Барьеры на пути к разнообразию

Похоже, что выдающиеся лидеры делают это инстинктивно. Уинстон Черчилль, мастерски руководящий Соединенным Королевством в трудные годы Второй мировой войны, приглашал политических противников, таких как Клемент Эттли, на свои стратегические встречи в подземном бункере в Лондоне. Черчилль знал, что в условиях кризиса ему нужно поставить себе на службу исключительные таланты своих соперников, а не только тех людей, с которыми ему комфортно работать. Но если внесение разнообразия является такой ценной практикой, тогда почему она не пользуется большой популярностью у лидеров? Потому что разнообразие вызывает дискомфорт. Многим лидерам трудно справляться с этим дискомфортом и преодолевать перечисленные далее барьеры на пути к разнообразию.

1. Боязнь конфликта

В разнообразной команде возникают естественные различия в мнениях, взглядах и позициях, что почти неизбежно приводит к конфликту. Многие люди боятся этого, но это необходимая часть жизни. На самом деле конфликт может оказаться полезным. Вот что пишет об этом автор и консультант Патрик Ленсиони в своем бизнес-романе «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»:

Развитие любых длительных взаимоотношений требует конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Чем выше по служебной лестнице вы поднимаетесь, тем больше встречаете людей, тратящих невероятное количество времени на то, чтобы избежать открытого обсуждения, жизненно необходимого для любой сильной команды.

Ленсиони указывает, что конструктивный конфликт служит только одной цели – «найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени».

Если разные люди с разным опытом и разными мнениями сядут за один стол с общей для всех целью, то возможно добиться экстраординарных результатов. Но для этого нужно, чтобы все отложили в сторону свои звания и должности, личные планы и предпочтения. Каждый должен захотеть, чтобы победили самые лучшие идеи, а не только те, которые выдвигают они сами или их группы.

Однажды кто-то из семейных консультантов поделился со мной секретом разрешения конфликтов в браке. В супружеские отношения обычно вступают люди с разными характерами, разным опытом, разными взглядами и ожиданиями. Со временем все существующие до свадьбы различия усиливаются, поскольку пара начинает жить вместе. Но счастливые браки основаны не столько на совместимости, сколько на том, как супруги справляются с несовместимостью. Вместо того чтобы позволять отношениям завязываться в узлы, им нужно научиться ослаблять эти узлы – признавать существование конфликтов и разрешать их.

НЕЗДОРОВЫЙ КОНФЛИКТ

Различия воспринимаются участниками на свой счет

Игнорируются особенности личности

Стороны стремятся к возмездию

Вызывает травму

Участники делают быстрые выводы

Замалчивается

Участники ставят эго выше решений

Каждый защищает свою территорию

Делает команду хуже

ЗДОРОВЫЙ КОНФЛИКТ

Различия воспринимаются участниками беспристрастно

Учитываются особенности личности

Стороны стремятся найти решение

Приносит пользу

Участники стремятся понять друг друга

Обсуждается

Решения ставятся выше эго

Все стремятся открыть новые территории

Делает команду лучше

Часто люди больше всего боятся, что конфликт нанесет непоправимый вред отношениям или полностью их разрушит. Но когда вы цените разнообразие и по-настоящему открыты для инсайтов других людей, у вас появляется возможность найти новые идеи, создать лучшую команду и обрести общую почву.

2. Недостаточно широкая сеть личных знакомств

Большинство людей предпочитают проводить время с такими же, как они. И это не всегда связано с предубеждениями. Просто людям свойственно так себя вести. Когда я был ребенком, мать часто повторяла мне: «Птицы одного полета сбиваются в стаю». Она говорила это, потому что хотела, чтобы я проводил время с хорошо воспитанными мальчиками, а не с детьми, которые плохо себя ведут и попадают в неприятности. Вместе с тем старая пословица, которую она любила цитировать, указывает на естественную тягу людей к представителям своего круга, возраста и расы.

