в одной из 25 крупнейших городских агломераций США;
• 13% больше ценят дизайнерские лейблы;
• 9% зарабатывают от 150 до 250 тысяч долларов в год, а 65% зарабатывают свыше 250 тысяч долларов;
• на 30% выше доля принадлежности к той или иной экологической организации.

Основной целевой рынок

Наш основной потребитель — социально сознательный учащийся колледжа в возрасте от 18 до 24 лет. Этот потребитель представляет Поколение Y, которое характеризуется следующими чертами44:

• 77% «серьезно обеспокоены состоянием окружающей среды»;
• 43% готовы платить за экологически чистые продукты больше, чем обычный взрослый потребитель.

 

Вторичные целевые рынки

Наш вторичный целевой рынок — работающие профессионалы в возрасте от 25 до 34 лет, располагающие довольно значительными свободными денежными средствами, сознательно относящиеся к глобальным проблемам и желающие самовыражаться через неформальную одежду (в нерабочее время). Эта возрастная группа высоко ценит хорошие бренды и готова платить больше за продукты более высокого качества.

Кроме того, Loyal Label может предложить аудитории «бэби-бумеров» отличный вариант подарков для детей школьного возраста. Это поколение обладает высокой степенью социальной сознательности — 35% членов этой группы склонны покупать «зеленые» продукты или услуги. Более того, согласно недавним расчетам AARP, 40 миллионов «бумеров» действуют как сознательные потребители, в частности, покупают «у компаний, которые что-то возвращают обществу».

 

Конкуренция

На нашем рынке уже присутствует несколько компаний, имеющих линейки брендированной одежды, привязанные к той или иной проблеме. Такие игроки массового рынка, как Wal-Mart и Target, а также специализированные магазины типа Barney’s New York и JCPenney, представили покупателям одежду из органического хлопка и других экологически чистых материалов. Другие приняли участие в благотворительных брендинговых кампаниях, самой известной из которых, пожалуй, является партнерство между Gap и (PRODUCT) Red, отчасти благодаря популярности ее спикера, певца Боно из рок-группы U2. Однако этой кампании не удалось четко донести до аудитории свою миссию и рассказать о своем влиянии, и многие потребители так и остались в неведении относительно того, какие проблемы она решала и чего добилась.

Успех сопутствовал и более мелким социально сознательным брендам типа TOM’S Shoes и Stella McCartney. Это доказывает, что потребители готовы больше платить и оказывать другую поддержку брендам, разделяющим их заботы о решении важных проблем. Успешной оказалась и работа компании American Apparel, известной своим стремлением сохранять производство на территории США и достойной зарплатой сотрудников. И наконец, на этом рынке существует несколько брендов, конкурирующих между собой, в основном в Сети. Примером может служить WeAreOverlooked.com, модель которого очень напоминает нашу модель создания прямых связей между потребителями и важными проблемами, требующими решения. Впрочем, у этой компании имеются определенные сложности с маркетингом бренда, а кроме того, ее концепция отстает от концепции Loyal Label как по глубине влияния, так и по степени прозрачности.

 

400 000 пар обуви за три года: изучение конкурентов

Блейк Майкоски основал компанию TOM’S Shoes в 2006 году после поездки в Аргентину. Там он увидел множество детей, не имевших подходящей обуви (что приводило к болезням и не давало им возможности посещать школу). TOM’S функционирует по принципу «один за один» — за каждую пару обуви, проданной TOM’S, компания дарит аналогичную пару обуви нуждающемуся в ней ребенку.

Уже через несколько недель работы компании статья о ней появилась в газете Los Angeles Times. Благодаря этому за следующие сутки было продано 2 000 пар обуви. С момента запуска проекта TOM'S удалось продать свыше 400 000 пар обуви и столько же раздать нуждающимся детям. Майкоски считает, что успехом бренд обязан модели «один за один», используемой TOM’S.

 

Наше конкурентное преимущество — связь между потребителем и проблемой

Основная масса конкурентов концентрируется лишь на производстве экологичной одежды из органических продуктов или рекламе того факта, что часть дохода направляется на решение важной проблемы. Loyal Label делает следующий шаг и совмещает оба этих аспекта. Мы не просто заявляем о передаче части прибыли на благотворительность, а четко определяем результат покупки каждой единицы продукта и вместе с партнерскими организациями обеспечиваем прозрачность на каждом этапе. Эта модель создания прямой связи между потребителем и проблемой уникальна для отрасли, и мы убеждены, что она позволит повысить степень доверия к нашему бренду и готовность потребителей покупать наши продукты и впредь.

Для иллюстрации работы нашего принципа связи между потребителем и проблемой рассмотрим продажи футболки из линейки «Вода». Прежде всего, эта футболка производится из органического хлопка без нарушений трудового законодательства. Работая с партнерскими организациями типа charity: water (эта компания строит колодцы и обеспечивает чистую воду людям примерно за 1 доллар в год), мы можем гарантировать, что каждая продаваемая футболка позволит одному человеку иметь доступ к чистой воде в течение пяти лет. Программа charity: water уже имеет работающую систему, позволяющую отслеживать движение благотворительных взносов и публиковать фотографии благоустроенных колодцев с привязкой к картам Google. Это дает нам возможность доказать, что поступления от продажи футболок напрямую влияют на сообщества, нуждающиеся в помощи. После покупки мы продолжим общение с потребителями, побуждая их «отслеживать влияние» через Сеть и поддерживать связь с брендом Loyal Label. Такой тип прямой связи не имеет прецедентов в отрасли и может сослужить добрую службу многим некоммерческим организациям, нуждающимся в пожертвованиях. Мы четко понимаем, что для успеха нам крайне важны прозрачность и ответственность.

Операции и логистика

Loyal Label будет концентрироваться на экологической устойчивости и честности во всех аспектах производственного процесса. Мы будем стремиться к оптимизации издержек за счет выстраивания партнерств на каждом этапе. Мы будем активно сотрудничать и с молодыми дизайнерами-фрилансерами, и с логистическими компаниями.

 

Разработка дизайнов

Создавать рисунки для семи оригинальных дизайнов футболок Loyal Label будут молодые целеустремленные дизайнеры. Они будут получать вознаграждение за каждую проданную футболку (максимальная сумма будет оговорена в контракте). Таким образом, мы не будем расходовать средства на высокие зарплаты штатных дизайнеров. Кроме того, эта модель помогает развитию молодых дизайнеров, которые будут, в свою очередь, продвигать наши продукты среди своих друзей и родных. По мере роста компании мы также будем привлекать новых дизайнеров для работы над другими продуктами.

 

Производство нашей продукции

Поначалу футболки для нас будет изготавливать американская компания Anvil, известная своим стремлением к экологически чистым и социально ответственным методам работы. Это партнерство позволит нам купить на 100 тысяч долларов органического хлопка, будучи уверенными, что его производство было организовано по устраивающим нас принципам. Мы выбрали и других потенциальных партнеров, в том числе Edun Live из Уганды, которая в будущем может стать отличным партнером по производству футболок более высокой ценовой категории.

Печатать изображения будет онлайновая компания JakPrints. Она уже активно работает с Anvil и предлагает отличные цены на оптовые заказы. Так как здесь применяются химикаты, печать представляет собой аспект производства, в котором необходимы дальнейшие улучшения, — в итоге этот процесс должен стать полностью экологически чистым. По мере роста отрасли экологичной одежды мы будем искать дополнительные источники печати с использованием экологически чистых красителей.

 

Хранение и отгрузка футболок

После производства футболки Loyal T первое время будут направляться в складское помещение в Атланте. Его владелец — родственник одного из нас, и он уже дал согласие на бесплатное использование этого склада. Часть продукции мы будем хранить в нашем нью-йоркском офисе, что позволит организовать продажу на местах. Кроме того, во время T-Shirt Truck Tour мы будем размещать небольшие партии футболок дома у членов наших семей и друзей, что позволит нам стабильно пополнять запасы по ходу тура. В дальнейшем мы будем искать более крупные складские помещения в центре Нью-Йорка или Нью-Джерси, поскольку близость к нашей штаб-квартире и основной точке продаж позволит снизить транспортные расходы.

Продукцию, заказанную через сайт, мы будем отправлять напрямую с нашего склада в Атланте через почту США. Наш сотрудник будет управлять процессом отгрузки и получать определенную сумму за каждую отправленную посылку (эти расходы будут покрываться за счет дополнительной платы за доставку, которую мы будем взимать с потребителей). Мы будем отслеживать состояние складских запасов с помощью простой компьютерной программы. В дальнейшем мы планируем использовать программу FedEx Small Business, что позволит нам обрабатывать более крупные заказы.

 

Скромность и честность

В ходе всего процесса мы будем фокусироваться на усилиях по оптимизации расходов за счет внедрения эффективной политики и поддержания прочных взаимоотношений с поставщиками. Например, мы будем предлагать ограниченные партии продукции, что позволит стимулировать потребителей к более быстрым покупкам, снизить расходы на хранение и компенсировать издержки, возникшие из-за скидок на плохо продающиеся продукты. Однако, в отличие от некоторых других компаний, мы не жертвуем целостностью ради экономии, поэтому будем принимать социально ответственные, пусть и не самые дешевые решения.

 

Семь простых шагов от концепции до потребителя

ОДИН

Разработканового продукта с учетом интересов местных сообществ

ДВА

Поставщики создают новый продукт, используя экологичные и социально ответственные методы работы

ТРИ

Готовая продукция отправляется крупными партиями на наш склад в Атланте

ЧЕТЫРЕ

Запуск рекламной кампании и размещение информации о новом продукте на нашем сайте LoyalLabel.org

ПЯТЬ

Потребители покупают продукты с помощью системы электронных расчетов PayPal

ШЕСТЬ

Покупки отправляются сотрудником Loyal Label по почте

СЕМЬ

Потребитель получает от нас письмо, в котором мы интересуемся степенью его удовлетворенности покупкой и рассказываем, какое социальное влияние она имела

Человеческие ресурсы

В течение первого года в штат компании будут входить только ее основатели, они же топ-менеджеры. Генеральный директор будет отвечать за выстраивание отношений с партнерскими организациями, получающими финансирование за счет продаж наших футболок. Это позволит убедиться в том, что наша деятельность сохраняет требуемую степень прозрачности и приводит к реальному социальному влиянию. Кроме того, он будет отвечать за управление всеми внешними связями, за исключением производителей: с юристами, бухгалтерами, закупщиками, членами наблюдательного совета и всеми другими основными партнерами. Директор по операциям будет осуществлять контроль над всеми аспектами производственного процесса (включая обеспечение качества продукта), работать с дизайнерами-фрилансерами над разработкой продуктов и контролировать доставку продукции потребителям. Помимо этого, он будет отвечать за контакты со всеми поставщиками. Маркетинговый директор будет контролировать вопросы корпоративной коммуникации, в том числе рекламных и PR-кампаний, работу с онлайновыми СМИ, а также будет отвечать за работу программы бренд-менеджеров в кампусах и T-Shirt Truck Tour.

