Управляя эмоциями

Представление своей идеи руководству всегда вызывает эмоции. Вы чувствуете важность этого момента, ведь, в конце концов, это ваше детище. Если вы убедительно выскажетесь в пользу изменения важного рабочего процесса, вы напрямую повлияете на производительность компании или ее прибыль. Но если вам не удастся заинтересовать своей идеей, компания может понести ущерб, кстати, вместе с вашей карьерой. И к слову, в дальнейшем лица, принимающие решения, могут отказать вам, просто потому что сочтут вас слишком эмоциональным или не захотят обсуждать изменения уже принятых решений.

Исследования показывают, что наиболее успешно продают свои идеи руководству именно те менеджеры, которые уделяют внимание управлению эмоциями с обеих сторон. Ниже я познакомлю вас с некоторыми рекомендациями на этот счет.

Управление своими эмоциями

Рассказ вовлеченного человека, несомненно, заинтересует больше и даже послужит сигналом к действию. Но есть тонкая грань между вовлеченностью и негативными эмоциями, такими как гнев и бессилие. Излишняя эмоциональность может сослужить вам дурную службу, поскольку те, кто принимает решения, могут расценить вас как пустого критика, а не дельного советчика. Это порочный круг. Предположим, вы говорите о барьерах в процессе продаж и по ходу рассказа начинаете сильно драматизировать сложившуюся ситуацию, но слушатели, напротив, могут стать менее восприимчивы к вашим словам.

Исследования показывают, что люди, которые лучше контролируют свои эмоции (или по крайней мере то, что они демонстрируют наружу), гораздо комфортнее чувствуют себя, обсуждая проблемы с другими. Эффективные «продавцы новых идей» много внимания уделяют управлению эмоциями. А те, кто не смог убедить в своей точке зрения, часто понимают, что именно нахлынувшие эмоции помешали им получить одобрение.

Возьмем, к примеру, случай, когда одна женщина – руководитель отдела (назовем ее Светланой) выступала за гибкий график работы. Излагая свою точку зрения, она постепенно вышла из конструктивного русла и в итоге заявила, что в компании «все стало значительно хуже». Она была руководителем, и в ее прямом подчинении находилось 12 человек, а в отделе более 50 сотрудников. Некоторое время назад совет директоров попросил Светлану и нескольких других руководителей подготовить предложения по улучшению условий труда работающих матерей. На основании личного опыта Светлана была уверена, что только гибкий график будет верным решением, а заодно уменьшит текучесть кадров и повысит производительность труда на всем предприятии.

В докладе Светлана рассказывала только о своем примере, и, как поняла позднее, именно это и вывело ее из равновесия. Работающая на полную ставку мать двоих детей, она училась в магистратуре и одновременно переживала развод. Суть ее предложения была в том, чтобы разрешить работу допоздна в определенные дни, чтобы с утра заниматься в спортзале. Светлана обосновала это тем, что это поможет ей справиться со стрессом и набраться сил. Но ее начальник не считал, что стоит менять часы работы ради спортзала, и отметил, что она и так прекрасно выглядит, а вместо графика работы лучше менять личные привычки.

Вспоминая этот разговор, она отмечает, что очень расстроилась и в итоге заявила начальнику, что все эти предложения о помощи работающим мамам были просто пустыми словами. Впоследствии она пожалела о случившемся. Ее отношения с боссом изменились. Через год, когда проходили сокращения, он ее уволил. Шеф привел другие причины для этого шага, но Светлана уверена, что их ссора сыграла здесь ключевую роль.

Управление эмоциями других

Как бы ни важна была саморегуляция, нужно также понимать и управлять эмоциями лица, принимающего решения. Они в значительной степени могут повлиять на исход ситуации. В следующем примере инженер-разработчик технической компании (назовем его Степан) мастерски сделал это. Его целью было убедить генерального директора принять новую, более безопасную и дешевую систему очистки газа. К слову, прежнюю систему очистки газа директор утвердил всего год назад. Так вот, чтобы не заставлять генерального директора оправдываться, Степан начал свое выступление с того, что такой важный фактор, как оценка конечных потребителей, был попросту еще не готов на момент принятия прежнего решения. Тем самым Степан создал условия, когда директор мог объективно рассмотреть и сравнить две системы. Действительно, новая система эффективнее очищала воздух, а ее производство обходилось на 23 % дешевле прежней, и сейчас эти факторы смогли обсудить объективно, без оглядки на прошлые решения.

На этой встрече Степан сделал еще один полезный ход: он пригласил эксперта по биогазу, которого давно уважал и к чьему мнению прислушивался директор. Таким образом, Степан не просто снизил уровень негатива на встрече, но и создал условия для новых положительных эмоций. Кстати, убеждающие руководители постоянно используют этот метод для достижения результатов.

Поэтому, если вы хотите заинтересовать своими идеями других и получить на это ресурсы, следует не только проработать свой доклад, правильно выбрать время для него, использовать проверенные тактики убеждения, но и внимательно следить за эмоциональным фоном встречи. Помните про «болевые точки» – свои и своей аудитории – и продумайте, как с большей степенью вероятности получить положительный ответ.