Недавно я наткнулся на статью о Шерил Мозес, основателе и главном исполнительном директоре компании Urban MediaMakers в Лоренсвилле, расположенной неподалеку от штаб-квартиры John Maxwell Company. Планируя мероприятие по случаю шестнадцатой годовщины своей организации, Мозес прочитала одну научную статью, где говорилось, что у 75 процентов белых американцев нет небелых друзей, а у 65 процентов афроамериканцев нет белых друзей. Эта статистика так сильно ее поразила, что она решила превратить празднование годовщины в тематическое мероприятие под девизом «Приходите познакомиться с черным человеком». Мозес сказала: «Разве можно понять человека, если ты никогда в жизни не встречался с ним лично?» На мероприятии было много народу, и Мозес подумала, что это хорошее начало разговора между двумя группами, которые слишком часто держатся в стороне друг от друга.

* * *

Честно взгляните на своих сверстников, друзей и коллег. Если большинство известных вам людей выглядят так же, как вы, голосуют так же, как вы, и слушают ту же музыку, что и вы, тогда вам, вероятно, нужно приложить некоторые усилия для расширения сети своих знакомств, как это сделал я, переехав в Атланту. Порой мне приходилось заниматься расширением своей церкви. В бытность пастором я проводил много времени вне церкви, занимаясь нетворкингом и общаясь с другими пасторами. После того как я оставил служение на полную ставку, у меня появилась возможность проводить время с большим количеством деловых людей из самых разных сфер бизнеса. Я установил связь с Кевином Тернером, который в ту пору работал в Walmart, с Дэном Кэти – главным исполнительным директором сети закусочных Chickfil-A, с Эдом Бастианом – главным исполнительным директором компании Delta, и многими другими. Чтобы познакомиться с разными регионами и культурами, я путешествовал по всему миру – от Венесуэлы до Нигерии, Саудовской Аравии и Филиппин. А сколько раз я побывал в Китае, даже сосчитать невозможно! Все это помогало мне развиваться и становиться лучшим человеком и лидером.

Если вам нужно расширить свою личную сеть так же, как это сделал я, помните о следующих вещах.

Расширение сети требует скромности

В самом начале своей лидерской карьеры мне казалось, что я всегда прав. После того как я начал встречаться с людьми, непохожими на меня, моим самым большим открытием стало то, что они могут очень много мне предложить. Осознание этого факта заставило меня усомниться в своей непогрешимости и, к своему стыду, понять, что я сам себя обманывал. Когда я убедился в том, что другие знают то, чего не знаю я, и могут внести такой же вклад, как и я, мне стало намного легче покинуть свой прежний мир и войти в новый, чтобы произвести изменения в области улучшений. Вместо того чтобы бояться потерь, я стал с нетерпением ожидать того, что принесет мне наше взаимодействие.

Расширение сети требует интенциональности

Если вы ждете, что связи с непохожими на вас людьми возникнут сами по себе, знайте: так не бывает. Вам нужно отбиться от своей естественной «стаи» и мигрировать туда, где живут и работают другие птицы. Это неизбежно будет связано с неудобствами, а все неудобные или необычные действия нужно производить с высокой степенью интенциональности.

Расширение сети требует энергии

Каждая попытка сделать что-то новое требует дополнительных затрат энергии. Это кажется очевидным. Однако обычно люди этого не планируют. Хотите сделать свою команду более разнообразной? Подготовьтесь! Запланируйте необходимость продолжать движение после того, как слишком устанете или вам расхочется двигаться вперед.

КАЖДАЯ ПОПЫТКА СДЕЛАТЬ ЧТО-ТО НОВОЕ ТРЕБУЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ ЭНЕРГИИ.

Расширение сети требует времени

То же самое можно сказать и о времени. На создание диверсифицированной команды требуется срок. Кроме того, какое-то время (и энергию) придется потратить на то, чтобы воочию увидеть преимущества разнообразия. Вам нужно будет проявить терпение, когда начнете исполнять «танец разнообразия», в котором после каждых двух шагов вперед нужно сделать один шаг назад. Людям потребуется время, чтобы ближе узнать друг друга. Поначалу мог возникать конфликт. Вы столкнетесь с «лежачими полицейскими» и объездами. Это неизбежно случается при формировании любой хорошей команды. Но сможете ли вы добраться до пункта назначения? Да, если затратите необходимое количество времени и энергии.