Для выполнения остальных необходимых работ в течение первого года мы будем привлекать независимых подрядчиков. Хотя такие работники обычно обходятся дороже в пересчете на час работы, связанные с ними расходы будут в любом случае ниже, чем расходы на сотрудников с полной занятостью. Мы будем приглашать их для дальнейшей работы над сайтом, разработки маркетинговых материалов, оказания юридической и бухгалтерской поддержки.

 

Ключевые сотрудники

По мере роста Loyal Label мы будем постепенно приглашать на работу дополнительных сотрудников для управления различными аспектами работы растущей компании. Многие из них появятся в компании на второй год работы, если нам удастся достичь плановых показателей продаж и выручки, позволяющих расти дальше. На данный момент мы занимаемся поиском отдельных сотрудников на следующие позиции (в порядке важности):

• финансовый директор — контроль всех финансов, поиск возможностей дополнительного финансирования (В качестве оплаты будет предложена доля в компании.);
• веб-мастер — разработка и поддержание работы сайта LoyalLabel.org, работа с маркетинговым директором над обновлениями наших страниц в социальных сетях;
• директор по развитию продукта — человек с опытом в индустрии моды, способный помочь операционному директору контролировать разработку продукта (что позволит последнему уделять больше внимания работе с сотрудниками);
• директор по коммуникациям — помощь маркетинговому директору в развитии коммуникаций, организация работы в области PR;
• директор по вопросам социального влияния — работа с партнерскими организациями по отслеживанию степени социального влияния, помощь маркетинговому директору в донесении до общественности нашего социального влияния.

Также мы будем приглашать студентов колледжей на работу в качестве стажеров и бренд-менеджеров в кампусах (CBM). Поиск CBM осуществляется через сеть контактов, созданную нами за время прежней работы. В течение года руководство компании будет постоянно поддерживать с ними связь. Мы снабдим их маркетинговыми материалами для распространения на территории кампусов. Помимо этого, мы будем давать им краткосрочные задания, о выполнении которых они будут докладывать через Интернет. В качестве оплаты CBM будут получать от компании кредиты, размер которых будет привязан к результатам их работы, а также возможность пользоваться скидками для сотрудников.

Что касается стажеров, то в течение лета студенты, изучающие дизайн и бизнес, получат возможность работать с командой Loyal Label на нескольких этапах производственного процесса. Стажеров будут приглашать на собрания с руководством компании, время от времени они будут участвовать в принятии решений. Мы ожидаем, что в конце лета они представят идеи и концепции для новых продуктов и возможных партнерств. Более того, по окончании работы стажеры смогут быть отличными «проповедниками» в кампусах, а также помогут нам найти потенциальных сотрудников со свежими идеями среди самой молодой аудитории. За свои усилия интерны получат образцы нашей продукции, а также смогут пользоваться скидками для сотрудников.

 

Основные риски

1. Затраты оказываются выше запланированных

Если реальные расходы превысят наши ожидания, мы еще раз изу-чим свою стратегию ценообразования, сравним ее с данными по отрасли экологичной одежды и убедимся в том, что наши цены находятся на среднем уровне. Если издержки окажутся слишком большими, мы рассмотрим вопрос об использовании стратегии премиальной цены.

2. Прогнозы по продажам оказываются завышенными

Если продажи будут ниже наших прогнозов, мы уменьшим затраты на маркетинг. Основная идея — не отказ от маркетинговых мероприятий, а переход на более эффективные маркетинговые стратегии. Кроме того, будет пересмотрен дизайн продуктов. Мы внимательно изучим стратегию продаж и выявим зоны, требующие улучшения.

3. Сроки не соблюдаются

Этот третий по важности риск предполагает не реагирование, а предотвращение. Мы будем стараться тесно и открыто общаться с поставщиками, чтобы избежать неприятных сюрпризов. Также мы заранее оговорим с ними последствия пропущенных сроков или задержек в графике (особенно приводящих к задержкам выпуска новых продуктов на рынок). Подобные проблемы могут дорого обойтись компании, и, если проблемы с соблюдением графика будут повторяться часто, мы сменим поставщиков. Разумеется, мы считаем это крайней мерой. Мы будем стараться управлять этим фактором риска с помощью товарищеского диалога с поставщиками и заблаговременных действий по избеганию риска.

 

Наша стратегия выхода на рынок

Даже в условиях ограниченных ресурсов Loyal Label вполне способна через довольно короткое время начать зарабатывать деньги. Ниже описан процесс, который, по нашему убеждению, может быть завершен в течение 6–8 недель. На его примере показана наша стратегия в области производства продуктов и продаж, позволяющая начать работу даже при ограниченных ресурсах.

• Работа с дизайнерами-фрилансерами, позволяющая получить готовые дизайны для семи начальных Loyal T.
• Заказ 1 000 футболок из органического хлопка у Anvil, печать изображений в JakPrints. Футболки будут поровну распределены между всеми темами.
• Продвижение продаж футболок через наш сайт LoyalLabel.org и их реклама в социальных сетях и нашем блоге FollowTheStartUp.com
• Участие в локальных мероприятиях, в том числе уличных ярмарках в Нью-Йорке и акциях студенческого клуба, что позволит стимулировать продажи и создать осведомленность о бренде.

Выстраивание рынка в Сети

Из-за неблагоприятных экономических условий отрасль онлайновой продажи одежды развивалась медленнее прогнозов. В начале 2009 года темп ее роста составлял 11%. Loyal Label планирует быть одним из ее игроков, поскольку наши начальные продажи будут производиться через собственный сайт LoyalLabel.org, что предполагает уверенное присутствие в Сети. У нас уже есть опыт разработки простых сайтов, в том числе одной платформы для онлайн-продаж, а сейчас мы делаем сайт, достаточно мощный для организации первых этапов работы компании. При этом мы будем заниматься поисками внешних подрядчиков (а потом и штатного веб-мастера) для разработки более продвинутого сайта, который позволит клиентам кастомизировать дизайн домашней страницы, делиться информацией о Loyal Label через социальные сети и постоянно взаимодействовать с компанией.

 

Глобальные стандарты в области экологичной одежды и справедливые условия труда

Пока что не существует универсальных стандартов экологической одежды. Однако многие некоммерческие организации в составе «зеленого» движения толкают отрасль к созданию общего стандарта и узнаваемого логотипа, который мог бы наноситься на одежду из органических материалов (как логотипы на органической еде). Наибольшую популярность сейчас приобрел стандарт Global Organic Textile Standard (GOTS). Если он будет принят отраслью, потребители смогут легко узнавать органическую одежду, будут больше доверять ретейлерам и внимательнее относиться к отрасли в целом. Loyal Label планирует соблюдать этот стандарт.

Кроме того, уже имеются общепринятые стандарты в области справедливой организации труда в отрасли одежды — SA8000. В их числе —запрет на использование детского труда и неблагоприятных условий работы. Мы будем работать лишь с производителями, соответствующими этим условиям.

 

Юридическая структура

Для компаний, передающих значительные суммы на благотворительные цели, предусмотрены определенные налоговые послабления. С помощью юристов мы разработаем шаблоны соответствующих договоров и других документов, позволяющих соответствовать требованиям коммерческого законодательства. Loyal Label будет работать как коммерческая компания и пользоваться налоговыми послаблениями, связанными с благотворительными пожертвованиями. Статусы коммерческой компании и малого предприятия выгодны для Loyal Label, поскольку позволяют свободнее распоряжаться ресурсами и реинвестировать средства в рост и развитие компании.

Дистрибуция через специализированных ретейлеров и универсальные магазины

Определенная доля наших продаж будет происходить в сравнительно мелких специализированных розничных магазинах, а затем и в более крупных универсальных магазинах. Наша управленческая команда будет регулярно проводить собрания с их представителями. При этом мы будем нацеливаться преимущественно на розничные магазины Нью-Йорка. Кроме того, в ходе тура T-shirt Truck Tour мы будем встречаться с представителями специализированных розничных магазинов в крупных городах и обсуждать стратегии ценообразования. Ориентируясь на отраслевые нормы, мы планируем продавать им наш товар за 30–50% розничной цены.

Однако даже в этой ситуации мы сможем обеспечить себе достаточную прибыль (особенно работая с дорогой продукцией) и возможность увеличить охват бренда.

 

Основные вехи на период 2012–2014 гг.

В 2012 году мы планируем запустить первый Summer Service Tour — национальный тур в поддержку нуждающихся, спонсируемый нашим собственным фондом Loyal Foundation. В 2013 году мы откроем первый флагманский магазин в Нью-Йорке. В 2014 году — еще один магазин на Западном побережье, либо в Лос-Анджелесе, либо в Сан-Франциско.

 

Маркетинг и коммуникации

Бренд-менеджеры в кампусах

В рамках нашей маркетинговой программы в каждом крупном университете страны будет работать бренд-менеджер кампуса. Его задача — распространение информации о бренде и рассказ о наших ценностях неформальным лидерам из числа студентов.

Основными маркетинговыми мероприятиями в колледжах будут партизанские кампании для создания шумихи, более частого упоминания в социальных медиа и более интенсивных обсуждений в студенческой среде. Бренд-менеджеры в кампусах будут получать оплату в виде скидок для сотрудников, приобретут ценный опыт практической работы, а также получат шанс повлиять на развитие стартапа.

Взгляд на идею T-shirt Truck Tour

Тур T-shirt Truck Tour будет проводиться каждый семестр. Наша цель состоит в повышении осведомленности о бренде, установлении связей с потребителями и увеличении доходов за счет продаж во время тура. Каждый раз мы будем посещать новые университеты. С помощью этого инструмента Loyal Label сможет эффективно продвигать и свой бренд, и свои ценности.

Эксплуатационные расходы включают в себя аренду грузовика (414,58 доллара в месяц), техническое обслуживание и страховку (236,42 доллара в месяц), бензин (2 847,55 доллара на весь тур), затраты на маркетинг и мероприятия (10 000 долларов на весь тур) и зарплату персонала (13 500 долларов на тур за двух дополнительных сотрудников). Мы уверены, что если наши предположения, указанные в приложении, верны, то тур будет прибыльным. Мы планируем посещать по пять университетов среднего размера в месяц. Однако в идеале наша цель состоит в ежемесячном посещении не менее 12 кампусов университетов со средним или большим количеством учащихся (более детальный график тура приведен в приложении 2).

T-shirt Truck Tour

Это мероприятие находится в самом сердце программы работы с бренд-менеджерами в кампусах. Наш грузовик будет ездить по крупным кампусам, продавая футболки Loyal T из переделанного фургона мороженщика и рассказывая студентам о концепции Loyal Label. В ходе тура мы будем участвовать в различных общественных проектах в регионах, где расположены кампусы. Тем самым Loyal Label сможет оказывать немедленное положительное влияние на сообщество, зарабатывать хорошую репутацию, а также сделать бренд ближе к потребителям.

Impact Quarterly

Четыре раза в год Loyal Label будет выпускать журнал Impact Quarterly (IQ). Мы воспринимаем журнал как некое объединяющее начало, позволяющее вовлекать в общение потребителей и формировать высокий уровень ответственности и прозрачности для Loyal Label. В отчет о нашей работе будет включен детальный анализ проектов, финансируемых компанией. Также мы будем рассказывать о молодых социальных предпринимателях, получивших поддержку от Loyal Foundation. Помимо этого мы будем размещать там информацию о готовящихся к продаже продуктах и специальных предложениях. Журнал будет распространяться в ходе T-shirt Truck Tour и в участвующих в наших программах магазинах, а электронная версия будет доступна в Сети.

Наша ценовая стратегия

Наши продукты имеют вполне конкурентную цену по сравнению с продукцией популярных ретейлеров (Abercrombie & Fitch и American Apparel), нацеленных на молодых людей. Средняя цена футболки — 26 долларов — сопоставима с ценой на продукцию других производителей экологичной одежды. Но мы предлагаем пользователям нечто большее — возможность помочь благотворительному проекту. Мы уверены, что нам удастся повысить цены в будущем, по мере роста и развития бренда.

Маркетинг в Сети

Для максимизации охвата целевой аудитории мы будем пользоваться всей мощью онлайновых социальных сетей. Хроника создания и развития Loyal Label (особенно происходящее в ходе T-shirt Truck Tour) будет задокументирована и опубликована в социальных медиа, блоге Loyal Label и на нашем сайте FollowTheStartup.com. Присутствие в Сети послужит двойной цели — расширению нашего охвата и приданию бренду большей «человечности» за счет создания личных связей с максимально возможным количеством потребителей. Для этого мы создали в Твиттере аккаунт , у которого уже есть свыше 500 фолловеров, а также планируем создать страничку для любителей Loyal Label в Facebook.

Кроме того, мы будем использовать электронную почту как недорогой и эффективный способ вовлечения потребителей. Электронные письма будут формировать осведомленность о новых продуктах и специальных промокампаниях, проводимых на сайте, а также для поддержания связи с потребителями после покупки. Мы будем рассказывать им о том, какое социальное влияние оказала их покупка.

Событийный маркетинг

Для расширения осведомленности о бренде и улучшения взаимодействия с потребителями Loyal Label проведет несколько мероприятий по всей стране. Мы будем использовать имеющиеся связи с бренд-менеджерами в кампусах, партнерскими благотворительными организациями и благоприобретателями Loyal Foundation для продвижения мероприятий, подчеркивающих наше присутствие и рассказывающих о различных направлениях нашей благотворительной деятельности. Мы будем участвовать в таких мероприятиях, как показы мод, кинофестивали и концерты. Каждый раз мы будем фиксировать происходящее и выкладывать материалы в Сеть.

Public Relations

Loyal Label будет активно развивать и поддерживать крепкие связи с представителями СМИ. Мы надеемся, что, получив их поддержку, сможем повысить осведомленность о нашем бренде без значительных расходов для компании. При каждом удобном случае мы будем участвовать в форумах и обсуждениях и давать комментарии в СМИ, чья целевая аудитория совпадает с нашей.

Вовлечение потребителей

Мы будем вовлекать потребителей несколькими способами. Прежде всего, люди смогут создавать собственные профили на сайте Loyal Label. Эти профили можно кастомизировать в зависимости от того, какие из проблем интересуют потребителя больше всего. Более того, мы будем усиливать личные связи потребителей с брендом с помощью высшего руководства. К примеру, потребители, совершающие крупные покупки, будут получать персонализированные письма с благодарностью, подписанные топ-менеджерами.

 

Годовой план нашей маркетинговой стратегии

Апрель–июль 2010 г.

• маркетинговые усилия, сконцентрированные на онлайновых медиа, в том числе реклама в Facebook, Google и блогах, посвященных теме экологии, а также электронные рассылки;
• ведение блогов нашей компании (Follow The Startup и Loyal Blog), а также страниц в социальных сетях.

Август–сентябрь 2010 г.

• действия в Facebook, нацеленные на студентов университетов, включенных в маршрут T-shirt Truck Tour (TTT);
• PR-кампания, направленная на создание осведомленности и шумихи вокруг TTT.

Сентябрь–ноябрь 2010 г.

• флаеры и маркетинговые материалы, созданные для распространения бренд-менеджерами кампусов в университетах, участвующих в программе TTT;
• проведение T-Shirt Truck Tour и других мероприятий в университетских кампусах всей страны.

Декабрь 2010 г.

• массированная электронная рассылка перед Рождеством и Новым годом с сообщением «Время делиться»;
• общественная кампания в Нью-Йорке с PR-покрытием.

Январь 2011 г.

• объявление о начале тура T-shirt Truck Tour весной 2011 года, начало рекламной кампании;
• маркетинговая кампания, направленная на закупщиков розничных магазинов, торгующих экологичной одеждой.

Февраль–апрель 2011 г.

• весенний тур T-shirt Truck Tour и связанные с ним кампании;
• продвижение весенней коллекции.

Апрель–май 2011 г.

• активное стимулирование продаж и маркетинговая кампания, нацеленная на покупателей в супермаркетах.

Управленческая команда

Команда Loyal Label состоит из трех студентов-старшекурсников Школы бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете. У каждого из них — Аарона Киннари, Эдлина Чо и Стефани Хвонг — имеется огромный опыт, а также набор важных для компании разнообразных навыков.

 

Аарон Киннари

Генеральный директор

Аарон всегда занимался тем, что положительно влияет на мир. Он работал на многие некоммерческие организации, в том числе Clinton Foundation и Clinton Global Initiative, основанные бывшим президентом Биллом Клинтоном, а также в Совете по международным связям. Кроме того, Аарон работал в офисе мэра Нью-Йорке и на нескольких маркетинговых должностях в компаниях TBWA/Chiat Media Arts Lab и David and Goliath, где имел дело с такими клиентами, как Apple Universal Studios и Kia Motors. В 2009 году Аарон основал World Water Project — организацию, призванную рассказать обществу о глобальном водном кризисе. Она финансировала проекты по предоставлению чистой воды нуждавшимся в ней людям. Под его руководством организация закрепила свое присутствие в Сети, собрала деньги для финансирования программ обеспечения водой неблагополучных регионов, а также установила связи с партнерами из коммерческого и некоммерческого секторов. В настоящее время он занимает пост президента Stern Cares, клуба социальных предпринимателей в Школе бизнеса Стерна. Аарон будет использовать весь свой опыт для того, чтобы максимально успешно работать в качестве генерального директора Loyal Label.

 

Стефани Хвонг

Директор по операциям

Стефани привносит в команду новое видение практически по каждому вопросу. Она училась за границей (в Лондоне) и путешествовала по всей Европе, где внимательно отмечала различия в моде и культуре, характеризующие каждый регион. По итогам учебы в университете она получит сразу три степени — в области финансов, маркетинга и истории искусств. Стефани обладает незаурядными способностями к концентрации и упорной работе. Ее опыт работы в отрасли моды включает в себя работу в качестве маркетингового ассистента в Adidas, стажера в бухгалтерии и финансовом отделе Calvin Klein, стажера по управлению запасами в Gucci и стажера по закупкам в Macy’s. Ей интересна не только работа в области моды, но и раскрутка стартапов. Работа в компаниях Aronsson Group и J. Christopher Capital помогла Стефани многое узнать о венчурном капитализме. Работая в компании в должности директора, Стефани будет использовать глубокое и целостное видение отрасли для движения компании вперед и превращения Loyal Label в заметного игрока в мире моды.

 

Эдлин Чо

Директор по маркетингу

Поначалу Эдлин заинтересовался социальным предпринимательством в ходе учебной программы по обмену в австралийском Сиднее. На занятиях по курсу «морской среды» он узнал о существовании «Большого тихоокеанского мусорного пятна», огромного водоворота мусора, расположенного в северной части Тихого океана и в два раза превышающего по размерам штат Техас. Его желание внести свой вклад в решение этой проблемы трансформировалось в стремление создавать новые направления бизнеса, помогающие людям проявлять инициативу и совершать позитивные изменения. В результате Эдлин стал одним из основателей и директором по маркетингу открытого в Школе бизнеса Стерна подразделения Net Impact, глобальной сети, привлекающей студентов к решению проблем социальной и экологической устойчивости. Эдлин работал на Red Bull, создавая осведомленность о бренде в университетской среде и проектируя маркетинговые кампании, основанные на принципе сарафанного радио. Также Эдлин внимательно изучает возможности социальных медиа для максимизации усилий социальных предпринимателей. Работа в HBO дала ему изрядный опыт использования социальных сетей и оптимизации поисковых машин. Эдлин учится маркетингу и финансам, специализируется в области предпринимательства, и мы рассчитываем, что знания и методы работы Эдлина помогут Loyal Label обеспечить должный уровень прибыльности, пока он выстраивает бренд проекта в качестве маркетингового директора.