Расширение сети требует любви

Это может быть сюрпризом, особенно в контексте бизнеса, но я собираюсь рассказать все как есть. Только любовь делает связи прочными, и основой вашей любви должно стать желание высоко ценить людей – включая тех, кто отличается от вас, и тех, кто вам не нравится. Я обнаружил, что чем выше ценю людей, тем больше повышаю их ценность. И чем больше я повышаю их ценность, тем больше ценности они возвращают команде. То, что получает высокую оценку, повышается в цене.

3. Нежелание иметь дело с предубеждениями

В начале своего жизненного пути я не пытался изолировать себя от людей, которые отличались от меня, – просто у меня было очень мало таких знакомых. Когда я начал устанавливать связи с афроамериканским деловым сообществом в Атланте, попытки наладить отношения с людьми, которые были непохожи на меня, неожиданно пробудили во мне предубеждение против тех, кто был не таким, как я. Невежество привело к образованию слепого пятна в моем мировосприятии. Я полагал, что у таких людей, как я, есть хорошие идеи, работающие лучше, чем у кого-либо другого. Общение с разными людьми, имевшими другое происхождение и образование, помогло развеять это предубеждение.

Однажды я наткнулся на цитату, открывшую мне глаза на то, что происходит, когда человек ведет себя предвзято. Не знаю, кому она принадлежит, но эти слова – чистая правда: «Мир вокруг вас подобен руке, и все люди – ее пальцы. Если вы ненавидите и уничтожаете какую-то группу людей, рука теряет палец и ваш мир становится слабее».

МИР ВОКРУГ ВАС ПОДОБЕН РУКЕ, И ВСЕ ЛЮДИ – ЕЕ ПАЛЬЦЫ. ЕСЛИ ВЫ НЕНАВИДИТЕ И УНИЧТОЖАЕТЕ КАКУЮ-ТО ГРУППУ ЛЮДЕЙ, РУКА ТЕРЯЕТ ПАЛЕЦ И ВАШ МИР СТАНОВИТСЯ СЛАБЕЕ.

Автор неизвестен

Претворение в жизнь концепции разнообразия позволяет мне увеличивать количество пальцев на руке окружающего мира. Огромную помощь в этом процессе мне оказывает организация John Maxwell Team. Тысячи участвующих в ней коучей из более чем сотни стран составляют пеструю мозаику характеров, религиозных убеждений и национальных культур. Каждый из этих коучей приносит собственные точки зрения, дарования и опыт, помогая нам составить большую картину и расширить свои возможности. Позвольте рассказать вам хотя бы о нескольких.

1. Габи родом из Парагвая; она активно борется за проведение преобразований в своей стране.

2. Сорин работает в Румынии, где является лидером более чем тысячи коучей, которые ежедневно повышают ценность множества граждан этой страны.

3. Мфон из Нигерии; он обучает лидерству будущих сотрудников ООН.

4. Рудольфо живет в Хьюстоне; он перевел на испанский язык все учебные материалы программы John Maxwell Team, чтобы они приносили пользу миллионам людей в Латинской Америке.

5. Доктор Сароджа трудится в Саудовской Аравии, обучая ценностям лидерства 2700 учеников старших школ.

Это всего пять «пальцев» из множества тех, с кем я знаком лично. Я мог бы заполнить всю эту главу именами создателей разнообразия в разных странах, но суть не в этом. У меня изменились взгляды на мир. Нужно ли вам изменить свои? Какие предубеждения, известные или неизвестные, мешают вам общаться с людьми, непохожими на вас, и разнообразить свою команду? Вам нужно выявить все эти недостатки и поработать над их устранением.

4. Высокомерие

Я где-то читал, что у средневековых рыцарей были разные лошади для разных целей. Небольших верховых лошадей (палфри и иноходцев) использовали для повседневных нужд, таких как путешествия. Но когда рыцари облачались в доспехи для участия в битвах или турнирах, им требовались массивные боевые кони (курсе и дестриэ), способные выдержать вес всадника, его и конских доспехов, вооружения, седла. Рост таких коней мог достигать двадцати ладоней в холке. К сведению тех, кто плохо знаком с миром лошадей, это означает 2,1 метра!

Почему я говорю об этом? Потому что именно отсюда происходит английское выражение «слезь со своего высокого коня». Конный рыцарь в полном вооружении смотрел на всех остальных сверху вниз – не только на крестьян, которые стояли на земле, но и на других всадников. Именно так ведут себя многие люди, особенно лидеры, которые достигли определенного ранга. С высоты своего положения они смотрят сверху на всех, кто располагается ниже их. Это высокомерие мешает им объективно оценивать других людей, особенно тех, кто от них отличается.

Некоторые лидеры настолько уверены в своей гениальности, что не способны представить, как другие могут повысить ценность их работы. Они считают, что чем меньше другие люди похожи на них, тем меньший вклад они могут внести. И, к сожалению, чем ниже положение людей в организации, тем больше их игнорируют. Но реальность такова, что ни один лидер не может позволить себе игнорировать вклад других. Всем известно, что незаменимых людей не бывает.

Много лет назад я наткнулся на стихотворение Сэксон Уайт Кессингер «Незаменимый человек». Мне кажется, в нем очень точно выражена тщетность надежд высокомерного человека:

 

Иногда ты чувствуешь себя важным,

Твое эго цветет пышным цветом,

Ты принимаешь все как должное,

Ты считаешь себя самым умным

И тебе кажется, что твой уход

Станет невосполнимой потерей.

В таком случае проведи простой опыт

И посмотри, как он усмирит твою гордыню.

Возьми ведро, наполни его водой

И погрузи в нее руку по самое запястье;

А потом вынь руку из воды, и пустота, которая останется,

Покажет тебе, как сильно тебя будет не хватать.

Ты можешь сколько угодно расплескивать воду

Или перемешивать ее в ведре,

Но, как только ты остановишься, она сразу же

Станет выглядеть так, как раньше.

Мораль этого странного опыта в том,

Что тебе нужно показывать все, на что ты способен;

Гордись собой, но не забывай,

Что незаменимых людей нет.

 

Если вы будете отвергать идеи других людей, особенно тех, кто отличается от вас, то никогда не сможете реализовать свой потенциал, и ваша команда тоже. И что самое печальное: вы даже не узнаете об этом!

5. Опасения за свое положение

Один главный исполнительный директор вызывает начальника отдела кадров и говорит: «Найдите в организации бдительного, агрессивного молодого лидера, который был бы способен занять мое место, а когда найдете, немедленно увольте». Точно так же, как в этой истории директор чувствует угрозу со стороны сильных молодых лидеров, есть люди, испытывающие дискомфорт в присутствии тех, кто от них отличается. Страх человека потерять свое место никогда не остается незамеченным и отталкивает от него окружающих.

НЕТ ЛУЧШЕГО СПОСОБА ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ОПАСЕНИЙ ЗА СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ, ЧЕМ ПОДУМАТЬ О ТОМ, КАК ПОМОЧЬ ДРУГИМ ЛЮДЯМ И ПОСТАВИТЬ НА ПЕРВОЕ МЕСТО ИХ ИНТЕРЕСЫ.

Тема боязни за свое положение достаточно сложна, и если вы неуверенный лидер, то вам может понадобиться помощь в решении этой проблемы. Но вот что я твердо усвоил на собственном опыте: нет лучшего способа избавиться от опасений за свое положение, чем подумать о том, как помочь другим людям и поставить на первое место их интересы. Когда вы это делаете, у вас пропадает желание тратить силы на поддержание собственной репутации и появляется возможность переключить внимание на то, чтобы помогать другим хорошо выглядеть.

Я усвоил этот урок через пару лет после окончания колледжа. Два года я играл в хорошей любительской баскетбольной команде, где все остальные игроки стартового состава были сильнее меня. Это, должен признаться, вызывало у меня определенные опасения за свое место в команде, несмотря на то что в ту пору я играл довольно прилично. Чтобы доказать свою ценность, я пытался демонстрировать индивидуальное мастерство на тренировках, но от этого становилось только хуже.