 

Наблюдательный совет

Создавая бизнес-план, мы советовались с опытными людьми из мира моды, маркетинга, финансов, юридического и технологического секторов. Мы будем и дальше продолжать консультироваться с ними и планируем предложить им формальные места в наблюдательном совете на следующем этапе развития компании.

 

Финансы

Общие финансовые показатели

Наше видение — создание прибыльной розничной компании, способной извлечь дополнительную маржу и направляющей ее на решение проблем, которые наши потребители считают важными. Мы уверены, что сможем реализовать свои цели с помощью подхода, основанного на низких административных издержках, конкурентных ценах и уникальной стратегии в области продаж и маркетинга. Мы уже создали прочные отношения с ключевыми партнерами, полезные для развития компании. После изучения сопоставимых с нами компаний и средних значений показателей для стартапов — производителей одежды мы убедились, что наши издержки вполне приемлемы. Мы приблизительно рассчитали выручку и прибыль на следующие пять лет. В приложении приведено более детальное объяснение расчетов выручки, основанное на прогнозе продаж в Сети, в рамках T-shirt Truck Tour и через ретейлеров.

Стратегии продаж и маркетинга крайне важны как для нашего отстраивания от конкурентов, так и для извлечения прибыли. Найдя свою нишу в отрасли и обнаружив неудовлетворенную потребность купателей, мы поняли, что имеем все шансы воспользоваться этой возможностью и одновременно принести пользу людям во всем мире. Наш главный маркетинговый инструмент — это T-shirt Truck Tour, повышающий осведомленность о бренде и лояльность целевых потребителей. Помимо этого, наша разветвленная система дистрибуции позволяет установить контакт с более широкой аудиторией, а следовательно, увеличить как суммы пожертвований, так и масштаб влияния.

Для работы в отрасли розничных продаж нужны немалые начальные инвестиции, так как велики стартовые расходы. Мы понимаем, что в течение первых нескольких лет столкнемся с убытками. По итогам второй половины 2010 года (первых шести месяцев нашей работы) мы ожидаем убытков на сумму немногим более 15 000 долларов. Убытки в 2011 году должны быть меньше — около 6 000 долларов. Однако мы ожидаем, что к 2012 году прибыль превысит 26 000 долларов благодаря росту продаж расширенных продуктовых линеек и повышению осведомленности о бренде. Более того, в результате продаж через наши собственные магазины, работающие под маркой Loyal Label, после 2012 года доходы будут расти на 80% в год. Иными словами, к 2014 году мы достигнем примерно 3,5 миллиона долларов дохода и чуть меньше 300 000 долларов прибыли. На следующих страницах приведены данные о выручке, прибыли, денежных потоках и социальном возврате на инвестиции, а в приложении можно найти более детальный взгляд на наш финансовый анализ.

 

Разбивка расходов, или как правильно потратить 100 000 долларов

ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКТА — 36 000 долларов

Значительная часть средств будет направляться на производство наших оригинальных Loyal T. Выделенная сумма позволит нам произвести 7 000 футболок по себестоимости 5,12 доллара за каждую. Заказы будут производиться несколькими партиями, чтобы снизить складские расходы.

ЮРИДИЧЕСКИЕ И БУХГАЛТЕРСКИЕ РАСХОДЫ — 3 000 долларов

РАСХОДЫ НА МАРКЕТИНГ — 27 400 долларов

Чтобы усилить присутствие бренда, мы направим часть начальных инвестиций на маркетинг, в том числе на печать материалов, организацию мероприятий, покупку рекламных площадок в Сети, консультации по PR и т.д. Дополнительные детали можно найти в разделе «Доходы и прибыль».

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАТРАТЫ — 6 000 долларов

Часть средств будет направлена на покрытие технологических затрат, связанных с разработкой сайта www.Loyallabel.org и покупкой офисного оборудования.

T-SHIRT TRUCK TOUR — 27 600 долларов

Часть начальных инвестиций будет направлена на закупку и переоборудование грузовика для T-shirt Truck Tour. Это приведет к повышению продаж и увеличению степени осведомленности о бренде.

 

Денежные потоки

Социальный возврат на инвестиции

В основу нашего успеха ляжет наша способность к анализу социальной отдачи на инвестиции, постоянной максимизации своего влияния и эффективному информированию потребителей о наших результатах. Мы сформировали список из восьми инструментов на основе перечня, созданного McKinsey & Company и The Foundation Center, называемых вместе Tools for Researching и Assessing Social Impact (TRASI). Эти инструменты будут использоваться для оценки различных аспектов бизнеса, в том числе разработки продуктов с использованием экологичных методов, выявления потенциальных партнеров среди благотворительных организаций, выбора проектов для поддержки и анализа наших внутренних процессов управления.

Наш производственный процесс будет основан на стандарте сертификации Cradle to Cradle, позволяющем убедиться, что жизненный цикл наших продуктов устойчив. В частности, речь идет об использовании органического сырья, снижении объемов использования химикатов в производственном процессе и о том, чтобы побуждать наших потребителей использовать наши продукты как можно дольше, что позволяет снизить объемы мусора.

Мы будем использовать два инструмента, применяемых в фонде Билла и Мелинды Гейтс, чтобы выявить и оценить потенциальных партнеров для благотворительных взносов. Эти инструменты, известные как анализ затрат и результатов (Cost Benefit Analysis), и анализ эффективности расходов (Cost Effectiveness Analysis) в совокупности позволяют измерить возврат на инвестиции различных социальных инициатив. С помощью этих инструментов мы сможем успешно выявлять самые многообещающие возможности для новых партнерств. Определившись с партнерами, мы будем использовать систему Acumen Fund Scorecard для дальнейшего измерения результатов работы над различными инициативами. Помимо этого, мы используем вопросник Ashoka для оценки эффективности, чтобы выявить сильных молодых социальных предпринимателей — возможных получателей грантов нашего Loyal Foundation.

И наконец, для внутренней оценки эффективности в процессе реализации нашей миссии мы будем использовать пять инструментов оценки от компании E-Ratings Systems. Это поможет нам убедиться в максимально эффективном использовании внешних и внутренних ресурсов. Все эти инструменты помогут оценить степень нашего влияния, а ниже приведены результаты использования наших благотворительных взносов, ожидаемые через три и пять лет после запуска нашей компании.

 

Результаты к концу третьего года

10 497 детей имеют доступ к чистой воде в течение пяти лет.

209 942 порции школьной еды обеспечено для детей из голодающих регионов.

52 485 деревьев посажено по всей стране.

20 994 человека получили противомоскитные сетки на кровати.

524 857 книг отправлено африканским детям.

52 485 жителей лагерей беженцев могут получать бесплатный медицинский осмотр в течение года.

52 молодых предпринимателя получают по 1 000 долларов и начинают менять мир.

Результаты к концу пятого года

40 816 детей имеют доступ к чистой воде в течение пяти лет.

816 314 порций школьной еды для детей из голодающих регионов.

204 078 деревьев посажено по всей стране.

81631 человек получили противомоскитные сетки на кровати.

2 040 786 книг отправлено африканским детям.

204 078 жителей лагерей беженцев могут получать бесплатный медицинский осмотр в течение года.

204 молодых предпринимателя получают по 1000 долларов и начинают менять мир.

Приведенные выше результаты основаны на нынешнем представлении о развитии событий и на связях с организациями, которые работают в заданных нами направлениях. Реальные результаты могут отличаться благодаря как добавлению новых партнеров, так и появлению новых продуктов по мере роста компании.

Будущее

Взгляд в будущее со стороны Loyal Label

Loyal Label определила четыре возможности для развития. Каждая из них поможет диверсифицировать наши продукты, повысить доходы и реализовать нашу миссию.

Расширение продуктовой линейки. Для повышения выручки и расширения аудитории Loyal Label выведет на рынок дополнительные продукты, в том числе фуфайки-худи, сумки и другие аксессуары. Мы проведем ряд экспериментов с более дорогостоящими продуктами, выпускаемыми ограниченным тиражом, а также пригласим известных дизайнеров для разработки нескольких продуктов. Одна из возможных новинок — дизайнерская сумка стоимостью около 6 000 долларов, покупка которой позволит полностью профинансировать строительство колодца в засушливом регионе.

Разработка детской линейки Little Loyals. Мы выведем на рынок линейку Little Loyals, предназначенную для детей. Мы надеемся, что таким образом сможем привлечь внимание родителей (в возрасте 30+), принадлежащих к более зажиточной части нашей целевой аудитории. По нашему мнению, наши продукты, сделанные из органических материалов, при производстве которых почти не используются химикаты, будут представлять особый интерес для родителей маленьких детей, которые хотят покупать для них все самое лучшее.

Организация собственных магазинов в регионах. Открывая офлайновые магазины, мы надеемся нивелировать страх потребителей перед покупкой изделий не слишком известного бренда и повысить осведомленность о бренде по всей стране. Магазины Loyal Label позволят расширить потребительский опыт — мы будем размещать информацию об объектах нашей благотворительной помощи в торговых залах. Мы планируем открыть первый магазин в Нью-Йорке в июле 2013 года, а затем, в 2014 году, и второй на Западном побережье.

Инвестиции в Fair Factories в развивающихся странах. Создавая фабрики такого рода в развивающихся странах, Loyal Label будет напрямую помогать местным сообществам за счет инвестиций. Все фабрики будут платить сотрудникам приемлемую зарплату, обеспечивать услугами в области здравоохранения и организовывать школьное образование для детей в местных сообществах. С помощью Fair Factories сможем произвести настоящую революцию в области производства и розничной торговли одеждой, имеющей традиционно негативную репутацию из-за неблагоприятных условий труда.

Все четыре цели нашего развития помогают усилить позитивное влияние Loyal Label и выполнить миссию компании. Каждая из них имеет отличный потенциал для нашей компании и глобального сообщества.

Приложение 1. Примеры дизайнов футболок

Линейка «Мир»

Доходы от продажи каждой футболки этой линейки будут направлены Агентству ООН по делам беженцев и потрачены на оплату медосмотров одного ребенка в течение года.

Линейка «Вода»

Доходы от продажи каждой футболки этой линейки будут переданы в фонд charity: water для финансирования строительства колодцев и обеспечения одного человека чистой водой в течение пяти лет.

Линейка Loyal

Доходы от продажи каждой футболки этой линейки поддержат миссию нашего фонда Loyal Foundation, выдающего гранты молодым социальным предпринимателям.

Линейка «Земля»

Доходы от продажи каждой футболки этой линейки будут переданы фонду Nature Conservancy для покрытия расходов по посадке пяти деревьев на территории США.

Вопросы для размышления

1. Представьте, что вы один из основателей Loyal Label. Как бы выглядела ваша трехминутная презентация проекта для инвесторов и других заинтересованных лиц (сотрудников, новых членов команды, волонтеров и т.д.)?
2. Насколько хорошо Loyal Label удается объяснять суть своей социальной инновации, социального влияния и устойчивости/масштабируемости? Что можно улучшить?
3. В чем, с вашей точки зрения, состоит теория изменений Loyal Label? Насколько она убедительна?
4. Удалось ли Loyal Label четко определить свою стратегию выхода на рынок? Что бы вы сделали по-другому, окажись вы на месте учредителей?
5. Какими еще путями, помимо описанных в плане, Loyal Label может измерять свое социальное влияние?
6. Насколько хорошо описали представители Loyal Label свой маркетинговый план и конкурентную среду? Какую дополнительную информацию вы хотели бы включить в описание?
7. Если бы вы были социальным инвестором, захотели бы вы инвестировать в Loyal Label? Почему? В чем состоят ваши основные сомнения? Насколько успешно Loyal Label могла бы их преодолеть?

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Не так давно социальные услуги преимущественно оказывали так называемые «благотворительные организации». Правительство США с готовностью освобождало их от налогов, поскольку они выполняли довольно сложную работу в области здравоохранения, образования и общего развития общества, которую не желали или не могли делать правительственные чиновники. Более того, правительство на всех уровнях оказывает таким организациям финансовую помощь.

Благотворительные организации всегда имели довольно простую структуру. А поскольку ни частный, ни государственный сектор не интересовался, чем они занимаются, между всеми этими участниками рынка редко возникали конфликты.

Все значительно изменилось в 1980-х, когда администрация Рейгана представила концепцию «нового федерализма». В попытке снизить размер федерального правительства и его бюджета ответственность за многие социальные услуги была перенесена на локальный уровень, причем без федерального финансирования. В результате спрос на услуги некоммерческих организаций вырос, а основная форма их финансовой поддержки перестала существовать.

В законе о налоговой реформе 1986 года федеральное правительство попыталось решить эту проблему, предоставив налоговые льготы частным лицам и организациям, делающим благотворительные взносы. Этот шаг стимулировал рост таких взносов, но не смог в полной мере компенсировать суммы, ранее выделяемые на эти цели федеральным правительством. Кроме того, этих взносов не хватало на поддержку множества других некоммерческих организаций, появившихся в ответ на рост потребностей в социальных услугах. Рост конкуренции и отсутствие доступного финансирования вынудили многие некоммерческие организации серьезно заняться поисками источников финансирования, которые позволили бы им выжить.

Именно этот ход событий и привел к появлению социального предпринимательства в той форме, в которой мы знаем его сегодня. Благотворительные организации начали искать способы законного извлечения прибыли в рамках своих некоммерческих структур. Некоторые социальные предприниматели решили, что некоммерческая модель слишком сильно их ограничивает, и стали создавать коммерческие социальные проекты. Другие начали экспериментировать с так называемыми гибридными структурами, совмещавшими свойства некоммерческих и коммерческих.

В этих хаотических условиях и начинали работать первые социальные предприниматели. Понятно, что у них было множество вариантов структуры для своего проекта. Также ясно, что организационная структура определенным образом связана со структурой финансирования. При этом не всегда понятно, какой из вариантов приводит к тем или иным последствиям и какое влияние он оказывает на способность социальной компании к извлечению доходов. Ясность в этих вопросах помогла бы социальным предпринимателям принимать более взвешенные и менее рискованные решения относительно структуры своих компаний.

Основные варианты организационного дизайна

Диапазон доступных структурных вариантов можно представить в виде спектра или континуума, на одном конце которого находится чисто некоммерческая форма, а на другом — чисто коммерческая. Между ними лежит целый ряд гибридных структурных форм: коммерческих с некоммерческими подразделениями, некоммерческих с коммерческими подразделениями, некоммерческих партнерств и партнерств между несколькими некоммерческими организациями. На рис. 5.1 приведено простое отображение этого спектра.

Источник: Dees, Emerson & Economy (2001, р. 70)45.

Давайте рассмотрим каждую из основных структурных форм в деталях.

Чистая некоммерческая форма

Несмотря на название, некоммерческим организациям не запрещено извлекать прибыль. Они вполне могут зарабатывать выручку (превышающую расходы), но лишь при соблюдении так называемой доктрины private inurement, согласно которой некоммерческая структура не имеет права распределять свои доходы между инвесторами и владельцами. Доходы должны быть направлены на цели организации, связанные с реализацией ее миссии. В этом и заключается основное различие между некоммерческой и коммерческой организацией. Некоммерческие организации не всегда (хотя часто) освобождены от уплаты налогов. В США для получения льготного налогового статуса некоммерческая организация должна заявить об этом в соответствии с правилами Налогового кодекса. Раздел 501 Налогового кодекса позволяет организациям получать освобождение от федеральных налогов на прибыль. Существует несколько типов лиц, получающих льготы по налогообложению (наиболее распространенные описаны в разделе 501 (c) (3). Большинство некоммерческих социальных проектов работает в соответствии с положениями раздела.

Работа некоммерческих организаций, получающих налоговые льготы, должна удовлетворять положениям раздела 501 (c) (3) и постановлениям министерства финансов. В частности, это означает соответствие как «организационному тесту», так и «операционному тесту». Организационный тест требует, чтобы некоммерческая организация явным образом заявляла о своих благотворительных целях в учредительных документах, а также указала, что будет преимущественно заниматься деятельностью, направленной на эти цели. «Операционный тест» разрешает правительству изучать работу некоммерческой организации и решать, действительно ли эта деятельность связана с заявленными ею целями. Если некоммерческая организация хочет сохранить свой льготный статус, лишь незначительная часть ее деятельности может не быть связанной с ними. Очевидно, что это правило оставляет значительное пространство для субъективных трактовок.

Если некоммерческая организация участвует в прибыльной деятельности, не проходящей критерий операционного теста, доходы от такой деятельности облагаются налогом Unrelated Business Income Tax (UBIT). Его ставка равна ставке налога для коммерческой компании, находящейся в той же ситуации. Это позволяет ликвидировать нечестную конкуренцию между коммерческими и некоммерческими организациями. Это соображение особенно важно в случаях, когда чисто некоммерческие предприятия участвуют в «социальном предприятии», совершая действия по извлечению прибыли. В подобных ситуациях они перестают быть чисто некоммерческими организациями, а превращаются в гибридные и используют ряд свойств, присущих обычной коммерческой компании.

Этот момент вызывает множество ожесточенных споров. К примеру, суды зачастую допускают различные трактовки результатов операционного теста. Многие участники рынка считают налог UBIT слишком обременительным. Другие обвиняют некоммерческие организации, участвующие в деятельности социального предприятия, в нечестной конкуренции. Некоторые юристы и консультанты советуют своим некоммерческим клиентам избегать UBIT любой ценой и не участвовать ни в каких действиях, хотя бы немного отклоняющихся от основной миссии. Другие же считают, что уплата налогов — не самое большое бедствие, и сам факт того, что некоммерческая компания платит налоги, свидетельствует только о том, что ей удается успешно зарабатывать столь нужные для ее работы деньги. Третьи советуют своим некоммерческим клиентам подумать в первую очередь о поиске инновационных путей для извлечения прибыли, а потом уже беспокоиться о юридических вопросах (в которых и так много неясного).

Чтобы получить льготный налоговый статус, некоммерческая организация должна заполнить форму 1023 и подать ее в Налоговую службу США (IRS). Если это делается в течение 27 месяцев после создания организации, льготный статус начинает считаться с момента основания организации. После получения льготного статуса некоммерческая организация, поступления в пользу которой превышают 25 000 долларов в год, должна заполнить форму 990 (о ежегодном предоставлении информации). Некоммерческие организации, получая доходы от бизнеса, не связанного с основным, должны заполнить помимо формы 990 еще и форму 990-T (Hopkins, 2001).

Одно из основных преимуществ некоммерческого типа структуры — множество доступных вариантов извлечения дохода. Помимо обычных способов социальный проект может получать денежные средства от различных филантропов.

Существует несколько типов традиционной благотворительности — это индивидуальные пожертвования, гранты фондов, правительственные гранты и другие поступления от компаний. Индивидуальные пожертвования — основной поток средств от филантропов. Фондов, предоставляющих гранты некоммерческим социальным проектам, на рынке немного, при этом они крайне популярны, поскольку обычно щедры. Все чаще передача денег сопровождается дополнительными условиями — фонды требуют от получателей средств отчета за результаты работы и степень достигнутого влияния. Социальные предприятия, использующие гранты фонда, должны быть готовы не только к конкуренции за них, но и к необходимости предоставлять отчетность, соответствующую строгим требованиям, в течение всего периода использования гранта.

Объем доступных правительственных грантов в последнее время снизился до минимума. При этом степень их доступности варьируется в зависимости от идеологии правительства и от того, какие социальные проблемы стоят на повестке дня. В целом консервативные режимы менее склонны выделять средства, чем либеральные, однако здесь очень важен личный интерес лидера. К примеру, администрация Клинтона ратовала за развитие микропредприятий, поэтому в течение ее работы программы некоммерческих микропредприятий получали существенную поддержку. Администрация Обамы обратила пристальное внимание на проблему возобновляемых источников энергии, что привело к выдаче соответствующих грантов.

Корпоративные взносы на благотворительные цели издавна использовались в сообществах и регионах, где работали компании. Компании получали налоговые вычеты и зарабатывали очки в глазах имеющихся и возможных потребителей. Суммы, перечисляемые компаниями, сравнительно невелики, но они особенно привлекательны для некоммерческих социальных проектов, поскольку обычно передаются наличными.