Перед одной из игр я принял решение, которое изменило все. Вместо того чтобы пытаться быть лучше других, я решил сфокусироваться на том, чтобы помогать им играть лучше. Так я им и сказал. В тот момент, когда я стал играть на них, а не на себя, все мои страхи исчезли, и я стал самым лучшим ассистентом в команде.

Если у вас есть опасения за свое положение, связанные с тем, что другие сильнее или непохожи на вас, начните играть на них. Если вы этого не сделаете, ваше лидерство только повредит команде, а не поможет ей.

6. Неспособность быть инклюзивным

Когда люди входят в вашу команду, но не чувствуют, что их считают полноправными и полезными членами коллектива, они разрывают связь с ним и не приносят к общему столу свои лучшие дарования и таланты.

В течение многих лет я учил людей находить общую почву с другими, чтобы начать процесс формирования связей и продвигать этот процесс, высоко оценивая людей и повышая их ценность. Я все еще верю, что это хорошее начало. Но сейчас подход к инклюзии и разнообразию во многом меняется из-за миллениалов. Недавно я прочитал материалы исследования, посвященного подходу миллениалов к выбору рабочих мест, и подумал: «Неудивительно, что в бизнес-сообществе меня так часто спрашивают, как взаимодействовать с миллениалами».

Исследование называлось «Радикальная трансформация разнообразия и инклюзии: влияние миллениалов», а отчет о нем был опубликован Университетом Deloitte. Исследователи пришли к выводу, что представители моего поколения беби-бумеров, а также поколения Икс рассматривают инклюзию как одну из норм нравственности, призванную обеспечить справедливое представительство в бизнесе всех групп населения, независимо от «гендерной, расовой, религиозной, этнической принадлежности и сексуальной ориентации». Беби-бумеры могут не видеть в разнообразии и инклюзии практической ценности, потому что их внимание сосредоточено на соблюдении правил, этике и равноправии.

В отличие от них, миллениалы считают разнообразие и инклюзию внутренними ценностями, позволяющими услышать голоса, способными оказать ощутимое и благотворное воздействие на бизнес. Цель не в том, чтобы просто объединить людей разных рас, религий и гендеров, а в том, чтобы объединить людей с разным бэкграундом, личным опытом, стилем и мировоззрением.

Для миллениалов не менее важно и то, как эти люди объединяются. Авторы исследования – Кристи Смит и Стефани Тернер – предлагают следующее объяснение:

При определении понятия инклюзии миллениалы фокусируются в первую очередь на объединении, высокой оценке культуры коннективности и использовании инструментов совместной работы для усиления воздействия на бизнес. В отличие от них, старшие поколения отождествляют понятие инклюзии с равенством, справедливостью и интеграцией, с принятием и толерантностью к гендерному, расовому и этническому разнообразию в рамках организации.

Миллениалы просто счастливы видеть за столом всех людей. Они хотят, чтобы каждый человек рассматривался как ценный контрибьютор, и считают, что настоящей инклюзии не существовало, пока они этого не добились.

Подобные различия в мышлении и подходе особенно сильно проявляются на рабочих местах, и данная тенденция будет только усиливаться. К 2025 году 75 процентов рабочей силы будут составлять миллениалы. В настоящее время большинство миллениалов считают степень своей инклюзии и вовлеченности в работу более низкой, чем у представителей других поколений.

• Миллениалы на 13 процентов чаще не соглашаются с утверждением, что они с радостью идут на работу.

• В целом, миллениалы на 13 процентов чаще не согласны с утверждением, что они чувствуют привязанность к организации.

• Миллениалы на 33 процента чаще не согласны с утверждением, что их работа оказывает воздействие на организацию.

Смит и Тернер предположили, что хороший лидер, поддерживающий инклюзию и разнообразие, поможет добиться полной вовлеченности миллениалов. Для этого лидерам нужно создавать «обстановку сотрудничества, в которой люди могут видеть влияние своей работы, понимать ценность, которую они приносят организации, и получать признание за свои усилия. Лидеры должны верить в открытость и прозрачность и доказывать, что когнитивное разнообразие в команде полезно для бизнеса».