Эти формы традиционной благотворительности доступны лишь некоммерческим социальным проектам. Коммерческие не могут пользоваться ими по двум основным причинам — прежде всего на них не распространяются налоговые льготы на благотворительные пожертвования. К тому же общие правила работы фондов (в том числе правила, установленные ими самими) делают крайне нежелательной передачу грантов коммерческим компаниям, даже если те выполняют социальные миссии. Когда частные подрядчики предоставляют обществу определенные социальные продукты или услуги, финансируемые за счет грантов фондов, они обычно действуют как субподрядчики некоммерческой организации, которая и получает пожертвования. Правительство, заключающее контракты с коммерческими компаниями, обычно руководствуется другим набором правил, предполагающим проведение тендеров. Следует особо подчеркнуть, что в данном случае речь идет о контрактах, а не грантах.

Традиционная филантропия не всегда удобна для некоммерческих социальных проектов. Первая проблема связана с тем, что гранты обычно выдаются на короткий срок — от одного до трех лет. Однако, как мы уже говорили, социальные проблемы носят долгосрочный характер. Некоммерческие организации должны постоянно просить все новые и новые гранты. Это отнимает много времени и усилий, не говоря уже о том, что отвлекает от выполнения миссии. Еще одна проблема состоит в том, что люди, предоставляющие средства на грант, хотят финансировать вполне конкретную деятельность. Однако зачастую эта деятельность представляет собой лишь небольшую долю в миссии компании. В результате некоммерческим организациям приходится собирать средства из множества источников для финансирования различных видов своей работы, что крайне неэффективно.

Третья проблема состоит в том, что многие жертвователи хотят финансировать инновации в своей сфере деятельности или же вкладывать деньги в финансирование заметных материальных активов (что делает их заметнее). К примеру, большинство фондов стремится финансировать запуск новых подходов к решению социальных проблем. Тогда их воспринимают как организации с творческим мышлением, чемпионов в области социальных инноваций. Однако после запуска проекта они часто теряют интерес к финансированию дальнейшей деятельности. Фонды вполне честно предупреждают об этом получателей средств, рассматривая вопрос о финансировании (и требуют от тех предоставления плана обретения финансовой самодостаточности). Однако при этом фонды не учитывают, что начало работы проекта — не самый критический этап его жизни. Неудача часто настигает его в первые три-пять лет работы, поскольку предпринимателю недостает навыков для реструктуризации предприятия и его подготовки к следующему этапу роста. Создается впечатление, будто фонды сначала тратятся на запуск проекта, а затем оставляют его умирать от голода, напрасно расходуя первоначальные инвестиции. Образно говоря, они убивают своего птенца, слишком рано выбрасывая его из гнезда.

Правительства допускают ту же ошибку при распределении грантов. Так, ряд правительственных учреждений выделил некоммерческим проектам средства для развития бизнес-инкубаторов, поощряющих предпринимательство среди малоимущих групп населения. Однако эти гранты должны использоваться преимущественно на материальную базу инкубаторов, а не на финансирование развития самих предпринимателей и компаний. Правительственное учреждение как будто полагает, что для успеха предпринимательства куда важнее построить здание для его работы, а не развить навыки, позволяющие человеку через какое-то время построить свой офис. Поэтому множество проектов запускается при поддержке государственных денег, но мало кто из них выживает.

За последнее время появилось несколько форм нетрадиционной филантропии. Это финансирование социальных проектов благотворительными организациями, инвестиции со стороны коммерческих рынков, онлайн-благотворительность и увеличение сроков займов, выдаваемых фондами. Метод филантропии в адрес социальных проектов активно используется и пропагандируется такими организациями, как Ashoka, Echoing Green и Acumen Fund. Эти благотворители используют модель венчурного капитала, поэтому строго определяют типы проектов, которые будут финансировать. Они ищут влиятельные социальные предприятия — способные к значительному росту, максимизации охвата и реализации миссии. Подобно венчурным капиталистам из частного сектора, филантропы дают социальным проектам не только деньги. Они обеспечивают проекты учебными ресурсами, консультируют и выступают в качестве наставников, а также активно поощряют создание сетей контактов между социальными проектами в своих инвестиционных портфелях. Для оценки результативности своей работы они используют показатель социального возврата на инвестиции (SROI). Хотя основная масса инвестиций со стороны филантропов такого рода поступает в некоммерческие проекты, организации типа Acumen Fund и New Schools Venture Fund инвестируют и в коммерческие социальные инициативы.

Все чаще инвестициями в социальные проекты занимаются коммерческие рынки. Примером может служить финансовый капитал, предоставляемый частными банками некоммерческим программам развития микропредприятий (MEP). Эти средства помещаются в фонд под управлением MEP, из которого выдаются займы небольшим компаниям, работающим над развитием местных сообществ и реализующим стратегии снижения уровня бедности. Федеральный закон Community Reinvestment Act (CRA) стимулирует к проведению инвестиций такого рода банки, желающие участвовать в сделках по слиянию и поглощению или открывать новые отделения. Помимо этого, некоторые инвестиционные фонды начали предлагать портфели инвестиций, включающие в себя доли в социальных и экологически сознательных предприятиях.

В последние годы активно растет благотворительность через Интернет. Эта так называемая электронная филантропия не только создала новый способ общения между некоммерческими организациями и их донорами, но и породила несколько новых социальных предприятий, имеющих своей миссией, с одной стороны, расширение выбора объктов для инвестиций, а с другой — повышение заметности небольших некоммерческих организаций, к примеру Kiva. У такого типа благотворительности есть целый ряд преимуществ:

• он позволяет некоммерческим организациям быстрее получать средства;
• он снижает величину накладных расходов;
• он снижает размер затрат, связанных с установлением контакта с донорами;
• он позволяет установить контакт с большим количеством доноров;
• в среднем он позволяет получать значительно большие суммы пожертвований.

Некоторые фонды, работающие с банками, начали предоставлять некоммерческим организациям долгосрочные кредиты, призванные помочь им с оборотным капиталом. Эти кредиты предоставляются через особые финансовые инструменты, называемые программными инвестициями (program-related investments, PRI). PRI — довольно гибкий инструмент, находящийся где-то между традиционным пожертвованием и частными инвестициями. PRI не ограничиваются займами. Они могут иметь форму гарантий по кредитам, инвестиций в виде капитала и связанных депозитов. PRI позволяют фондам получать финансовый и качественный возврат на инвестиции. Однако министерство финансов не разрешает использовать PRI, направленные «в качестве основной цели» на извлечение дохода или повышение ценности собственности. Главная цель таких инвестиций должна состоять в содействии реализации одной из основных целей работы фонда. Вопросы финансирования некоммерческих социальных проектов мы детально рассмотрим в главе 6.

Идеи, лежавшие в основе PRI, породили и еще одну форму некоммерческой структуры — L3C. Она выглядит многообещающей, так как допускает и преследование благотворительных целей, и распределение прибылей (при условии, что благотворительные цели имеют приоритет). Это значительно упрощает некоммерческим организациям участие в деятельности по извлечению прибыли. Если в какой-то момент прибыльная деятельность становится основной для компании, созданной как L3C, она может изменить свой статус на коммерческий. Организации типа L3C не обязательно быть фондом или иметь с фондами какую-то связь. Эта форма еще слишком молода, и юристы много спорят о ней. Тем не менее это довольно интересная вариация некоммерческой структурной модели.

Хотя чисто некоммерческая структура может иметь широкий выбор источников финансирования, у нее есть и ограничения. В частности, максимальная сумма извлекаемой в результате работы прибыли. Некоммерческая структура в значительной степени опирается на щедрость других и поэтому обязана следовать их повестке, целям и прихотям. В большинстве предпринимательских проектов владельцы вынуждены с трудом балансировать между контролем и доступом к капиталу, необходимому для роста. Социальные предприниматели, управляющие чисто некоммерческими проектами, обладают сравнительно небольшой властью вне зависимости от получаемой суммы или источника финансирования. Некоммерческие организации, пользующиеся налоговыми льготами, по сути, принадлежат всему обществу и поэтому должны жестко следовать как правилам, установленным правительственными органами, так и ожиданиям общества. В связи с этим многие социальные предприниматели делают выбор в пользу коммерческой структуры проекта.

Коммерческие организации в чистом виде

Коммерческая структура для социальных проектов в целом схожа со структурой обычных коммерческих проектов. Основное различие состоит в том, что первые реализуют социальную миссию. Они стремятся одновременно нести благо обществу и хорошо работать. Вследствие этого они должны придерживаться высоких этических стандартов. Их способность продавать продукты или услуги, зарабатывать прибыль и реализовывать свою социальную миссию во многом зависит от их репутации.

Предприниматели, предпочитающие форму коммерческого предприятия, могут выбрать из нескольких вариантов. Самая простая из них — единоличное владение. Создать компанию такого вида недорого и просто (с точки зрения требований правительственных органов). У этой структуры имеется единственный владелец, выплачивающий налоги организации как личный подоходный налог. Основной недостаток этой структуры состоит в том, что ее владелец несет полную ответственность по ее долгам в случае неудачи проекта. Еще одна коммерческая структура — партнерство. Его отличие от единоличного владения в том, что такая структура имеет двух и более владельцев, которые делят между собой бремя налоговых платежей и долгов проекта.

Третья коммерческая структура — общество с ограниченной ответственностью (limited liability corporation, LLC). Эта форма бизнеса может иметь одного или нескольких владельцев. Несмотря на то что формально это компания, LLC не может продавать акции. Однако, как и в случае компании, владелец считается субъектом, отдельным от компании, и ответственность за результаты несет сама LLC, а не ее владельцы. Четвертая основная структура — корпорация типа C или типа S. Оба они предполагают продажу акций и назначение совета директоров. В обоих случаях бизнес считается отдельным юридическим лицом, несущим собственную ответственность по долгам и налоговым платежам. Открытие обоих типов корпораций — достаточно дорогой и юридически сложный процесс. Основное отличие между ними в том, что владельцы C-корпорации могут подвергаться двойному налогообложению, то есть налогообложению и доходов компании, и личных доходов, а владельцы корпорации типа S — лишь налогом с доходов корпорации. Решение о том, какую структуру выбрать, зависит от целей и приоритетов социального предпринимателя, определяемых его миссией.

Имеется и еще один активно развивающийся тип корпорации, пока не получивший широкого юридического признания. Публике он известен под названием Benefit corporation («B-корпорация»). Если корпорации типа C и S по закону обязаны зарабатывать прибыль, то B-корпорации обязаны стремиться не только к зарабатыванию прибыли, но и к реализации явно выраженной социальной цели. Деятельность компании, связанная с общим благом, отслеживается независимыми наблюдателями.

Корпорации типа B проходят процесс сертификации и должны соответствовать определенным стандартам с точки зрения влияния на сообщество и среду, а также ответственности перед сотрудниками и потребителями (bcorporation.net 2010). Открытие корпораций типа B уже возможно в штатах Мэриленд и Вермонт, и на момент написания этой книги законопроекты на соответствующую тему рассматриваются в штатах Колорадо, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Орегон и Пенсильвания (van den Heuvel, 2010).

В отличие от чисто некоммерческих социальных проектов коммерческие имеют значительно меньше финансовых источников. К ним относятся так называемые FFF (сами основатели, члены их семей и друзья), кредиты коммерческих банков для финансирования дефицита оборотного капитала, капитал для промежуточного финансирования, капитал, предоставляемый бизнес-ангелами, и венчурный капитал. Как мы отмечали в предыдущем разделе этой главы, существуют филантропы, готовые инвестировать и в коммерческие социальные проекты. Более детально мы поговорим об этом в главе 6.

Коммерческие социальные проекты не подвергаются столь же детальной оценке, что и некоммерческие (хотя в их случае все равно имеет место определенное регулирование деятельности). В случае частного владения (то есть отсутствия оборота акций на открытом рынке) они не обязаны предавать огласке свою финансовую отчетность. Кроме того, им легче защитить свою интеллектуальную собственность. По сути, они больше контролируют то, что и как делают. Это может быть привлекательным для многих социальных предпринимателей. Единственный случай потери контроля у коммерческих проектов возникает, когда бизнес-ангелы или венчурные капиталисты настаивают на решающем голосе в проекте в обмен на свою инвестицию. Это типичный пример компромисса между контролем и ростом, о котором мы говорили в предыдущем разделе.

Итак, социальные предприниматели, выбирающие коммерческую структуру в чистом виде, получают больше контроля над своими проектами и возможность зарабатывать прибыль, которую они как владельцы могут оставлять себе. При этом они решают социальную проблему (или даже ряд проблем). Однако (за некоторыми исключениями) они не могут получить доступ к благотворительным средствам. Кроме того, им приходится решать довольно сложную дилемму. С одной стороны, их бизнес должен работать так, чтобы приносить прибыль, а с другой — выполнять социальную миссию. На практике это куда более сложно, чем может показаться на первый взгляд, и порой даже заставляет коммерческих социальных предпринимателей рассматривать иные варианты организационной структуры.

Отличный пример структуры такого рода — один из самых известных коммерческих социальных проектов в мире, Newman’s Own. Это коммерческая компания, занимающаяся производством и дистрибуцией продуктов питания. Она имеет структуру S-корпорации. При этом она отдает всю прибыль после налогообложения на благотворительные цели. В пищевой отрасли крайне высока конкуренция. Компания Newman’s Own приложила невероятные усилия к тому, чтобы создать партнерства с производителями продуктов питания, упаковщиками и дистрибьюторами, улучшить свою продуктовую линейку и ее качества, а также успешно продвигать продукцию. Помимо этого, она приложила массу усилий к тому, чтобы оценить, какие благотворительные организации заслуживают ее денег, и определить механизм передачи средств. В какой-то момент стало невозможно заниматься двумя столь разными видами деятельности в рамках одной структуры. Именно тогда компания решила отдать свою благотворительную деятельность в разработку некоммерческому фонду. Таким образом, Newman’s Own стала гибридной организацией — коммерческой с некоммерческим подразделением.

Все чаще социальные предприниматели, напрягающиеся из-за ограничений некоммерческой структуры и проблем с управлением коммерческой, предпочитают создавать гибридные структурные модели. Давайте поговорим о них.

 

Гибриды

Как следует из названия, гибридные структуры для социального проекта предполагают различные комбинации структурных элементов некоммерческих, коммерческих и/или правительственных организаций. Эти структуры содержат в себе несколько инновационных механизмов реализации социальной миссии. Новые гибридные структуры регулярно появляются и тестируются и ограничены лишь воображением и нормами законодательства (точнее, их трактовками). Гибридных форм слишком много, чтобы рассказать обо всех. Мы изучим наиболее распространенные и рассмотрим практические примеры для каждой из них.

 

Коммерческие организации с некоммерческими подразделениями

Иногда социальные предприниматели считают, что для реализации своей миссии им недостаточно одной лишь коммерческой структуры. В некоторых случаях стремление коммерческой компании, ориентированной на прибыль, заниматься и развитием социальной миссии может оказаться разрушительным, как это чуть было не случилось с Newman’s Own. В других случаях коммерческие социальные предприниматели решают, что для расширения охвата или реализации миссии им нужно больше средств, чем обеспечивает их собственная прибыль. Тогда они создают некоммерческие подразделения, способные (в отличие от коммерческой организации) принимать пожертвования и гранты. Примером может служить Pura vida Coffee — коммерческая компания, продающая через розницу и сайт кофе по адекватным ценам. Она имеет некоммерческое подразделение Pura vida Partners, работающее в соответствии с принципами раздела 501 (c) (3), которое управляет массой благотворительных проектов в Коста-Рике, Эфиопии, Гватемале и Никарагуа. Некоммерческое подразделение получает для работы часть доходов от торговли кофе, однако также пользуется пожертвованиями и грантами и имеет льготный налоговый статус. Коммерческая организация может переводить пожертвования некоммерческим структурам с облегченным налоговым режимом. Такой гибридный проект способствует максимально эффективной реализации миссии. Деятельность Pura vida Coffee направляется четко выраженными ценностями. Она приносит пользу поставщикам (фермерам, выращивающим кофейные бобы) и окружающей среде (за счет экологичных методов работы), а Pura vida Partners фокусируется на улучшении качества жизни сообществ в странах, где ее коммерческая родительская компания покупает кофейные зерна.

Стоит отметить, что иногда готовые гибридные решения неприменимы, поскольку этому препятствует закон. Немецкий социальный предприниматель Андреас Хайнеке — основатель коммерческого социального проекта Dialogue in the Dark. Это семинары на тему сотрудничества, эмоционального интеллекта и этнического многообразия, проводимые слепыми тренерами для зрячих корпоративных сотрудников в полной темноте. Проект, стартовавший в 1988 году, преследовал двойную цель: 1) предлагать корпоративным кадровым службам семинары для сотрудников и 2) дать тренерам возможность развить навыки общения, лидерства и менеджмента. Также компания предлагает широкой аудитории специальный формат выставок, который ведут слепые экскурсоводы. На данный момент семинары и выставки проводятся более чем в 30 странах, расположенных на четырех континентах. В целом эта деятельность позволила найти работу более чем 6000 незрячих людей.

Хайнеке сетует на то, что у его модели в рамках национального законодательства не может быть гибридного варианта. Как бы он ни хотел, он не может снизить давление налоговых и регулирующих органов или получить доступ к средствам филантропов. Однако, как было отмечено ранее, у социальных предпринимателей, работающих в США, есть несколько вариантов. В Великобритании появился еще один формат под названием community interest company — коммерческая структура, позволяющая направлять большую часть прибыли на реализацию социальной миссии и снижать степень зависимости от правил, устанавливаемых государственными органами. Хайнеке хотел бы видеть, как подобные гибридные структуры распространяются по всему миру. Пока же Dialogue in the Dark полагается на партнерства с крупными коммерческими структурами, позволяющие максимизировать охват миссии.

 

Некоммерческие организации с коммерческими подразделениями

Иногда предприниматели, управляющие некоммерческими организациями, сильно страдают от ограничений оргструктуры. Социальный проект не может выжить за счет одних лишь благотворительных поступлений, а сами предприниматели обеспокоены юридической неопределенностью, связанной с вопросом извлечения доходов некоммерческими организациями, имеющими налоговые льготы, и заявлениями о нечестной конкуренции со стороны коммерческих проектов. Управление и некоммерческой структурой, и связанным с ней коммерческим проектом может принести двойную пользу. Коммерческая часть может не только служить дополнительным источником дохода, не подпадающим под действие доктрины private inurement, но и участвовать в различных видах деятельности, связанных с глобальными ценностями компании и развивающих ее миссию. Стоит также отметить, что процедура предоставления заемного капитала коммерческим структурам значительно проще.

Примером такой гибридной структуры может служить пекарня Greyston Bakery, расположенная в городе Йонкерс, штат Нью-Йорк. Если говорить просто, то в структуре Greyston имеется некоммерческая материнская организация — Greyston Foundation — и коммерческое подразделение (Greyston Bakery), однако фактически это гибрид, поскольку две структуры идеально работают в связке. Чтобы понять ее суть, давайте посмотрим на историю развития компании.

Сама пекарня была основана в 1982 году буддистским монахом Бернардом Глассманом, бывшим инженером космической отрасли. Поначалу Глассман и члены его медитационной группы открыли пекарню, чтобы заработать себе на жизнь. Впоследствии, однако, пекарня превратилась в проект по предоставлению рабочих мест тем, кто считается «нежелательным кандидатом» (бывшим наркоманам и алкоголикам, заключенным). Глассману стало понятно, что одной лишь возможности дать им работу недостаточно. Эти люди нуждались в доступном жилье, социальных услугах и медицинской помощи. Именно здесь и появилась возможность использовать положения раздела 501 (c) (3) и открыть некоммерческий фонд. Этот фонд, получивший название Greyston Foundation, мог управлять распределением благотворительных взносов, принимать пожертвования и гранты, а также координировать взаимодействие с другими некоммерческими организациями.

Вместо того чтобы сделать коммерческую организацию материнской компанией, а некоммерческий фонд — ее подразделением (как сделала Pura vida Coffee), Глассман предпочел обратное, что вполне соответствовало его видению личного развития и экономического оживления сообщества. Пекарня — жизнеспособный и прибыльный проект. Он не только учит понимать суть реальной работы людей, у которых часто нет другого шанса вписаться в нормальную жизнь, но и служит источником дохода для фонда и его миссии (которая состоит в развитии инфраструктуры, необходимой для поддержки личностного роста как сотрудников самой пекарни, так и других представителей сообщества). Это наглядно отражено в ее миссии:

Greyston Bakery — это сила личной трансформации и экономического оживления сообщества. Мы управляем прибыльным бизнесом, готовим высококачественную вкусную пищу и стремимся удовлетворить наших потребителей.

Greyston Bakery — это дружелюбная компания, предлагающая занятость и возможности для карьерного развития. Наши прибыли вносят вклад в развитие всего сообщества благодаря работе фонда Greyston Foundation.

Юридически Greyston Bakery представляет собой B-корпорацию. Она поставляет выпечку многим модным ресторанам в Нью-Йорке. С 1988 года компания производит печенье, которое добавляется в знаменитое мороженое Ben & Jerry. Помимо этого, она производит свою собственную линейку печенья Do-Goodies. Оборот компании составляет 5 миллионов долларов в год. Пекарня расположена в красивом здании, спроектированном архитектором Майей Лин, и обеспечивает занятость, достойную зарплату, другие блага и возможность обучения для 65 местных жителей вне зависимости от их прошлого. Это прекрасный пример бизнеса, основанного на ценностях.

Бринкерхоф предлагает ряд практических соображений для анализа жизнеспособности некоммерческих организаций с коммерческими подразделениями. Последнее должно платить налоги с прибыли перед передачей оставшихся денег некоммерческой материнской компании. Пожертвования, передаваемые коммерческими подразделениями некоммерческой материнской компании, не включаются в состав ее налогооблагаемого дохода. Если некоммерческая компания владеет более чем 50% акций своего коммерческого подразделения, ему не нужно будет следовать всем многочисленным ограничениям, налагаемым на материнскую компанию. Последнее практическое соображение состоит в том, что большинство некоммерческих материнских компаний, создающих коммерческое подразделение, владеет 100% его акций. Поэтому материнской компании удается контролировать совет директоров дочернего подразделения. Однако это не значит, что у обеих организаций должен быть один и тот же совет директоров. Совет каждой из них может состоять из разных людей или пересекаться частично.

 

Некоммерческие структуры с некоммерческими подразделениями

Бывает, что некоммерческие социальные проекты считают правильным создавать свои собственные некоммерческие подразделения. Такая форма гибридного социального проекта может приниматься на вооружение по нескольким причинам: чтобы заниматься бизнесом, не связанным с миссией материнской компании (не позволяющим извлекать доход), чтобы повысить шансы на получение определенного типа грантов; чтобы предотвратить потери грантов (например, когда финансирующая организация уменьшает размер своих перечислений, если получатель находит другие источники), чтобы максимировать прибыль от владения собственностью при передаче ее в пользование родственной компании, отделенной от материнской, или же для экономии средств благодаря созданию некоммерческого фонда.

Иллюстрацией этого подхода может служить создание гибридного предприятия нью-йоркским социальным проектом Reserve: Next Steps for Older Adults. Миссия Reserve состоит в обеспечении пенсионеров (называемых в организации «резервистами») работой в некоммерческих организациях, которые платят небольшое пособие и позволяют использовать навыки, которые пенсионер получил за свою карьеру, в интересах этих организаций. Некоммерческие агентства, в которые направляли кандидатов, были счастливы платить за услуги опытного пенсионера. Однако им совершенно не нравилось возиться с оформлением оплаты работавших на них резервистов.

При этом они совершенно не возражали платить чуть больше, если бы Reserve занялась организацией всех операций по оплате труда резервистов. С одной стороны, управление вопросами заработной платы не связано напрямую с миссией Reserve, но с другой — позволяет создать дополнительный доход для организации, и поэтому Reserve создала некоммерческое подразделение, основная функция которого как раз и состоит в управлении зарплатами резервистов.

 

Партнерства между несколькими некоммерческими организациями

Партнерства между некоммерческими организациями, часто называемые словом «консорциум», отличаются от описанных в предыдущем подразделе. Консорциум предполагает, что участники, приходящие из двух или нескольких некоммерческих структур, образуют взаимовыгодную связь, позволяющую каждому достигать большего, чем он мог бы добиться в одиночку. Создавая эффективный пул ресурсов, они могут максимизировать как степень выполнения миссии, так и преимущества для сообщества.

Некоммерческие консорциумы обычно имеют одну из двух юридических форм — кооперативные проекты (кооперативы) или стратегические слияния (консолидации). Кооперативные проекты в некоммерческой области могут иметь сколько угодно партнеров. Они могут иметь одинаковые или различные финансовые доли в кооперативе. Однако вне зависимости от доли каждого партнера все они имеют одинаковую степень контроля над советом директоров кооператива. Это делает кооперативные проекты особенно привлекательными для небольших некоммерческих организаций, поскольку они получают возможность играть на одном поле с более крупными игроками.

Интересный и необычный кооперативный проект был создан девятью некоммерческими структурами, финансирующими деятельность United Way в Чикаго. Это довольно крупные структуры с общим бюджетом, превышающим 300 миллионов долларов. Их кооперативная структура позволяет объединять деятельность бэк-офисов, что экономит около 20 миллионов долларов в год. Кроме того, определенная экономия возникает в результате централизованных закупок. Полученные сбережения можно направить на финансирование важных программ, которым не хватает ресурсов для развития. Chicago Community Trust выделил на поддержку развития кооператива грант в размере 400 000 долларов, а его участники ежегодно платят в общий фонд 0,13% от своей выручки.

Еще один интересный пример кооперативного проекта можно найти в области журналистики. Поскольку коммерческие модели прошлого уже не работают, эта отрасль недавно переживала не лучшие времена. Ориентация на прибыль, а не качество новостей привела к закрытию многих газет, массовым увольнениям и повсеместному снижению качества готового продукта. Одно из решений в условиях кризиса заключалось в использовании некоммерческих, или низкоприбыльных (L3C) моделей работы. Иллюстрацией этому может служить кооперативный проект новостного отдела под названием Indymedia. Проект представляет собой глобальную сеть новостных офисов, известных под названием Independent Media Centers (IMC). Не все они оказываются устойчивыми с финансовой точки зрения, однако многие регулярно и успешно поставляют контент для местной прессы.

Слияния и консолидации среди некоммерческих организаций происходят не совсем так, как у коммерческих. Чаще всего слияние предполагает поглощение одной некоммерческой организации другой. Поглощающая организация (формально «ликвидирующая» другие) принимает на себя их обязательства и получает их активы. Консолидация же предполагает объединение усилий двух и более некоммерческих структур, в результате чего возникает совершенно новый некоммерческий проект. И слияния, и консолидация представляют собой вполне жизнеспособные структурные варианты построения некоммерческих организаций (повышающие их эффективность), однако ни один из них не является оптимальным, поскольку одна (или несколько) организаций утрачивают свою идентичность. А для большинства некоммерческих организаций идентичность напрямую связана с миссией. Некоммерческие организации опасаются, что реорганизация приведет к ее утрате или недопустимым корректировкам.

Лучший способ противостоять сопротивлению слиянию или консолидации — продемонстрировать потенциальным участникам преимущества происходящего. Например, возможность интеграции услуг, расширения рынков и пула доступных ресурсов, выживания или более полного выполнения миссии. Пожалуй, самым сильным будет объяснение, что в одиночку участники могут и не выжить, однако объединение в рамках новой организации значительно повышает их шансы на продолжение работы.

Как показывают два приведенных ниже примера, продолжительная экономическая рецессия, начавшаяся в конце 2000-х, ускорила тенденцию к слиянию некоммерческих структур. В 2009 году два крупных некоммерческих проекта в области жилья решили произвести слияние своей деятельности. Проект UMOM New Day Centers (UMOM) добавил в свою работу действия, которыми ранее занимался проект Helping Hands Housing Services (Helping Hands). UMOM управляет приютом для бездомных и малоимущих семей, а Helping Hands обеспечивает доступное жилье для малообеспеченных семей. Слияние позволило двум проектам не только установить контакт с большим количеством малоимущих семей, нуждавшихся в жилье, но и оказывать им постоянную поддержку в процессе постепенного перемещения из приютов на постоянное место жительства (UMOM 2009). Один из ключей к успешному слиянию UMOM и Helping Hands — сопоставимость их миссий (UMOM 2009):

• UMOM «обеспечивает бездомным и малоимущим семьям пищу, укрытие и инструменты для прокладки мостов к самообеспеченности».
• Helping Hands «позволяет разорвать цикл бедности для семей с низкими доходами, обеспечивая их постоянным доступным жильем и широким комплексом поддерживающих услуг».

И это очень важно. В случае сопоставимости миссий некоммерческие организации будут в меньшей степени противиться слиянию и довольно быстро обнаружат, что слияние культур двух организаций происходит быстрее ожиданий благодаря единству целей.

Второй пример описывает предполагаемое слияние, в ходе которого Mental Health Care получит активы и долги организации Achieve Tampa Say. Оба этих некоммерческих проекта работают в отрасли здравоохранения. Предлагаемое слияние позволит решить целый ряд финансовых проблем, особенно для Achieve Tampa Bay. Achieve существует с 1953 года. Это крупная организация, резкий рост которой произошел в 1990-х. Однако в период между 2004 и 2010 годами она начала нести серьезные потери, около 1,5 миллиона долларов в год. Это привело к проблемам с денежным потоком. В результате Achieve не смогла удовлетворить запрос Совета по делам детей округа Хиллсборо и выплатить по контрактам ряду некоммерческих субподрядчиков (в том числе Mental Health Care) 6,9 миллиона долларов.

В рамках предлагаемого слияния Mental Health Care планировала расплатиться с некоммерческими субподрядчиками, списать сумму долга Achieve перед ней, а также выплатить свыше 500 000 долларов долга Совету по делам детей. Слияние позволяло Achieve продать или заложить имевшуюся у организации недвижимость, или же полностью прекратить деятельность и распродать активы. Любой из вариантов действий позволял организации продолжать выполнение своей миссии и предоставление услуг клиентам.

И хотя слияния сталкиваются с противодействием со стороны тех, кто боится увольнения или отказа от заявленной миссии, они все чаще становятся оптимальным выходом для организаций, попавших в сложное положение. Тем не менее некоммерческие организации, планирующие слияние, должны тщательно взвесить все плюсы и минусы. Причем речь идет не только о деньгах. В случае слияния несопоставимых организаций решить финансовые вопросы оказывается куда проще, чем межличностные проблемы. Последний из описанных выше случаев привел к возникновению целого ряда проблем такого рода. Тем не менее этому вопросу все еще уделяется крайне мало внимания.

Отправить